（二）定量决策方法（确定型）
1.量本利分析方法。
它是有关产品的产（销）量、成本和盈利三者的相互关系，分析各计划方案相对应的经营效益或相关问题，属于经营决策。
已知：销售收入＝总成本＋目标利润
销售收入＝销售量×销售单价
总成本＝固定成本＋变动成本，变动成本＝销售量×单位变动成本
将销售量用Q表示，销售单价用P表示，固定成本用F表示，单位变动成本用V表示，目标利润用B表示。
则：Q×P＝F＋Q×V＋B
Q＝（F＋B）／（P－V）
当B＝0时，即目标利润为0，不盈不亏，称盈亏平衡点，此时：
Q＝F／（P－V）
例3‐1：某饭店在中秋期间计划生产一种月饼，月固定成本（厂房设施设备折旧、利息、管理人员工资、广告费、办公费用等）为100000元，单位变动成本为50元／盒，产品销售价格为75元／盒。请计算：
1.该饭店生产月饼的当月盈亏平衡点产量应是多少盒？其盈亏平衡点的销售额为多少？
2.如果要实现当月50000元的利润，其产量应为多少盒？
解：1.Q＝F／（P－V）＝100000／（75－50）＝4000（盒）
销售额＝Q×P＝75×4000＝300000（元）
2.Q＝（F＋B）／（P－V）＝（100000＋50000）／（75－50）＝6000（盒）
例3‐2：某三星级饭店有200间客房，固定资产折旧、管理人员工资、公用区域费用等固定成本每天为19200元，每间客房的单位变动成本（人员工资、水电费、一次性用品等）为40元，实际销售平均房价200元／间。问：
1.该饭店客房的保本销售量应为多少？
2.每天要实现10000元的利润，其销量应为多少？
3.上述两种情况的出租率又为多少？
解：1.Q＝F／（P－V）＝19200／（200－40）＝120（间）
2.Q＝（F＋B）／（P－V）＝（19200＋10000）／（200－40）＝180（间）
3.保本出租率＝销售量÷单价＝120÷200＝60%；
每天实现利润10000元的出租率＝销售量÷单价＝180÷200＝90%。
客房是酒店最主要的盈利产品，做到何等程度才能盈利，怎么来达到这个目标，需要用科学有效的方法来支撑，量本利分析法为此提供了强有力的工具。
例3‐3：某酒店餐饮部的盈亏平衡分析如下：
1．月度固定总成本：工资：300000元；折旧费用：100000元；广告：20000元；保险10000元；其他费用：30000元（包括水费、电费、电话费等）。总计：460000元2．平均每客的销售额：假如根据该餐饮部4月的详细销售记录为依据，计算得出当月平均每个客人的销售额为300元。
3．平均单位变动成本：通过相关资料算出每个客人的消费额中的平均进价成本为150元。
计算每日的销售量和销售收入是多少，才能盈亏平衡？
解：月盈亏平衡点销售量（总客人次）＝460000÷（300－150）≈3067（人次）
盈亏平衡点销售收入＝3067（人次）×300＝920100（元）
因此，该酒店餐饮部为达到盈亏平衡，若每月经营30天，则每天必须销售：
每日平均销售量＝3067÷30≈103（人次）
每日平均销售收入＝920100÷30＝30670（元）
即每日销售额为30670元时达到盈亏平衡。
思考：若每月利润要达到20万元，则每天的销售量为多少？销售收入为多少？
盈亏平衡点的计算公式看似繁琐，但却能帮你理清思路，认清目标。餐饮部经理有必要测算一下自己部门的盈亏平衡点。因为餐饮有淡旺季之分，所以每个月的盈亏平衡点是不同的。你可以拿出以前的旧账本，逐项计算，所得数字对你明年同一时期的经营会有一定的参考价值。
2.决策树分析方法（风险型）。
决策树分析法是利用树枝图形表示各备选方案、自然状态、自然状态所发生的概率及其条件损益，然后计算各备选方案的损益期望值，最后进行比较抉择，它属于投资决策。
（1）决策树的构成。决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝、损益点等要素构成。
决策树是以决策点为出发点，引出若干条方案枝，有几个方案就有几条方案枝，每一条方案枝代表一个备选方案。方案枝的末端有一个状态结点，从状态结点引出若干条概率枝，有几种概率就有几条概率枝，每一条概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明每种自然状态下的概率损益值。这样层层展开，形同树状，由此而得名。
（2）决策树的操作步骤。
1）绘制树枝图。绘制程序是从左向右分层展开。在进行决策条件分析的基础上，确定有哪些方案可供决策的选择，估计各种备选方案实施后可能产生哪几种自然状态及各自的概率。如果是多级决策，则应确定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态结点和概率枝。
2）计算损益期望值。损益期望值的计算由右向左逐步进行。首先将各种自然状态下的损益值分别乘上各自概率枝上的概率，再乘上方案使用的期限（容易忽视的地方），最后将各概率枝上的值相加，将其标在状态结点的上方。
3）剪枝。比较各备选方案的损益期望值（如方案实施过程中有费用发生，还应将状态结点值减去方案费用后再进行比较），剪掉损益期望值小的方案，最后只保留损益期望值最大的那一条方案枝，在剪掉的方案枝上标上“‖”记号，将最大的损益期望值标在决策点上方。
例3‐4：某五星级饭店为进一步占领市场，拟对客房进行改造，经分析研究，有三种备选方案可供挑选：
甲方案：把所有客房改造成豪华套间，需投资1000万元，未来5年销路好（概率为0.65），每年可获利750万元；如销路不好（概率为0.35），每年将亏损290万元。
乙方案：把所有客房改造成豪华单间，需投资450万元，未来5年销路好（概率为0.7），每年可获利400万元；如销路不好（概率为0.3），每年将获利50万元。
丙方案：维持原状不改造，销路好（概率为0.4）仍可维持5年，每年可获利150万元；如销路不好（概率为0.6），只能维持2年，每年可获利30万元。
解：第一步，根据题意绘制决策树。
第二步，计算各备选方案的损益期望值。
甲方案＝［750×0.65＋（－290）×0.35］×5＝1930
乙方案＝（400×0.7＋50）0.3）×5＝1475
丙方案＝150×0.4×5＋30×0.6×2＝336
第三步，比较三个方案的净收益（要减去投入费用）
甲方案＝1930－1000＝930（万元）
乙方案＝1475－450＝1025（万元）
丙方案＝336（万元）
第四步，剪枝，将甲、丙两个方案剪掉，选择乙方案。
决策树分析法是一种风险决策方法，在投资决策中是常用的方法。
第二节 计划
一、计划概述
计划包括确定目标和制定全局战略任务，以及完成任务和目标的行动方案。计划有广义和狭义之分。
广义：计划包括从分析预测未来的情况与条件，确定目标，决定行动方针与行动方案，并依据方案去配置各种资源，进而执行任务，最终实现既定目标的整个管理过程。
狭义：它是组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间上的进一步展开，又是组织、领导、控制等管理活动的基础。
（一）计划的内容
计划通俗地概括为六个方面的任务和内容，简称为“5W1H”。
做什么（what to do it），明确计划的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
为什么做（why to do it），明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
何时做（when to do it），各项工作的开始和完成进度。
何地做（where to do it），规定实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制。
谁去做（who to do it），何人何部门负责。
怎么做（how to do it），具体措施以及相应的政策和规则。
（二）计划的特征
1.目的性。
计划作为管理的一项基本活动，是为实现组织目标服务的。它在时间和空间上对决策作进一步的展开和细化。
计划工作的职能在所有管理职能中是最基本的。各种计划及其所有支持性计划，都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现，使每个人理解组织的总目标、部门的分目标和一定时期的阶段性目标。要使集体的努力有成效，组织成员一定要明白期望完成的是什么。
2.普遍性。
组织中所有管理人员都要订计划，做计划工作。通常计划工作的特点和范围会因各级主管人员职权的不同而不同，但开展好这项工作却是各级主管人员的一个共同职能，管理人员都要有一定程度的自主权，并必须为此承担制订计划的责任。
所有管理人员，从总经理到第一线的基层主管都要订计划，做计划工作。基层主管在工作中取得成绩的主要因素，就是有较强的从事计划工作能力。
3.效率性。
计划工作追求效率，计划的效率可以用计划对组织目标的贡献来衡量。对一个企业来说，制订合理的计划是否带来更大的绩效，就要看这个计划对目的和目标的贡献。
许多检验计划与绩效关系的研究，可以得出以下结论：首先，一般情况表明，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划可以创造较高的绩效；再次，凡是正式计划未能创造高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。因此，一项好的计划，可以使企业以合理的代价实现目标，这样的计划才是有效率的。
4.创造性。
计划工作是一项创造性工作，是根据内、外环境的变化，对管理活动的重新组合和设计，而不是过去计划的翻版。
（三）计划工作的意义
1.为组织成员指明方向，协调组织的各项活动。
良好的计划可以通过明确组织目标和开发组织各个层次的计划体系，将组织内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗，降低成本，提高效率。
计划在于促使组织目标的实现，给管理者和非管理者指明了方向，使行动对准既定的目标。计划工作使得各部门协调自己的活动，互相合作，结成团队，最终实现目标。主要管理人员可以从日常事务中解放出来，而将主要精力放在对未来不确定因素的思考上。
2.预测变化，减少冲击。
计划是面向未来的。对于未来，无论是组织生存环境，还是组织自身都具有一定的不确定性和可变性。而计划工作可以让组织通过周密细致的预测，预见变化的冲击，制定适当的对策。计划工作可以减少不确定性，使管理者能够预见到行动的结果，从而尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，用对变化深思熟虑的决策来代替草率的判断，从而对变化能变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。
3.减少重叠和浪费性的活动。
组织在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一、联系脱节等现象，同样在多项活动并行的过程中也往往会出现不协调现象。良好的计划能通过设计、协调一致、有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，从而减少重复和浪费性的活动。计划工作可以使组织的经营活动费用降至最低限度，从而实现对各种生产要素的合理分配，使人力、物力、财力紧密结合，取得更好的经济效益。
4.有利于进行控制。
计划和控制是一个事物的两个方面。组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划是控制的基础。在计划中设立目标，才能将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行为。没有计划，就没有控制，控制中几乎所有的标准来自于计划。
此外，计划还可通过对各种方案进行详细的技术分析选择最佳的活动方案，从而能够大大减少由于仓促决策而造成的损失。计划工作还有助于在最短的时间内完成工作，减少迟滞和等待，促使各项工作能够均衡稳定地进行。
（四）计划的类型
依照不同的标准，按计划组成的时间框架、广度、明确性和所涉及内容进行分类。
1.长期计划、中期计划和短期计划。
计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。一般是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到3年或5年以内的计划称为中期计划，3年或5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化很快、本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，而月度计划就是短期计划。
这三种计划中，长期计划描述了组织在较长时期内的发展目标和方针，规定了组织的各个部门在较长时间内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图，是企业长期发展的纲领性文件。中期计划是根据长远计划制订的，它比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部和外部的条件与环境变化情况后制订的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，具体规定组织各部门从目前到未来的各个较短的时期，特别是最近的时段中，应该从事何种活动及相应的安排，从而为组织成员近期内的行动提供依据，它一般是中期计划的分解与落实。
长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来。长期的计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。
