二、标准成本的计算过程
该酒店实行电脑化管理，这为实施标准成本控制带来了方便。餐饮部在实际的经营过程中只需将每一种菜肴、酒水、点心的售价和标准成本价格事先输入收银系统，在任何时候运用酒店电脑系统都可以取出各餐厅各种分类的销售收入、标准成本、标准成本率等指标的电脑报告。但在实际操作过程中，部分餐厅存在如下原因，往往使电脑不能处理出标准成本：
1.宴会餐厅餐饮以及零点餐厅中按标准就餐的团队餐和酒店公共用餐由于标准及菜单经常变化，导致成本随之变化。
2.餐厅推出特选、临时性特别菜肴等电脑中无标准成本价格的品种。
3.餐厅收款员不能准确地按照货号输入订单菜肴而大量使用电脑中食品或酒水功能键，使电脑无法按菜肴品种进行区分统计。在这种情况下就需要成本组按照每一张未识别账单后的宴会菜单或餐厅订单进行单独统计，达到各餐厅销售的全部品种才能计算出标准成本。
三、标准成本分析
实施标准成本，分析是控制的关键。当月末财务人员将餐饮标准成本计算出来时，其结果与当月餐饮部实际耗用成本往往差异较大，这就需要分析影响实际成本差异的正常因素和不正常因素。
（一）影响实际成本差异的正常因素有：
1.酒店经营过程中向客人提供的免费欢迎酒水，房间内赠送水果、食品等。
2.免费客人的餐厅消费。
3.没有即期收入的饭店内部公关消费和饭店高级管理人员的消费。
4.当期餐饮原材料价格与制定标准成本时期有变化幅度。
（二）影响实际成本差异的不正常因素有：
1.食品、酒水供应储存过程中产生损耗、短少，但由当期实际成本承担。
2.食品粗加工过程中出净率提高或降低。
3.食品烹饪过程中产生损耗或漏洞，如加工用量不当造成浪费、质量不合格食品不能出售、跑冒滴漏等。
4.餐厅销售过程中管理不当造成收入和成本流失，如不按照订单出菜甚至无订单出菜等。
5.厨房、餐厅经营过程中合理的综合利用可以降低成本消耗，如用鱼头、鸭骨、碎牛肉等做汤，用自助餐厅客人未用的剩余水果做水果色拉等。
在分析的基础上，将影响实际成本的正常差异因素，根据酒店内部有关统计单据、报表计算结果，逐一剔除出来，然后再与当月实现的营业收入的标准成本进行比较，这个差异结果就是当期实际成本与标准成本的差异，这个差异的大与小完全反映了酒店餐饮成本控制水平的低与高。在认真分析、寻找出不正常的影响实际成本差异的原因，管理方可据此采取相应的控制措施。
讨论题：
1.餐饮企业实施成本控制的难点在哪里？
2.实施标准成本控制法应注意哪些问题？
案例6.2星巴克成功的秘密
从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。
1986年，霍华德·舒尔茨购买并改造了星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及着名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析世界前100个品牌中，宝洁公司的“帮宝适”（Pamper）品牌排在第92位（星巴克排名第88位），其每年在广告上的支出大约为3000万美元。
那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？
事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。
当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东的合作关系——使客户参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。
星巴克的历程
1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费群体占总人口的75%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。
现在，美国52%的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人不定期饮用咖啡。
20世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年中飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。
1990年，星巴克开始盈利，但只有充足的资金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日，星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。
星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年，星巴克已经在美国开设了1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。
星巴克在以绿茶为主要饮料的国家获成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%，达到1.81亿美元。星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道： 知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱并很具竞争力，两者缺一不可。
舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。
在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。
星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”，说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
