（3）从资历文化向绩效文化转变
现在我国的很多企业包括很多已经发展壮大的民营企业中都依然不同程度地存在注重资历而不是业绩的现象。那么，在绩效管理不到位的情况下，很多企业在确定薪酬、晋升以及福利待遇上，都会在一定程度上将资历加以考虑。这种情况非常不适合发展速度快的企业尤其是知识型员工所占比例越来越大的企业。要想让企业继续发展下去，能够在更广阔的平台上发展，我们的企业必须突破旧观念，抛开资历，通过加强组织的绩效管理，形成一种以绩效而不是资历为基础的新文化。当然，绩效文化是需要制度来作为基础和保证的，必须将绩效作为对员工在组织中的作用及贡献进行评价的基础，而不是将资历或者是其他个人特征作为评价员工的依据。同时，绩效文化并不是与资历相对的，在资历能转化为最终业绩的前提下，就成为了绩效。在这一点上，我想，由于文化是以制度为基础的，因此，要想实现这一转变，企业首先要进行制度的“改造工程”。尤其在国有企业，绩效考核制度还没有建立，很容易出现这样一种情况，干得多与干得少是一样，那么，请问，企业怎么样才能让员工体会到“差异”在哪里？既然没有“差异”的区别，就没有激励的存在；没有激励的作用，员工自然就不会有工作的主动性，更谈不上创造性。也许有的员工会想：我每天都是按时保量地完成自己的工作任务，我是一个合格的员工。但是，在竞争这么激烈的今天，企业已经不再需要只是一个合格的员工，而是需要一个优秀的员工，能够保证工作的保质保量地完成，是一个合格员工的主动性，而优秀员工是要有工作的创造性，能够令自己的工作拥有为企业创造更多价值的“能量”，由此可见，企业的绩效制度对于企业的发展是多么的重要，如果我们的国有企业能够真正建立起绩效文化，可以说，企业就具备了发展的原动力和潜力。
（4）从本位文化向团队文化转变
长久以来，传统的官僚层级制和金字塔型的组织结构造成了在我国的很多企业中都形成了一种以自我为中心的本位主义文化，几乎所有的部门或者员工都在强调自己的重要性。在我国的国有企业中，很多部门都是一个“独立体”，他们之间的沟通和信息传递是垂直的，要么是自上而下，要么是自下而上，总之不是通过横向传递来实现的，各个部门都在干着各自的事情，各不通气，各不认同，这样一来导致工作效率低下，企业内部信息传递缓慢，很容易失真，另一方面也使企业的决策速度和对市场变化作出反应的速度很慢。试想，这样一个企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟吗？肯定不能。因为就是这样一种没有整体意识、全局观念和合作能力的组织是注定不可能有发展前途的。20世纪90年代在国际企业界风行一时的组织结构扁平化和流程再造等思想，其直接作用就是现代企业的组织结构正在经历一个从垂直型向水平型转变的过程。同时，对于中国的企业而言，也必须努力从本位主义的文化向团队文化或者协作文化转变，从而将单个的个人的力量以及部门的力量转化为一种整体的力量，使得所有的部门和个人都来围绕一个共同的目标并协同性地开展自己的工作。
（5）从封闭文化向开放文化的转变
相信我们都能从社会的各个领域感受到，我国的开放程度比以往提高了很多，但是悲哀的是，我们在其他很多方面都真正做到了开放，而我们的企业在经营和运作的过程中，却依然是关起门来做自己的事。从来不去及时了解和把握企业管理的最新趋势和最优管理实践。这种文化的封闭性同时也表现在企业内部不同的职能领域以及部门之间，由于我们前面提到的本位主义以及长期的工作习惯，很多部门不注意去与其他部门和同事进行有效的沟通和交流，自然造成部门之间甚至同事之间的相对封闭，而这种封闭不仅导致员工的工作满意度受挫，而且在很大程度上是以牺牲企业的整体业绩为代价的。由此，我们的企业必须要注重内部部门之间以及员工之间的开放性以及企业对外的开放性，这样，企业一方面能从外部不断获得新的信息、技术、各种资源包括优秀的人力资源，另一方面又能够通过企业内部不同部门以及员工之间的观点、信息的交流、沟通、碰撞、整合，确保对企业所获得的各种外部资源的有效利用，同时还能够提高员工的生活质量，而这样的企业无疑才是有生命力和竞争力的。
（6）从自满文化向学习文化的转变
近年来，我国的很多企业不同程度地增加了培训和开发的投入，在意识上对人力资源概念有了全新的突破，但是也存在着这样的问题：尽管企业提供了很多培训的机会，但是员工尤其是各级管理者却缺乏积极参与以及有效利用培训资源的动力，结果导致企业花了很多钱，却没有见到应有的效益。比如，国内的很多企业为了提高管理者的素质，为他们提供了很多培训的机会，但是，这些受训者的学习积极性却并不高，学习效果也很一般；又比如，有些领导天天大讲学习，但员工却并不买账，成天不思进取……在这些企业中之所以会遇到这样的学习障碍，一是企业的领导者有责任，二是最重要的一个问题：在组织中缺乏激发学习动力的制度环境，即企业的人力资源管理制度不健全，晋升、工资水平、加薪以及职位调配等决策往往与员工的能力和业绩脱节，从而使学习的员工并不能因为学习而受益。在有的企业中还存在着这样一种情况：如果一个人能力强，除了完成自己的工作外，还要在领导的安排下去完成他人的工作，这样就会在工资水平等其他待遇没有变化的条件下使员工的压力反而加大了，而反观那些能力不足而且也不学习的人，他们也不会因此而受到任何惩罚。这样一种制度背景当然会导致整个组织中的管理者和员工缺乏学习的动力。因此，真正将人力资源的培训和开发纳入企业管理系统，并且希望提高广大管理者和员工接受培训的积极性，同时改善培训效果的企业，就一定要注重以学习和改善为导向的人力资源制度建设，事实上，像技能工资、年薪制以及以绩效为导向的晋升等制度体系，都有利与这种文化的形成。
又有人认为，建设什么企业文化？企业的主要目的是赢利，就应当把所有重心转移到经营上来，只要企业能赢利，有没有企业文化又有什么关系呢？员工不是照样说企业好吗？在这里，我们需要说明的是企业文化并不排斥经济利润，经济利润是企业文化的目标之一，企业文化可以促进企业的经济利润的获得。企业文化追求的是社会意识、道德标准、价值观、具有动力功能可持续发展的经济运行系统。所以，我们需要思考的是：也许，我们可以多为企业文化加点什么？如果企业文化只是被当作一种新的管理手段来使用，而不是以造就人才为目标的新管理哲学，那么企业文化将面临着各种冲击：如企业改制、领导变动，或者员工离开这种氛围时，只是被当作手段的企业文化所曾经达到的效果将会受到重大冲击，其效果也可能会丧失。在许多企业里，企业文化只是为企业和企业目标服务的文化，不是为员工全面发展、为员工的生活服务的文化。
当我们把员工的人生观、价值观与工作理念进行有机整合和提升时，当我们把工作与生活不再分裂而协调一致时，当我们不再将企业文化当作服务于企业目标的一种手段而是当作每个员工人格健康的一种支持和保障时，当企业文化不再只是关注企业的发展而关注于每个员工的个人发展，并在两者中形成良性互动时，企业文化才能为自己找到科学的归宿。
由此我们看出，企业文化建设的深入发展，必将带来一场管理的革命。企业文化建设实际上主要是企业人员思想体系的变革，也就是思想观念的变革和行为方式的变革。基于思想革命和管理革命基础上的企业文化建设，将成为构建企业核心竞争力和长期战略管理优势的重要基础。只有认清了企业文化建设的这一实质，从观念到行动产生积极的转变，并找到有效的实施办法，企业才能真正实现从传统管理到现代管理的转变，才能真正抓住企业文化这个灵魂为企业赋予新的生命，才能真正实现企业管理水平的提升。
参考文献
[1]李兰等着.企业家与企业文化.北京：机械工业出版社，2005
[2]魏杰着.企业战略选择.北京：中国发展出版社，2002
[3]刘光明着.企业文化.北京：经济管理出版社，2002
