与任何人沟通不可或缺的因素是：了解对方的决策方案。当你需要试图说服某人时，你通常要预先假扮对方的角色才比较妥当。
与客户沟通是企业领导工作的一部分，但很少有人意识到这也是他的决策工作的一部分，因为与客户沟通的捷径就使双方的决策方案尽可能贴近，避免妨碍沟通。
一次不行就多跳几次
尽管最好的决策可望不可及，尤其是在时机不允许你精雕细刻决策的时候，一定要在相对一个完善的决策指挥下，尽可能为企业创造最大利润，这是企业主管义不容辞的责任。这就要求学会多跳几下的功夫，才能接近最好的。请看一个春兰公司的“三级跳”吧。
1986-1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。“春兰”要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策：即：“3·5工程”，这个规划要求：从1987~1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。
第一步决策：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而做的决策，一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。将欲取之必先予之，芜蔓不除，新枝安壮？
第二决策：“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而制定的决策，那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭藉当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调，3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步决策：“引消同步，软硬并举”，这是根据企业发展需要而作出的决策。世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，追在眉睫。几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。不久，“春兰”又拆资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特工艺体系。
第四步决策：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而做的决策。直到20世纪80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水20吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换掉表，还要重新接线，很不方便。国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。
经过4年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3·5·1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
兵法云“陷之死地而后生，置之亡地而后存”。十多年前的春兰公司困难重重：设备陈旧，工艺落后，身处空调列强的包围之中。为了求得生存与发展，春兰公司将自己的后路斩断，背水一战，作出了四年公司的工业总产值必须跃过“3·5·1”三级跳决策，它体现了一种不畏强手，敢于胜利的大智大勇的拼搏思想。当然，在这种拼搏思想的背后，必须辅之以周密的部署，春兰公司通过收拢五指，握成“拳头”；让开大道，占领两厢；引消同步，软硬并举；大量运用先进技术等几步棋，将三级跳决策逐步落实，体现了一种冷静的慎战思想。
在激烈的市场竞争中，企业要应付竞争的压力和生存的危机，除了要有胆识外，还要有谋略，既要能大胆决策，更要有精心计划组织实施的策略。
决策之前，先做准备
如果有人的目的就是想要个孩子，也行动了可就是没有效果，其实也就跟没有行动毫无区别，因为他没能让他妻子受孕。决策也是如此，怎么办才能防止此类事情的发生呢？
先对同题进行归类，这样就能明确必须由谁来做决策，在决策时必须征求谁的意见，决策作出后必须通知哪些人。如果事先不做归类的工作，最终决策的有效性将会受到严重的影响，因为只有归类之后才能使人明确哪些人该于哪些事情，才能使决策转化为有效的行动。
归类的原则共有4点：
①决策的未来性（一种行为方案的时间跨度及需要作出相反决策的速度）；
②决策对其他领域及职能部门的影响；
⑧决策包含多少方面质的考虑；
④决策的惟一性或周期性。
这样的归类方法可以确保一项决策真正对企业有利，而不会在牺牲整体利益的前提下只解决眼前的或局部性的问题。这一办法还可以根据企业整体目标和每位经理自己所经营的单位的目标来对问题进行归纳和分类。这样就可以迫使经理从企业整体角度来观察他自己所面临的问题。
弄清事实是绝大多数关于决策的教科书上必然会提到的一条规则。然而，只有弄清问题并对问题进行分类之后，弄清事实才有可能。在这之前，是没法弄清事实的，最多只能得到一些数据。弄清和分类能让你知道哪些数据是与决策有关的，这些有关的数据就是事实。这样，经理就能摈弃那些有趣的但却无关的信息，就能看清哪些信息是有用的，哪些信息会使你误入歧途。
在了解事实时，经理必须自问：我做这项决策，需要什么样的信息？他还得确定自己所拥有的信息中哪些是与决策有关的，哪些是对他有用的，还需要哪些额外的信息，应该做些什么事来获取这些信息。
这些工作并非都是机械性的，对信息还需做熟练的、有想像力的分析，还需进行仔细的审察，看有没有潜在的种种迹象可以说明问题被弄错了。换句话说，“弄清事实”只是一个侧面的工作，而使用信息作为手段来测试你的整套做法是否有效，也显得同样的重要。
一家商业杂志主管发现财务拮据，于是，找出问题的症结在于广告费率。然而，对事实和数据作了一番分析之后，他们终于看到了过去从未想到过的情况：他们发现杂志销售最为成功的时候，正是杂志能向订户提供大量消息来源的时候。订户们对厚厚的月刊已经读厌了，他们缺少的是短小精悍的薪闻刊物。于是就在分析读者数据的基础上，对整个问题重薪做了判定。如何才能将刊物变成为新闻杂志？最后的方案是：出一个周刊。这个方案十分正确，事后所取得的成功充分说明了这一点。
经理永远不可能获得所有他想要了解的事实。大多数决策都只能在不完全了解情况的基础上作出。出现这种情况，一则是因为没有现成的信息，另一则也是因为要获得完整的信息需要花费太多的时间和金钱。做正确的决策并非一定要了解所有的事实，但是决策者必须要晓得自己还缺少什么信息，否则就难以判断决策将会涉及到多少风险，也难以判断所提出的行动方案的准确程度和可靠性到底如何。没有什么会比在信息不完整、不确切的基础上试图做正确的决策更靠不住的了。如果得不到所需要的信息，那就只好进行推测了。这些推测是否有根据，那就只能看事后的事态发展了。对作决策的经理来说，医生的一句老话很适用：“最好的诊断学家并不是做过很多正确诊断的医生，而是能及早发现并纠正自己诊断错误的医生。”
而经理想要这样做，他首先必须了解在哪些方面他还缺乏信息，所以不得不做一些推测。他一定要先弄清还有哪些情况心中无数。
要想行动有效，决策者必须做好行动前的准备工作，不能松松垮垮，不见成效。
效益会有的
人们将大量时间花在“推销”解决办法上，那是浪费时间。企图推销一项解决办法的这种做法，不是做得太少就是做得太多。这种做法讲究的是只要有人“买”就行了。但是，经理决策的实质是要别人去贯彻执行，使决策生效。经理的决策总是涉及到别人应该做什么事。因此，只是将决策买回来是远远不够的，人们必须要将其当成自己的决策才行。
说到“推销”就会引出另外一个问题。什么才是正确决策，就要由“客户”的需要来决定，不过这是一条有害的、骗人的原则。什么是正确的，应由问题的性质来决定，而“客户”的愿望、需求和能否接受与决策的正确毫不相干。如果决策是对的，那就必须引导人们接受这一决策，不管开始时他们是否喜欢这一决策。
所以，如何才能使决策生效呢？首先，要做好行动前的“推销”工作。其次，要有充分的解决问题的决策方案。最后，任何解决方案必须要在行动上生效才行。
假如不得不花时间去推销一项决策的话，那说明准备工作尚未做好，在这种情况下要使决策生效也是很难的。不应该将介绍决策的最终结果太当…回事，尽管根据最古老的基本修辞规则，向人们介绍决策时，总应该采用人们最熟悉、最能理解的语言。
虽然该词听起来让人觉得有问题，但“推销”决策却指出了一个重要的事实：管理者决策的性质就是要通过其他人的行动来使决策生效。“做”决策的经理实际上并没做什么决策，他只是设法弄清问题，制订出目标及规则，给决策分类，将信息做一番归纳，设法寻找可供选择的解决问题的方案，通过分析判断挑出解决问题的最佳方案来。然而，要使解决方案成为一项决策，还必须要有行动，这恰恰就是做决策的经理拿不出来的东西。经理只能与其他人进行沟通，告诉他们应该做些什么，鼓励他们将应做的事情做好。只有当他们采取了正确的行动时，决策才算被真正地完成。
要将解决方案转化为行动，那就要求人们懂得自己在行为上必须作出哪些改变，以及与自己一块工作的其他人在行为上也必须做哪些改变。他们需要学习的是以新方式行事所必须的和最基本的东西。如果这项决策要求人们一切从头学起，需要他们彻底改头换面，那就是一项差劲的决策。有效沟通的原则就是要用精确、明白和毫不含糊的方式指出重大的偏差，说明哪些是例外。这样就能做到既经济又准确。
但是，调动积极性是个心理问题，因此它受不同规则的支配。它要求每项决策都能成为那些将决策转化为行动的人的“自己的决策”。这反过来也意味着这些人应该以负责的态度参与决策。
当然，他们不必参与弄清问题的过程。首先，经理在弄清问题和将问题进行分类之前并不知道谁应该参与。只有在弄清问题之后，经理才会知道决策会有哪些影响，会对谁有影响。在搜集信息阶段，他们不必参与，通常也不宜参与。但是，那些需要贯彻执行决策的人总应该参与到制订可供选择的方案这项工作中来。顺便说一句，这样也有利于提高最终决策的质量，因为它可以让经理看到自己可能会忽略的地方，帮他了解隐藏着的难点，使他发现某些可用但却尚未用过的资源。
因为决策会影响到其他人的工作，因此决策必须要能帮助这些人实现他们的目标，协助他们开展工作，使他们做得更好、更有效，让他们有更大的成就感。它不应该是一项只用来帮助经理提高效率的决策，也不应该是一项帮助经理更容易地开展工作或者帮他获得更大心理满足的决策。
使决策生效不是一蹴而就的事情，决策者必须有足够的耐心和细心。
先有想头，后有彩头
这种的经验每个人都有——之前也不想一想，自己到底想干啥？就盲目采取行动，结果自然是费力不讨好。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过，卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲领，也是通常最容易引起争论的地方。
最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的一致看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们总是先有想法，然后再采取行动。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。
