1.奥康集团与GEOX的“互换游戏”
所谓“互换游戏”，即相互利用对方的营销网络，相互推销各自产品。
奥康与意大利GEOX的合作就是一个典型案例。2002年12月奥康集团与意大利鞋业第一品牌、全球排名第八的GEOX公司正式签约。根据协议：奥康集团将全面负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，同时，奥康可以享受GEOX的全球市场网络，借此向世界推销奥康的鞋子。GEOX公司实力不凡，其总部设在意大利威尼斯，是一家具有300多年历史、实力雄厚的综合性企业。该公司富有特色的呼吸概念功能鞋席卷58个国家和地区，短短10多年销售额便跃至欧洲同行第一位、世界第八位。该公司现年产皮鞋1000万多双，产值达15亿欧元，年增长速度超过50%以上。这一“强强合作”的行动引起了广泛的关注：奥康与外国优势企业合作，对提升企业自身的竞争力、提升企业各项管理水平，甚至对我国制鞋企业的营销模式的变革将产生一定的推动作用。2003年9月，GEOX在上海淮海路开出的首家专卖店正式营业，标志着奥康与GEOX的合作有突破性进展。
2.夏梦集团与杰尼亚的结盟
经历将近两年的谈判，2003年3月28日浙江夏梦服饰有限公司与意大利服饰巨头——杰尼亚集团正式签约，合资成立“夏梦·意杰（中国）有限公司”，2003年10月1日开始正式运作，夏梦·意杰公司经营的仍是原“夏蒙”品牌西装，但在产品定位和质量上都有脱胎换骨的变化，定位于高档男装国际市场，通过杰尼亚的营销网络在纽约、伦敦开出了专卖店。
3.浙江霸力参与跨国采购体系
我国中小企业参与跨国采购体系，直接为跨国采购公司提供产品而进入国际市场。对我国中小企业来说，意味着不出国门，可以借助跨国公司的营销网络直接进入国际市场。浙江霸力参与跨国采购体系就是一个典型例子。法国家乐福公司是世界第二大零售商，在31个国家拥有9200多家连锁店，2001年的全球销售额高达780亿欧元，2002年其在华的采购额达20亿美元。它承诺中国政府在未来几年对华的采购额要达到120亿美元，其中5亿美元将是鞋类产品。自1995年进入中国市场以来，它已先后在宁波、青岛等城市设立了10个采购办事处。在商务部的推荐下，浙江霸力2002年底开始与家乐福紧密接触，经过多次严格评审（主要内容有：生产流水线控制、交货日期控制、工人劳动时间控制等），均达到合格。2003年9月家乐福确定浙江霸力为中国鞋类加工基地，双方签订了合作协议，协议确定了2004-2008年初步的采购计划，给浙江霸力带来可观的订单。
4.日丰与宝富美技术合作
通过与世界知名企业的技术合作提升产品技术含量和品牌知名度，是企业国际化的另一方式。温州日丰打火机有限公司走的就是这一条路。随着温州打火机知名度的提高，越来越多的世界知名企业前来寻求合作，合作方对产品的技术要求很高，从而促进了温州打火机企业技术含量的提高。经法国宝富美公司的介绍，日丰与多家国际品牌合作，为达到对方的技术要求，硬是啃下技术条件的“硬骨头”。日丰开发的产品经合作方严格检验后方可投入批量生产，产品均打上“制造商名称与产地”。
由此产品出口价格也提高到原来的几倍，甚至十余倍，日丰公司也已成为业内公认的“以技术强势取胜”的打火机企业。
温州民营企业与国际知名企业的结盟，在几大主要产业均出现了典型案例，其合作带来的效果也已开始显现，代表了民营企业国际化的战略选择的趋势。但这些个案毕竟还是近年来才出现的案例，真正的持续性效益还未充分体现出来，其成败还需要时间的考验。我们在这些个案调查中发现，他们与国际知名企业合作时曾遇到很多困难，最突出的问题是中西文化的冲突。过去温州大多企业是和“海外乡亲”合资经营或合作，没有真正受到“洋理念”冲击，当与真正的“洋”企业合作，文化差异是不可回避的。采访中管理层人员表示最担心的是中外管理理念的不一致。其次是本土国际化人才的极度缺乏。例如夏梦·意杰（中国）有限公司曾经以一个版面在当地报纸上刊登“招聘启事”（英文版），结果应聘者却寥寥无几；最后是双方利益难以均衡的矛盾和摩擦。这些问题在以后国际化过程中应该引起各方面的足够重视。
二、企业进入国际市场战略演进的特征
综观改革开放20多年来温州民营企业国际化经营战略演进的三个阶段，不难发现具有以下几个特点：
（一）理性地选择国际化经营模式
温州民营企业在“走出去”的道路上，能根据企业的发展特点选择适合自己的模式，没有留下太多的模仿和恶性竞争的痕迹，这不能不说明温州民营企业经过这么多年发展后，大多数企业遵循国际化经营的渐进式发展模式，表现出特有的理性和成熟。
（二）采取先外向后内向的国际化路径
改革开放后很长一段时间内温州民营企业以产品输出为主要国际化经营途径，采取的是单一的外向国际化。如今出现了国内合资经营、技术合作等内向国际化方式，企业充分利用外部技术、管理资源、营销网络和人才资源等，提升企业竞争力。内向国际化是为了更好地外向国际化，两者相互促进和相互影响。
（三）“强强联合”趋势凸现
上述案例体现了同行企业的“强强联合”，说明已经做大做强的温州民营企业利用自身相对优势与世界强企合作，实现优势互补。这里提到合资（作）企业的中外双方都是知名企业。从中可以看出，长期以来“宁为鸡头，不做凤尾”的中小民营企业随着自身实力的增强，越来越意识到与国外强企合作的重要性，同时也受到国外强企的“青睐”，成为其合作伙伴。
（四）国际化目标多元化
在很长的一段时间内，企业出口贸易的主要目标是扩大生产规模，成立合资企业的主要目标是享受国家和地区的优惠政策，但是，现阶段企业国际化已由单一目标转向多元目标，归纳如下：
1.利用外方营销网络
由于东西方文化的差异等原因，西装很难进入西方市场，这是不争的事实。夏梦·意杰公司创立后，情况很快就发生变化。2003年10月1日开始正式运作的夏梦·意杰公司，经营的仍是原“夏蒙”品牌西装，但在产品定位和质量上都有脱胎换骨的变化，定位于高档男装国际市场，通过杰尼亚遍布全球的营销网络，在纽约、伦敦开出了专卖店。
2.引进管理模式
将引进外资作为推进家族企业管理模式改革的主要动力，是夏梦和嘉利特的另一意图。夏梦董事长曾说过，合资的目的之一就是要对原先的家庭企业管理模式进行改革，形成现代企业的管理结构。从形式上，外方的决策者人员都占了相当分量，合资企业夏梦·意杰的CEO由外方担任。同样地，合资后的嘉利特原决策者人员中中日双方差不多各占一半，共同参与决策。
3.提升品牌知名度
将引进外资作为提升品牌知名度的重要途径，是“夏梦”品牌建设的新思路。合资后“夏蒙”品牌将进入国际市场，提升品牌的国际知名度。
同样地，杰尼亚品牌在中国经营已有十年历史，拥有34个专卖店，与中国知名企业合资后，加快名牌“本土化”，在中国的知名度迅速提高。
4.从产品输出到重视品牌输出
企业在经历了产品输出初级阶段后，现已将目光开始转向品牌的输出。这些企业一般在国内拥有知名品牌和一定市场占有率，通过国外连锁专卖店、海外研发中心等方式，并在当地进行产品品牌宣传，使品牌随着产品输出也走向国际市场，从而告别“定牌生产”的时代，比如康奈就是一个典型例子。
5.“走出去”促进品牌建设
世界营销大师米尔顿·科特勒（Milton Kolter）先生说过，商品的生产价值只是最终用户购买价值的一小部分，销售额中更大一部分的利润都进入品牌公司、分销商以及批发商和零售连锁店的口袋里。因此，产品的品牌建设是十分紧迫的问题。通过开设国际专卖连锁店、设立研发中心以及国际巨头的强强合作等方式“走出去”，可以借助“外力”扩大品牌知名度；通过与外国公司的“巧妙”合作，通过品牌输出将自己的品牌扩展到地区性和全球性的市场里去，联手那些由于地区性经济衰退而不景气的世界知名品牌，以自己的设计及品牌支持使那些品牌获得新生，达到品牌建设的目标。
