一个企业的形象，通常通过企业自己提出的经营管理口号而得到落实。因此，一些国际知名公司十分懂得管理口号与生产效益之间的关系，他们常常提出响亮而易理解的管理口号，让每个员工将公司目标化为自己简单而实用的目标。例如丰田汽车公司就提出了“让汽车成为大家的东西”这样响亮而易理解的口号，使整个公司围绕着这一口号制订了务实而易达到的生产计划。例如：
（1）寻找自己在管理上的问题，建立独具特色的生产方式
丰田汽车公司在自身发展过程中，通过对日本与美国的比较和分析，找到了日本在生产管理上存在的弱点。为了改变生产过程中因严重脱节而造成的浪费现象，丰田公司实行了独特的传票卡制度，也称丰田生产方式或看板管理。
（2）实行建议制度
丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，还实行了建议制度。
丰田公司积极鼓励每位员工提出生产管理方面的合理化建议，然后对每项建议，公司都认真研究。只要能提高公司的经济效益，公司都积极地采纳，并给予报酬，发给奖金。
（3）生产新型车和建立新工厂同时并举
生产“皇冠”车的元町工厂、生产“卡洛拉”车的高冈工厂等，都是伴随着新车的开发而建立起来的。这样做，可保证新型车快速形成生产能力，及时投放市场，并形成多元产品系列。
（4）重视技术创新
近年来丰田研制了世界上最尖端的车体生产线，以配合多品种、小批量、成本低的柔性生产线。其最显著的特点是，在车身装配方面，采用新开发的技术，使得车型更换的时间可缩短为原来的1/5.1985年，丰田还制订了“将高科技定位在汽车上”的战略，力图以电子技术改善汽车的行车性、节能性、安全性、舒适性等。
（5）建立广泛的销售系统
丰田公司为了扩大销售的范围，通过员工的努力，建立了广泛的销售系统，使公司营销网非常发达，并制订了合理的销售策略。在价格制订方面，丰田是按“多少钱才卖得出去”的标准来制订价格的。丰田汽车刚一投放市场，往往实行低价促销的市场政策，售价甚至可能比成本还低。待需求增加了，大批量生产成为可能时，公司才可逐渐赚到利润。在刺激市场需求方面，丰田的产品常常不断降价，以激发社会上潜在的购买力。而在国际市场上，丰田采用了“迂回进攻”的销售策略，先在发展中国家试销，改进后，再向美国市场发动攻势。目前，为逃避贸易壁垒，丰田还与通用公司等合作在美国本土上建立移植工厂，以扩大在美国市场上的占有率。
从以上可以看出，一个能够让人人理解并具有号召力的经营口号往往能够决定企业的生产速度和效率。“让汽车成为大家的东西”，这一富有远见的经营口号将整个丰田公司带进了一个崭新的生产时期。
从另一个角度来说，始终如一的商业管理口号对于一些老主顾来说，更具有较大的吸引力，这是因为人们的心中或多或少都存在着一些怀旧的心理，如果能对其加以利用，就有可能获得良好的效益。
例如，理子是个很有抱负的年轻女子，大约在几年前，她在横滨开了一家很漂亮的酒吧。理子在开始时信心十足地对朋友说：“我一定要把这个酒吧变成横滨最高雅的地方。”但时间如流水一样过去了，理子酒吧客人的水平却越来越低，一些曾经是理子好朋友的作家、艺术家们不上门了，流氓阿飞却成了座上宾。这是怎么回事呢？很多朋友都不解地问理子，理子叹了口气。原来，在酒吧刚开业时，她手里的资金不够充裕，就想尽快收回借出的款子。她雇用了黑社会人物帮忙催收，结果使许多正派的人不敢再上门了，理子最初想达到的目的已经破灭了。
假如当初理子不怕艰辛，不依靠黑社会的力量，自己解决资金不足的问题，怎么会出现这种结局？理子的教训是非常深刻的，经营的口号是想建成正派高雅的酒吧，而在行动上却雇用黑社会的人帮忙，口号与手段之间的矛盾实在太大了。
人要确定一个好的经营目标很是不容易。目标确定后，不论遇到什么样的挫折困难，都不能使用违背初衷的手段。否则就会像理子那样遭到失败，所以我们说：目的与手段的一致性也是成功的一大保证。
