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第22章 “互联网+”流程(1)

对很多传统企业来说,价值观之变是相当的困难,用新希望集团陈春花的话来说,“转型比创新更为艰难,因为组织的思维惯性力量实在过于强大”。但是,其实流程之变也非常困难,因为很多企业在成熟期所形成的流程,就是战略流程化、流程工具化的结果,流程就是公司战略和管理的体现。战略要变,流程就必须要变,可是原有的流程在很多企业已经被上升到“企业的基石”的地位。

刘芹强调读懂小米不能只看其商业模式:“小米设计了一套有颠覆性的模式,但更重要的是它为这个模式量身定做了一套组织能力。”我们坐下来,以旁观者的角度来看看,小米这只有趣的“达尔文雀”在组织流程上,有些什么样的改变。

“互联网+”时代组织也要变

我们早就听说小米的组织很扁平,小米研发部门的层级结构只有三层,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。七八个合伙人下面分别由主管们管理着七八个小组,然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师,级别都一样。表现好就加薪,但是没有晋升。这也意味着合伙人的能力要非常强,因为他们要管的事情很多。

这很有意思。为什么会这样?

以前有位管理大师叫作科斯,他在著作《企业的本质》中写道,企业的边界在哪里?他说,企业的边界关键是企业的管理成本,和社会的交易成本的比较。当企业的管理成本大于社会的交易成本时,自己做就不如买了,这时候企业就应该缩小。

我非常认可这套逻辑。在今天互联网导致的社会交易成本越来越低的情况之下,企业不但应该做小,更应该做平,否则根本就来不及对外界的快速变化做出反应。

小米的工程师直接面对用户,听取用户意见快速迭代产品,这意味着组织结构必须扁平化:如果有五六层、七八层的层级架构,工程师搞产品开发要跟七八个领导汇报,要等两三个月之后才有意见的回复,他们怎么会有胆量创新?

任正非2014年在华为的内部讲话中指出,未来的战争是“班长战争”:

“华为过去二十几年,一直采取中央集权的管理方式,为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋,为什么要集团冲锋?因为我们火力不强,所以要集团冲锋,搞人海战术,近距离的集中火力。而今天,我们的作战方式已经改变了。流程IT的支持,以及战略机动部门的建立,未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击。

“让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制必须及时跟上。我们子公司董事会的权力是代表资本的,以资本的力量来实施监督,但监控不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验,所以不能给子公司董事会赋予完整的权力,赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说,班长这个螳螂后面还有一个黄雀,黄雀不能轻易地抓螳螂,螳螂正在集中精神捕蝉,黄雀就不要去抓它,他方法不对可以总结啊,事后可以去讨论呀,事前事后都可以讨论。

“通过指挥权前移,来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来,机关将来就越做越庞大,成本就越来越高,不产生价值,最后的结果就是公司迟早要垮掉,很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻,我们要清醒地认识到,公司不能有一个庞大的机关,一定要把权力授下去。”

快速变迁的市场以及信息技术的发展,使得企业的权力下放变得必需且可能。

黎万强认为:

尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户,让用户参与,让他发表自己的意见,参与其中;尊重员工,从管理架构上、管理风格上给普通员工足够发挥的空间。

所以,他将“参与感”引入到了自己的服务体系中去,让每位员工都有机会发挥自己的聪明才智。

小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App,来激发内部员工的参与感。小米售后的员工可以用它随时提交服务改进建议,小米总部会有一支包括张剑慧在内的五人运营小组,其中只要有三人对建议点赞,就意味着其被采纳,任务会迅速下达,并分发到相关的成员,一般几天后就会实施完毕。

一旦某位员工的建议被采纳,系统就会自动发放米兔、小米配件等作为奖励,而所有的流程完全透明化,任何人都可见,由此激发了小米内部员工的参与热情,据了解,点滴系统现在每月都能收到上百条建议,其中被采纳并实施的有数十条。

小米网售后总监张剑慧介绍了点滴系统的运作细节:

你在处理这个工作的时候如果发现任何好的思路,或者你觉得这块不好,需要改进的,但是你可能自己没有这个能力,都可以往这个系统里面扔。这个系统是帮助我们自我进化和更新。比如有售后的同事提出,这个销售包装做得不好。怎么不好?其实塑封感觉很好,很平整,但是用户要想打开它,找一圈都找不到合理的打开它的办法,必须把它破坏掉。我们的员工在点滴系统里提出一个意见,塑封能不能像香烟盒一样加一个抽,撕开的时候很优雅、很漂亮,又保证了产品的完整性。类似于这样的建议,我们这个系统里面非常多。员工提了意见之后我们会怎么做呢?这个系统背后有一些人在关注,有一些我们内部能解决的,就马上解决,解决完了给提出问题的同事一个表扬或鼓励。如果不是我们售后台门的问题,我们就找其他部门,跨部门沟通来解决。所有提出问题并且得到采纳和解决的同事都有鼓励和奖励。

这个初衷我跟阿黎谈的时候,阿黎说,希望每个人都参与其中,大家帮我们自己改善。我觉得这种管理理念也是传统企业和互联网企业的区别,自我更新和进化的方式方法,也是我们跟别人不一样的地方。

小米给员工发挥空间的另一个例子是,客服员工都有赠送小礼物的权限,杨京津回顾了这一有趣的历程:

员工上线以后,因为把客户当好朋友嘛,如果有些问题的解决需要客户等待,你肯定希望他别焦虑,你希望他相对满意。老板又给了我们部门一个特权,员工如果觉得这件事情特别严重地影响了客户满意度,我们的确做得没到位,又必须让客户配合等待一段时间,这个时候员工有足够的权限赠送小礼物,无需申请,每个人都有这样的权限,直接赔就好了,直接送就好了,只要让客户能够耐心等待,能够相对开心,让他愿意支持我们,给我们时间和机会解决这个问题。

但在这项制度实施的第一个月,最多的时候一天也只赔了3单,客服部一天下来有不下10万的服务量,但是我的一线员工只赔了3单。员工有一种惯性思维,很害怕赔付,他怕这样的赔付尺度掌握不好,有可能赔多了,公司可能会批评,会说你怎么赔这么多。还有的员工会觉得,我要替公司省钱,跟客户在磨叽,其实可能就是几十块钱就解决的问题,一磨叽,最后用几百块钱解决。着就是一种惯性的对服务的认知。

后来我们就下死命令,你今天服务的特别喜欢的一个客人,你特别想感谢的一个客人,你要赠送他一个小礼物。小礼物是我们公司内部的一些配件,最贵的就是我们的移动电源。我们的配件属于物美价廉,有很好的一些产品,在网上也供不应求,比如电源,最火爆的时候,也是需要F码来买的。我们做了这么一个刺激之后,员工开始慢慢有了感觉。

杨京津对这种扁平化的放权式管理非常认同:

在别的公司,很多时候你是先出计划,计划要经过非常多的沟通,大家达成共识,再由老板确认,最终你开始往前跑。在我们这儿,老板经常说,这事你是专家你做主,我只要结果。对于我来说,感受到的就是放权放得很大,但因为老板放权很大,我天天自己就紧张,会想我这个事做得对不对,结果好不好?关注点就在事态的结果上。我把这种方法也复制到我的下一层,我的下一层再复制到下下一层。

MIUI研发总监李伟星反思MIUI的成功之道,认为小米的放权式管理起到了关键作用:

我觉得对比小米和传统软件公司,可能在工程管理上的差距不会太大。我觉得这不是本质,本质还是做事情的方式,是不是能激发工程师去发挥他自己的能力。传统软件公司的老板对产品的方向有很强的控制,下面的人可能得不到施展的空间,所以它是小部分人的智慧,小米这边是大部分人的智慧,我不敢说我们的人更聪明,但是我们三个臭皮将胜过一个诸葛亮,MIUI是集合大家的智慧一起把这个产品做好。这个系统的模块这么多,一个老总再聪明也不可能分太多时间在每一个模块上。

我2005年大学毕业,到了微软,那个时候是小伙子,想法特多,也非常有冲劲儿,对自己工作、行业有特别多的想法,作为用户也好,作为专业的工程师也好,都会有很多想法。比如电话,我会想到,怎么改进更好?但是在大企业,传统的开发模式是职权划分很明确,我在那儿做了四年半,其实都是在做相机的一些功能,只是团队里很小的螺丝钉。如果是跟工作无关,跟相机无关的想法,想要推动,完全不可能,连沟通都没有机会,自己的团队的想法,如果是产品方向的问题,也不一定能沟通。我现在印象很深刻的是,当时我想到长途电话能不能免费,大家打电话不花钱,但是接电话之前听十秒钟广告。在以前的开发模式下,我不是做电话的,我也不能影响到产品的方向,有这个想法也就到此为止了。

MIUI团队跟微软不一样的就是他们的职能的分布没有那么明晰,说你只能做这个事情。举例子来说,像产品,在微软就是负责人决定我们的功能该做什么样的,底下的产品经理会去细化这个工作。但是MIUI这边是所有人一起参与前期的讨论,有经验的行业的开发者也好、测试也好,会在一起讨论这个,去讨论我们这么做对不对,如果是这么做,具体该怎么实施。整个团队一起群策群力的,这个跟大公司不一样,大家的感觉是在做一个事业,而不是感觉自己在做一份工作。

我现在做MIUI,首先就是作为一个用户,我有很多想法,对应的工程师也好、产品也好,可以很容易就在一起聊这个事情,大家不会对跨界这个事情有多么的反感,大家都是想为用户做一个好产品,直接讨论功能。讨论完了如果真的是个好点子,基本上就开始推进做了。

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