（3）现金流量表，即资金来源和运用表。除了标准的资产负债表和损益表外，许多公司还以现金流量表或资金来源和运用表的形式公布财务数据。这些报表说明本财政年度资金的来源（例如：来自经营、减少应收账款、出售投资等），以及用于何种用途（购买设备、支付股利、归还应付账款等）。现金流量表不能与损益表相混淆。现金流量表表明资金是如何运用的，而不是形成了多少利润或亏损。现金流量表反映企业盈利模式和支出结构是否合理，对企业的可持续发展有重要的作用。
2.预算控制方法。
预算控制是财务控制最常用的方法，它的前提是计划，预算是计划的货币化方案，是计划执行的各项费用标准，是保证计划目标得以实现的重要手段。
（1）预算。是指完成给定时期的计划活动所需资源的数字陈述。因此，预算被广泛应用于组织不同层次的计划和控制活动。预算得以广泛应用的具体原因如下：
首先，预算是用货币形式表示的，可以很容易将其作为衡量组织各种活动的成效，如雇用和培训职工、采购设备、生产、广告和销售等指标。
其次，预算的货币性意味着它可以直接传递组织的关键性资源——资本、组织的关键目标——利润的信息。
第三，预算为某一特定时期（通常为一年）组织的绩效建立了一个明确无误的标准。在考察这一特定时期的某一区间时，可以将组织的业绩与预算相比较，以找出偏差并加以修正。
除了作为一种主要的控制手段外，预算还被作为一种协调组织活动的重要手段。
在制定预算过程中，管理者与下属相互沟通、相互协调，有助于规范并整合组织成员的活动。
（2）预算制定过程。通常当管理者得知高层管理者对下一年的经济预测、销售与利润目标，以及预算必须在何时编制完毕的时间表以后，就开始着手编制预算。高层管理者提供的预测和目标是编制预算的指导方针。
对组织而言，自下而上的预算编制过程具有很多优点。首先，管理者对自己的需要更了解，可以给高层管理者提供更现实的建议；其次，管理者不可能忽略某些关键性因素或可能阻碍预算实施的缺陷；再次，管理者更愿意接受和实施自己亲身参与形成的预算；最后，当个人积极参与对他们本身有影响的决策时，士气和满意程度都会有所提高。
基层管理者参与预算形成的过程与多层次计划过程比较相似，基层管理者根据上级管理者下达的指令来准备预算建议书。然后部门经理审查下一层次提出的预算，并协调下属各部门之间的预算，汇总后编制部门预算。这些预算接着被送到更高一层管理者手中审批。持续这个过程，直到所有的预算都被编制完毕，由总会计师或预算主任汇总，并送交预算委员会进一步审查。最后总预算被提交高层管理层审批。
（3）预算的种类。预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
1）经营预算。经营预算是指组织日常发生的各项基本活动的预算。在企业中，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中，最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出并获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，又称为生产计划大纲。在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。
2）投资预算。投资预算是对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长的时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
3）财务预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。
需要指出的是，前述的各种经营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
现金预算。主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预箅后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，我国最常见的是按季和按月进行编制。
预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并用作预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算之一。
预计资产负债表。主要用来反映企业在计划期末那一天的预计财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。
（4）可变预算和固定预算。如果以年销售额l200万美元为基础制定的费用预算，在销售额升至1500万美元时会完全不适用。因为生产的产品增加时，制造费用相应也会增加。为解决这个问题，管理者就应借助于可变预算（也被称为弹性预算、移动规模预算和分步预算）。固定预算表示在某一特定产量下的所需费用，而可变预算是随产出水平变化而变化的费用水平。这样，可变预算就可以比较公正、客观地反映出成本与产出的关系。
在编制可变预算时必须考虑三种类型的成本：固定成本、可变成本和准可变成本。
固定成本。固定成本只随时间的流逝而累积。例如，在许多企业里，管理人员的月工资、保险费支出以及租金和研究费用，在一定范围内不随活动量的变化而明显变化。
可变成本。可变成本是直接随工作量变化而变化的费用。如生产的产品越多，需要的原材料数量就越大。
准可变成本。准可变成本是指那些虽然随工作量变化而变化，但与工作量变化不是呈比例变化的费用。准可变成本常常代表企业费用中的主要部分。例如，短期的劳动力成本通常是准可变的，销售总成本一般也不直接随销售量变化而呈比例变化。
在设计这些预算时，管理者应将其总成本分解为固定成本、可变成本和准可变成本等不同部分，这将会产生更准确、更实用的预算。
可变预算最适合应用于作业具有重复性、会发生很多不同的费用且可以准确估计的部门。可变预算方法的主要缺点是编制预算的成本通常比较高。
3.审计。
作为财务控制方法的重要补充，审计对组织财务控制的作用为大多数组织所接受并广泛采用。对大多数公众而言，审计一词是与差错相联系的。虽然实践上差错是审计的一个重要方面，但审计的含义远不止于此。从证实财务报表的诚实和公正到为管理决策提供关键基础资料，审计有许多重要的应用。
（1）外部审计。外部审计是对一个组织财务账目和财务报表进行独立评价、核实的过程，如对资产和负债进行核实、对财务报告的完整和准确性进行核实等。外部审计是由组织外部的注册会计师公司或注册会计事务所实施。其目的不是为企业准备财务报告，而在于证实企业在编制财务报告和对资产负债进行估价时遵循了一般的会计准则。外部审计在鼓励诚实方面的重要作用不仅体现在财务报表准备方面，而且体现在组织的实际经营中。外部审计是针对组织内部真实性的一种主要的检查系统，它发生在组织的某一运营期结束并已编制完财务报表之后，通常不作为控制组织目前经营的主要工具。但是，定期审计对管理部门而言，是一个很强的约束，这会使组织不至于做出日后可能会被审计出问题来的尴尬事。
（2）内部审计。内部审计是由组织成员进行的，其目的是保证组织的资产得到有效保护，以及为财务报表准备的数据具备足够的可靠和准确性。内部审计也帮助管理者评估组织的经营效率和控制系统的效果。因为内部审计集中于组织的经营，所以又被称为经营审计。
二、经营控制
（一）经营控制概述
经营控制，也称作业控制。从组织的运作过程角度看，经营控制指的是对组织资源转化过程的控制。它是组织资源投入和产出成果之间的中间阶段。经营控制的目的是保证整个转化过程中的成本最低（各种物料消耗），保证转换的连续性和节奏性，缩短转化周期，保证和提高产品或服务质量。
1.经营控制的必要性。
企业的生产目标、生产方式和方法都必须适应生产环境的变化，在以多样化为特征的市场需求条件下，组织的资源转换过程日益重要且复杂。
（1）产品更新换代速度加快。由于科学技术的飞速发展，市场竞争的日益加剧，产品的更新换代速度正以前所未有的规模和态势向前发展。一件新产品从构思、设计、商业性投产在19世纪大约要用70年的时间，在20世纪第二次世界大战之前缩短为40年，“二战”后到60年代中期缩短为20年，70年代则缩短为5～10年，而目前仅需要3年或更短的时间即可完成。同时，各种新技术、新发明的应用周期也愈来愈短。
电动机经过了65年，电话经过了50年，电视机只经过了12年，子弹只经过了6年，晶体管只用了3年，而激光仅用了1年时间。据统计，美国机械产品每隔20年全部更新一轮，电子产品每10年更新一轮。在美国，食品的70%是近10年开发的新产品，医药用品有50%是近5年研制的。产品更新换代速度加快，必然对企业的资源转化过程提出了更高的要求。
（2）产品寿命周期缩短。它与产品的更新换代速度加快密切相关。产品寿命周期一般要依次经过开发、成长、成熟、衰退后退出市场。该周期的缩短和竞争的压力，要求企业必须努力将产品、服务在最短的时间内推到市场上并迅速形成规模。
（3）买方市场的形成。国际市场的一体化和市场经济的不断完善和发展，导致由卖方市场向买方市场的过渡已经完成。在买方市场下，要以满足消费者需要为中心，企业生产什么，生产多少，甚至如何生产都取决于消费者。企业的资源转化系统必须适应这一变化。
2．经营控制的主要内容。
（1）原料／物料控制。形成产品实体或在产品或服务形成过程中的各种物料消耗是构成产品成果成本的重要内容。如为保证转化系统对物料的需求的订货量与订货期间的选择；保证物料仓库管理方法和半制品、在制品的管理控制等。
（2）生产控制。生产各种各样的产品、进行各种服务，需要协调大批职员和各种设备之间的活动。
（3）生产进度控制。它涉及在资源转化过程中人、物料、设备和时间及信息的组合优化，没有生产进度控制，就没有高效的生产。
（4）产品质量控制。质量是企业的生命。质量是设计出来的，是在转化过程实现的，没有资源转化过程的质量控制就没有产品和服务的质量保证。
3．经营控制的作用。
（1）保证转化过程的效果，以降低各种物耗、库存费用。
（2）保证转化过程的高质量，以稳定和提高产出产品和服务的质量。
（3）保证转化过程的速度，通过对转化过程中生产技术组织水平的提高，加快转化的节奏，提高产量。
（二）经营控制的常用方法
这里主要介绍原料／物料控制的常用方法。
1.ABC分析法。
ABC分析法以“关键的是少数，次要的是多数”这一原理为基本思想，通过对影响企业产品质量诸方面问题的分析，以产品质量问题的个数和产品质量问题影响度为两个相关的指标，进行定量分析。先计算出每个产品质量问题在问题总体中所占的比重，然后按照一定的标准把产品质量问题分成A、B、C三类，以便找出对企业产品质量影响较大的一至两个关键性问题，并把它们纳入企业产品质量的PDCA循环中去，从而实现有效的产品质量管理。它既保证解决重点质量问题，又照顾一般质量问题。
ABC分析法采取如下步骤：
第一步：确定产品质量问题的收集方式。具体方式有产品质量调查表、客人投诉、批评意见单和各部门的检查记录等。
第二步：对收集到的有关产品质量问题的信息进行分类。根据产品质量构成因素，将有关方面的问题分成几类，然后统计出每类质量问题出现的次数，并计算出每类质量问题在总体中所占的百分比。
