管理下属是领导者最重要的工作之一，有些管理者非常善于驾驭下属进而能创造持续攀高的管理绩效。有些管理者则恰好相反。的确，管理下属是一件比较困难的事情，它需要因人而异地采用不同的方法和技巧，而最重要的原则是“攻心为上”。只要掌握了管理诀窍和下属的心理状况，何愁没有良好的策略？
学会表扬下属，收服人心
你觉得员工工作不令人满意的原因是什么？
是薪水太低？是因为能力太差？是因为同事不好？是因为公司文化氛围实在太差？
也许这些都是原因，但你知道员工心中是怎么想的吗？
有媒体报道，针对120家企业、10000名员工的东莞企业员工调查显示：最明显的矛盾集中在基层管理人员对员工的激励层面上，至少超过五成以上的管理人员吝于表扬下属，让员工颇多怨言。
对员工的激励和肯定可以说是人力资源的“软功夫”，语言激励和金钱激励一样是对于员工劳动的“强化”，并且有时候这些心理需要得到满足比物质奖赏更重要。
越是高层次的员工，心理越需要被认可。因为从心理学的角度看，能够到达非常高层次技术或职务的员工，或多或少会有些“自恋”的特点，自恋的人最需要被认可、被重视，为了达到这一心理满足，他们会非常努力工作，达到非常高的技术或管理水平。面对这样的员工，最忌批评与指责，而是需要对他“关注”，就是满足他自恋的心理，满足他对于被认可和被赞赏的心理需要。如果企业做到了这一点，员工就会感恩戴德，把全部精力投入到工作中。
神采飞扬、情绪颇佳的小杨，谈到新公司的老板时赞赏不已，他说公司在创业的时候工资虽不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，更重要的一点是：最会夸奖人，令员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。
的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的效果。因此，作为公司主管，一定要学会如何表扬下属。
如果你是一个主管，请做一下下面的实验：
闭上眼睛想想，你觉得上周你的下属在工作过程中一共有多少“闪光”的地方？请将这个数字写下来。
再闭上眼睛想想，在下属“闪光”的时候，你有多少次对他（们）表示了你的赞许？请将这个数字写在前面的数字的上面。
请在它们中间画道横线，这个分数有1/2吗？有1/4吗？
用下面的减去上面的，那就是你失去的推动绩效发展的绝好机会的次数。
实验结果如何呢？你是不是失去了很多次机会呢？要知道，赞美的理论绝对不容小觑。台下的观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的赞美；一枚闪闪发光的荣誉章是对出生入死的将军赫赫战功的赞美。正是赞美使他们甘于付出，这是比物质激励更有效的方式。
但是，作为一个领导，做什么事情都要把握好一个“度”。苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入得过分又会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力甚至是置若罔闻。那么如何才能恰如其分呢？
要记住，赞扬是必要的而且有效的。哪怕下属只是有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可。但赞扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用。
赞扬要选对时机。如果在下属完成工作之前，就把表扬堆积在他身上，会认他感到你不真诚，或者就好像被你操纵一样。你要注意的是：表扬下属，是为了对他很好地完成工作表示感谢，而不是引导他去做这个工作。同样，员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
夸人要诚恳。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之“员工”而皆准，就会令人有言不由衷之感。
夸人要具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
表扬不要又奖又罚。作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是“但是、当然”一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。
家庭参与。如果你让下属的家庭也参与进来，你对下属表扬产生的效果会更好。比如，你可给下属的家庭写信，称赞其工作做得好；或是邀请下属的家属到公司里来，参加下属的表彰大会。
组建团队。在你的周围，选择可依赖的同事组成一个“表扬团队”，帮助你发现值得表扬的员工。鼓励团队成员告诉你，什么时候应该表扬哪一位下属的出色表现。
不管你是多么严格要求的一个人，下属都绝对有值得你夸奖的地方。工作中，不要吝啬你的掌声和美言。哪怕在下属说话的时候，你投过去一个赞许的眼神，对他们而言，都是莫大的激励和动力。
运用积极暗示激励下属
某人出门旅行，途中投宿于一个旅馆。睡至半夜，哮喘的老毛病又发作了。他靠坐在床上，依然感到呼吸困难、胸部憋闷。黑暗中，他摸索了好一阵子，才找到窗户。可是，任凭他怎么使劲，也无法将它打开。情急之下，他只得挥拳把窗子的玻璃击碎。顿时，一股凉爽的新鲜空气迎面扑来。他探身对着被击碎的窗口深深地吸了几口，哮喘明显地减轻，于是又摸索着回床躺下，不一会儿就安然入眠。次日清晨醒来后，他想起夜间发生的事情，赶忙查看到底是哪一扇窗子被他打破。奇怪，所有的窗户均完好无损。原来，被他打破的竟是墙上那面挂钟的玻璃。
这个人的哮喘发作是实，打破挂钟玻璃后，哮喘发作被控制了也是事实。而“治”好他哮喘发作的那“一股凉爽的新鲜空气”却并不存在。这种“想当然”就是心理上的暗示。
在心理学上，暗示是影响者对被影响者在无对抗态度的条件下，用某种直接或间接的方式，把自己的意向传达给他人，并能引起他人反应的社会行为，它能使被影响者接受一定的思想、意见，按照一定的方式去行动。
暗示在日常生活中是十分普遍的，一个人在社交活动中无时无刻不在接受别人的暗示，也无时无刻不在暗示别人，从而使人与人之间产生了相对而言的相互影响和相互作用。
美国心理学家威廉斯说：“无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的信念和期待进行多次反复的思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”一个人的自信心其实质就是自我积极暗示。当一个人面临挑战性的新任务时，如果能看到自己的力量，正确地估量自己，并且有足够的勇气来承担这一任务，那么他就会在实现任务的过程中，想方设法地去奋斗，其结果也会是很好地完成任务。
除了自我暗示之外，人们还非常容易受到他人各种形式的暗示。懂得使用积极的暗示，可以让事情更美好。在管理工作中，如果领导善于使用积极的暗示，通过鼓励和赞美下属做得好的部分，暗示下属把其余部分也做得像好的部分一样，就会既表达了对下属的肯定，又提出了工作要求，比批评、惩罚、威胁等消极暗示的管理效果强许多。因为从心理学上来说，权威是暗示成功的重要心理条件，对下属来说，领导者的行为具有权威性，使下属很快受到影响。所以，身为领导者的你，对下属的积极暗示效果会非常好。
在日常管理过程中，如果我们的管理者坚信自己的每一位员工都是人才，都是千里马，都有能力为公司作出积极的贡献，并在与员工的接触中，有意无意地在工作中向员工传达这种信息，你的这种做法将对你员工的绩效有着积极的影响。管理者期望的力量对员工来说是有非常大的作用的，在这种效应的影响下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。
具体该怎么做你应该清楚，简单地说，就是要尽量向他们输出积极的语言，多多鼓励，同时还要排除消极暗示。“你是最好的”就是一种积极的自我暗示，事实也许并非如此，但又有什么关系？换得下属的好心理和高效率，何乐而不为呢？
赞美他人就是一种很好的积极性暗示，如能经常运用，必然收到较好的效果。特别是对于领导者，如能善加运用这一方法，其效果更大，不但能改进上下级关系，还能调动部下的工作积极性。
比如，当你看到部下时，打个招呼，展露一下笑脸，再讲几句表扬性的话，“最近工作干得不错，你起草的那份文件，我看了，写得很好”。“你那项工作完成得很漂亮，你辛苦了”，等等。有的领导说，对有些人有时候实在没有可表扬的，那么你就说一声“你的衣服真好”也能起到积极暗示的作用。
要知道，领导的赞扬，对领导而言，开口而出，并不费事，但对下属来说，其作用就大了。因为你是领导，你的表扬就是对下属工作的肯定。下属受到表扬后，会认为我这样做，能得到领导的赞赏；我这样做，能得到领导的肯定；我这样做，就是做对了，下次还要这样做。
于是，下属就会自动地按照领导表扬的那样去做了。所以，你希望下属怎么做，你就怎样表扬下属，你怎么表扬，下属就怎么做。这比领导下命令，提要求，强迫下属按照领导的意图去做强得多——这就是领导艺术。
此外，领导对下属的表扬，也是对下属能力的肯定。下属会认为：“我行，我的能力还可以，我有能力做好本职工作。”从此提高了自信心，增强了对工作的兴趣与自信感，工作越干越好，越干劲越足。
最后还要注意，如果使用积极暗示这种方法，一定要坚持，长久地坚持下去。不能心血来潮了就让他们飘上云端，不顺心了又把他们打入深渊。只有不断强化，才能让对方深信不疑，最终让积极的他人暗示转换为他自己的自信心。
摸清下属心理，化解下属怨气
这世界上没有无缘无故的爱恨，也没有无缘无故的怨气。心理学认为，怨气的产生往往与人的需要没有得到满足有关。即使这种需要是不合理的、非分的要求。社会心理学的挫折理论认为，当一个人受到挫折的时候，心里非常窝火，充满着怨愤，从而引发一种侵犯动机，进而产生侵犯行为。而经过一番侵犯和宣泄之后，动力和强度就会减弱；如果没有宣泄的时机和场所，就会自然形成一种心理负担，感到苦闷和压抑，影响工作和生活，进而损害身体健康。
你如果是领导，你的下属通过发牢骚的办法来曲折地反映意愿和要求，显然是不合时宜的，这样一种做法显然也不宜提倡和肯定。牢骚和怨气，实际上是一种不稳定的因素。牢骚太盛，会干扰单位内部管理机制的正常运转，对内部团结也往往是有害的。
但是，怨气和牢骚毕竟是一种难以避免的社会现象，它是下属情绪的一个自然表露，你作为领导，既不能视而不见，听而不闻，也不能置之不理，或大惊小怪，而应当探究其产生的根源，从而区别情况，给予比较妥当的处置。
化解下属怨气，根本一项就是要从下属的物质和精神利益上给予充分考虑，正确判断，区别对待，慎重处理。总的来说有以下三条原则：
首先要认真听取他们的怨声，弄清楚他们的怨气从何而来，看其需要是否合理，然后再作决断。怨气的形成一般有下面三种缘由：一是正当的利益被忽视。一般下属和员工，对关系到个人切身利益的事非常关切，他的一部分利益问题，由于领导的忽视，因故不能解决，只能在适当的场所，有意无意地发些牢骚，以排遣胸中的怨愤；二是工作环境不顺心。现在的个别单位中，有的领导用一些没实干的人，而真正有能力的人却受到排挤。这种人事上的不如愿和工作上的不顺心，常常会借题发挥，以指桑骂槐的形式表现出来；三是心直口快多贪欲。现实生活中有的人心直口快，受不得委屈，遇事急躁，不管有益无益，如鲠在喉，一吐为快。同时也不能排除个别人私心重，欲望多，你不满足，他就难免牢骚满腹，怨气冲天的事实。
明白了产生怨气的原因，那么该怎样对待和化解现实生活中下属存在的怨气呢？
这就是第二条原则：让员工的怨气宣泄出来，然后充分运用利益杠杆，及时给其所需。通过对下属眼前的、局部的利益损失给予及时补偿，会激发下属的愉快心理和积极情绪。从而会降低下属的怨气并能对领导心存感激。
怨气只能疏导，而不能堵塞，那么就要相应的创造条件，让怨气宣泄出来，从而得到合情合理的解决。宣泄的办法为广开言路、运用言谈、征求意见、个别谈心等，把想说的话通过正常渠道讲出来，有用的采纳，无用的不予追究；积极的给予奖赏，消极的晓以利害。对于的确受了委屈的人，要让他们把闷气和苦恼释放出来，而后予以安慰和引导，对于个别抵触的对抗者，不妨去洗耳恭听他们的“恶毒攻击”，或许会“化敌为友”的。
日本的企业就非常注重关心员工对公司的态度，企业的领导者和管理人员想方设法培养员工的归属感和对企业的忠诚。有些企业还专门设立了“出气室”，其目的是为了帮助对上司不满的员工能够将怒气发泄出来，从而使他们能以平衡的心态投入到工作中去。在“出气室”中，设有每个领导的模拟像，心怀不满的员工可以走过去将之暴揍一顿或大骂一通，直至觉得怨怒已消。
最后要利中加理，提高下属的思想境界。重视下属的利益问题，并不能根本化解下属的怨气，要趁机加强理的灌输，引导他们的积极情绪保持正向性和持久性。
随着有步骤有计划地解决一些相关的问题，下属的怨气最终是会慢慢消除的。但最终的是，不但要让员工从不太愉快的心理环境中走出来，还要让他们振作起来，经得起挫折，同时学会宽容。调节好员工的精神状态，避免此类事情以后再次发生。
总而言之，当下属有牢骚怨气时，作为领导者，要学会设身处地地站到有怨气的下属的立场上，摸清他们的心理，作客观辩证的思考与分析、耐心细致的开导与解释，让他们感觉到领导的关心，从而反省自己的言行。这样才能最终达到化解怨气、调动工作积极性、营造团结气氛的目的。
正确对待下属的逆反心理
逆反心理，是指在某种特定条件下，个体对于输入信息在心理上产生的一种与常态相反的逆向反应。逆反心理表示出这样的一种心理结果，即支持采取一种行动，结果却说服对方采取相反的行动。苏联心理学家普拉图诺夫在《趣味心理学》一书的前言中，特意提醒读者请勿先阅读第八章第五节的故事。大多数读者却采取了与告诫相反的态度，首先翻看了第八章的内容。这就叫心理的逆反现象。
法国著名心理学家科尔40年前访问美国时，把逆反心态的规律解释为：当你的愿望和想象发生冲突时，最终你的想象会占上风。例如，如果有人要你在地板木条上走，你会觉得没问题；如果同样的木板条被提高20米，在空中的两个墙之间，你还会走吗？你想走的愿望和你害怕掉下来的想象发生冲突，最后你害怕掉下来的想象占了上风。在你想走的愿望或努力受到抵抗时，害怕的感觉就进一步加强。这样，精神的努力会失败，结果事与愿违。无须努力的暗示却会占据你的心，潜意识会接受这种占据上风的意念。在两个相对抗的提议中，潜意识接受最强烈的一个，而无须做出精神努力的却是最易被接受的。
所以，逆反心理是非常需要理解的。有时候主观的意愿总是屈从于潜意识。他们并不是故意如此，只是不能抗拒心理的巨大作用。
在一个部门或单位，领导者可能对下属产生逆反心理，下属也可能对领导者产生逆反心理。逆反心理具有两极性，其影响可能产生好的结果，也可能产生不良后果。逆反心理的产生绝不是偶然的，它有着社会的、心理的、主客体等多种原因。如果你的下属有逆反心理，那么身为领导者的你，也需要反思一下。因为你的很多行为会使下属产生逆反心理，看看你自己是否曾经这样：
独断专横。有的领导处事、为人“只许州官放火，不许百姓点灯”，一手遮天，独断专横，并且好动肝火，待人不能心平气和，对人缺乏关心态度，久而久之，下属就会产生逆反心理。
过分责备。当下属工作中出现失误，领导者不是设法帮助其找原因，而是不问青红皂白，不分事大事小，劈头盖脸地批评、责备，使本来情绪不稳的下属渐生反感。
片面评价。对于下属的言谈、举止及成绩或缺点，不是依据客观事实进行评价，而是不管对与错，凡不符合他的口味的事，就抓住一点，不及其余，进行片面评价；即使成绩很突出，领导者也视而不见，只对下属的弱点与不足进行评价。
强制实施。认为自己高明，所以，不管决策正确与否，也不管下属是否愿意，一味采取自上而下的压制，干也得干，不干也得干。
滥用处罚。对下属的管理本应以思想政治工作为基础，但有的领导者不愿或不会做思想政治工作，动辄讲处分、搞惩罚，使下属望而生畏，产生逆反心理。
既然逆反心理的形成与发展有其规律可循，那么，对于那些主要因领导者的原因引起的下属逆反心理问题，就可根据产生的原因一一化解。身为领导者的你，如果不想让逆反心理影响你的员工，首先要从自己做起：
克服“上位心理”，与下属建立良好的人际关系。有一些自以为是的领导者，易形成一种居高临下的心理态势，这通常被称做“上位心理”。具有上位心理的领导者，处事待人往往自以为是，不善于接近群众。这样，时间久了，其不正确的领导行为与方式，可能使下属产生逆反心理。高明的领导者关心下属，善于运用爱抚、亲和艺术，发挥下属的积极性与创造性，善于帮助下属进步与成长。一句话，就是善于克服“上位心理”，与群众建立起良好的人际关系。
克服“领导高明”的心理定式，善于吸纳下属的优秀品质。消除逆反心理，还要克服“领导高明”的心理定式。自视高明的领导者，总是把他人看得过低，认为自己本事大，自己的见解总比他人出色，所以，很容易否定他人。一个称职的领导者，必须正确对待自己，正确对待下属。须知，任何人都有优点与缺点，再卓越的领导者也不可能事事处处比下属高明。因此，领导者在与下属交往中，应多看其主流，多看其长处，全面、正确地认识和评价下属，进而主动地学习下属的优秀品质和长处。
增强“自我调控”意识，胸怀开阔，宽以待人。在日常工作中，领导者要增强自我调控意识，做到自我认识、自我评价、自我调节、自我控制、自我监督。而这样做，必须是以国家、社会和集体的利益为基础。只要领导者胸怀开阔，严于律己，宽以待人，大事讲原则，小事讲风格，既与意见相同的下属交朋友，也与意见不同的下属交朋友，下属还会产生逆反心理吗？即便下属有了逆反心理，还怕不能化解吗？
巧妙责备，抵消下属抗拒心理
被人们誉为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，曾经这样说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”也就是说，作为领导者，有时候对于犯了错误的下属必须要批评，恩威并重才能更有效地管理。
但是，出于改造和团结的目的，批评也得讲求办法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。可是不少领导不懂得这一点，下属犯了一个小小的错误，他就在众下属的面前随便批评人就是其中一例。大家知道，这种做法的效果通常是适得其反的。受批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当众被斥而感到屈辱，在这种屈辱感的强烈作用下，内心会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的。其实，批评的目的是在于在适当的场合，通过适当的方式促使对方发生转变。如果不讲究技巧，就会既伤了对方自尊，也不能达到目的。
那么，什么是巧妙的批评呢？
一天，老板照常来到公司，看到桌子上放着一份文件，文件上有很多的错别字，而且办公室里有很多东西放得很乱，同往常大不一样，明显是秘书没有尽到责任。这种事情出现以后，假如你是当时的老板，你会怎样做呢？是批评还是扣她的奖金，或是炒她的鱿鱼？当然，处理这个问题有很多种方法，让我们看一下这位老板是怎样做的。
他一没有批评，二没有扣奖金，只是用极温和的口气说：“平时你在整理文件时做得非常好，而且好像从来没有出现过错别字，办公室里的工作也做得非常好，这一切使我感到非常满意，但是今天好像有点不如从前了！”
只是这么简简单单的几句话，问题便解决了。第二天，办公室里的一切都变得非常有秩序，甚至比原来的还要好。
事后，老板了解到，事发的当天晚上，秘书与她的家人发生了口角，心情不好，因此影响了工作。但通过老板一说，她心里有些内疚，明白家里的事情不应该影响到工作。老板这一招，足以使员工认识到自己的错误，不会让同样的事情再次发生，从而体现了老板对员工的关心，也使员工充满了对老板的感激之情。
你看到了，这就是巧妙地批评下属的错误。即便你不能做到这么温和，那么至少，当你确实要对属下进行批评时，必须注意当时的场合和氛围，在不伤和气又给人面子的情况下语重心长地批评，注意批评的言辞不可过于激烈。下面给你介绍一些巧妙责备的方法：
请教式批评。有一个人在一处禁捕的水库内网鱼。远处走来一个警察，捕鱼者心里想这下可糟了。警察走近后，出乎意料不仅没有大声训斥，反而和气地说：“先生，您在此洗网，下游的河水岂不被污染了？”这情景令捕鱼者十分感动，连忙诚恳地道歉而去。
同样的道理，当你的下属知道自己犯错之后，会自责的。这个时候，你就没有必要厉声训斥他，而应用温和的方式作一个“冷处理”，这样更好。
安慰式批评。你应该多从下属的角度考虑问题，真正体会下属的心情。你会发现如果你站在他的位置上，你也可能这样做。既然能意识到这一层，你就应该注意在批评的同时，也留些余地，给对方一些安慰。然而，你的安慰也应该有个限度。你要明确你的态度是批评性的。
暗示式批评。批评人本来就是一件令人不痛快的事，对于那些没什么大错，但又会打扰到你的行为的人，可以采用暗示性的责备方法。这样你既不会过分暴露自己的不满，又能使下属保住面子，维护了他的自尊，同时也令下属认识到了自己的错误，能使他积极主动地改正错误。
模糊式批评。我们经常可以听到这样的话：“最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的在上班时间聊天……”这就是一个典型的模糊式批评。他用了不少模糊语言，既照顾了面子，又指出了问题，通常这种说法比直接点名批评效果更好。
最后需要提醒的是，大多数的批评者，往往是把重点放在指出下属“错”的地方，但却不能清楚指明下属应该怎么做才“对”。管理者的态度对下属改正错误绝对有影响，要么有利于改正下属的行为方式，要么就会对下属造成一种心理压力，反而不利于问题的解决。
在指责下属的同时，管理者也应该指出如何做才是正确的。这样才能更具有说服力，使下属心悦诚服地接受你的批评，并依据你的批评积极主动地去改掉错误。
巧用竞争心理提高下属效能
一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会故步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。和大自然一样，市场奉行的准则是公正而无情的，那就是优胜劣汰，适者生存，强者发展。培养下属的竞争意识是老板们必修的一课。
竞争是一种复杂的心理组合，它是个人或群体参与的各方在同一个有限的目标上，积极争取胜过对方的对抗性行为。凡是可以比出水平高低、技能优劣、成绩大小的活动都可以称之为竞争。竞争可以激发人的动机，使动机处于活跃状态。竞争是一种不甘落后、力争上游的心理。竞争可以对人的智力起一种强化作用，它可以促使人的知觉更敏锐准确，注意力更集中，可以使人想象丰富、思维敏捷，充分发挥人的创造性。
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
出于同样的策略考虑，美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这篇文章让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果作比较，制定出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
这就是竞争心理所发挥的作用，我们可以看到它的积极作用是非常大的。它可以起到冲淡成员之间的分歧，增加成员之间的相互理解和心理相融，消除内部分裂因素，加强成员之间的团结，增强群体的凝聚力的作用。促使成员更加关心群体的工作，更加积极地完成群体交给自己的任务，并主动帮助其他成员完成任务，同时积极为群体的发展和建设出主意，想办法，花力气。
同时，竞争使群体中的弱点暴露出来，引起群体的重视，从而使群体进行改革，追求创新，调整目标，加强管理，严格纪律，提高素质，发扬长处，克服短处，使群体提高到一个新的水平上。
但是，天下没有绝对的好事，利用竞争心理来激励下属同样有可能出问题：
一个销售部门经理为了使得部门内有一种竞争环境，就决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内，由于没有这种竞争模式，因此大家是一个整体，也乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，当有人向团队内的其他人进行求助的时候，很多人会以种种理由躲避。这种关系复杂到什么程度？大家都知道如果客户给销售人员打电话，就意味着合同基本可以签订下来了。但是由于奖励变成竞争，大家都不会转告当事的销售人员，某个客户打电话找他。由此而引发的公司客户流失、形象受损等情况十分的严重。更有甚者，有的销售人员去偷取其他人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。这些都是由于奖励造成了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。
这种情况也并不是没有应对之策。任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。因此，要想成功地运用竞争策略，必须同时确保利益的分配、再分配等过程不出问题。管理工作中没有绝对的事情，只能作必要的预防。运用任何策略之前，都要考虑到下属的心理反应，以及可能出现的各种问题，这样才能最有效。
但确定无疑的一点是，竞争是必要的，虽然残酷。如果一个企业内部失去了竞争力，也就失去了生存最基本的活力，就好像一摊死水，慢慢就会耗干的。因此，作为领导者，必须制定严谨缜密的规章制度，坚实而又果断地走好每一步，只有这样团队才会有大的发展。
运用人际交往心理进行人事管理
什么叫运用人际交往心理进行人事管理呢？是说人与人之间存在着一定的交往原则，领导者可以利用这些心理原则来有效管理。
首先你得明白人际交往原则大致都有哪几项：
平等原则。在人际交往中，平等待人是建立良好人际关系的前提。这样做，才能深交。在人际交往中，应注意平等的一些限制。即平等是相对的，有条件的（自然条件和社会条件），平等是现实的，是受时间和空间制约的。在交往中，注意用对等、求同、交友和谈心等方法去寻求平等，达到相互沟通的目的。
互利原则。交往是互利的，有物质互利，精神互利，物质—精神互利三种模式。社会心理学研究成果告诉我们，人人都有被人关心，被人注意的需要。那么，在和他人交往中，要想得到他人的关心、注意和爱护，应考虑他人也需要关心、爱护，在交往中，可用互助法、竞争法、交换法等来实施互利原则。
信誉原则。信誉是忠诚的外在表现。在人与人的交往中存在信誉问题，人离不开交往，交往离不开信誉。讲信誉的人，前后一致，言行一致，表里如一。信誉是一笔无形的财富。在人际交往中，讲信誉的人给人以稳重、可靠，不会让别人感到上当受骗，从而能建立良好的人际关系，取得事业的成功。
相容原则。在组织中，在家庭中，在社会上，在交往中，贯彻相容原则，就能建立良好的人际关系。要心胸宽广，像海洋能纳百川之细流。相容是与民主、平等、独立相关联的。相容是民主社会的产物。能相容他人的人是有宽阔胸怀的，能宽容别人是有自信心、坚定意志、远大目标和理想的表现。自信心越高的人，相容度越强。
明白了人际交往的四大原则，那么该怎么运用它来进行人事管理呢？来看下面的案例：劳勃·盖尔文于1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公
司以后，“将权力与责任分散求得平等”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司因而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年时的营业额为4.5亿美元，1976年增加到15亿美元，1977年又增加到近20亿美元。
盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望平等，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是领导。因此，我们现在所做的，正是把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到盖尔文家庭所拥有的权力与责任。”
公司的一位计划、行销、设计、维持与政府关系及言行事务的高级职员说，我们公司的管理原则是，要把公司内的各个部门当做相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一个工厂、每一个部门都有自己本身的研究及发展单位，都有权来决定一切营销活动。公司设有履行公关职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。通过这种方法，就实现了互利原则。
在蒙多罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。所授权力之大，一般相当于公司高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升阶梯。”
我们可以看到，在他的管理方法中，明显地体现出了人际交往原则的平等与互利原则。可以说，盖尔文领导的蒙多罗娜公司将人际交往原则应用于人事、管理中是非常成功的，是值得领导者参考借鉴的。
尤其是，世界上的矛盾无处不在，无时不在，人际交往中亦是如此。你的团体中产生冲突也是不可避免的，如果在人事管理中能够恰当运用人际交往原则来恰当地处理冲突，可以变成对组织的一种建设性、创造性的力量。因此，领导者在架构良好的人际关系时，应当遵守并善于运用这些原则，以其进一步改善组织工作，塑造公司的良好形象。
让你的员工快乐起来
每一个单位、每一个岗位都有纪律性和岗位要求，任何人都不得以个人情绪好坏影响工作任务的完成。但这只是问题的一个方面，实际上，人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态时，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。哈佛大学的一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。
怎样才能提高员工满意度呢？前面我们已经讲过，人人都有被尊重的需要，即便你是老板，也要尊重你的每一位下属，这是最起码的要求。现代管理学著名的霍桑实验证明，与改善工作环境、实行计件工资、严明奖罚等措施比起来，经常与员工进行访谈沟通，给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进企业生产效率的提高。心理学知识也告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，提高员工的积极性就缺乏有力的心理支撑。如果习惯于以训斥求顺服，结果只能是压而不服。
然后，就要让你的员工快乐起来。一个快乐的工作者，其工作的效率和积极性都明显提高，因为他们不仅从企业中收获金钱、地位，更获得一种归属感和一种认同感，使得他们工作的热情与日俱增，从而促进企业蒸蒸日上。
怎样才能使员工快乐起来呢？可以看看别人是怎样做的：
亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者是亨利·海因茨。
亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个“酱菜大王”的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们唯一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
有一次，他出外旅行，但不久就回来了，这让员工们很纳闷。于是有个员工就走上前去追问原因。亨利略带失望地说：“你们不在，我感觉没啥意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱——在这只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鳄！
亨利面带微笑，说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。围拢过来的员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”
正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了亨氏公司。亨利的继任者们继承了他的这种风度，从而也就获得了公司今天的辉煌。
也许他的做法看起来并不怎么惊天动地，但是绝对有效。而且对于一名管理者来说，做到这点并不容易，因为大部分人仍有官僚主义的心理。处于管理阶层的你，可以不和员工打成一片，可以和员工保持适当距离以维护你的权威，但不可以让人觉得高不可攀，望而生畏。要知道，员工越快乐，企业越有活力，你也就越成功，为什么不这么做呢？
让员工快乐地工作，不仅有心理学的依据，也是管理学中的理论。让部属和员工“乐起来”，这是以人为本思想在管理中的体现，是实施科学管理、构建和谐单位的必然要求。你所要做的，就是充分尊重员工的主体地位和创造精神，真心维护员工合法权益，为员工发展进步提供公正的机遇，为员工工作、生活提供和谐快乐的环境。
领导者必须克服的心理现象
领导者不仅要洞察员工心理，以便更有效地做好管理工作，同时也绝对不能忽视自己的心理健康，因为领导者的个性心理素质对整个团体的成功具有重大的影响。当然，人很难做到尽善尽美，我们不可能拥有所有良好心理，但是一些不良心理却是必须克服的：
1.嫉妒心理
嫉妒是一种对强于自己的同事或下级产生的恐惧、愤怒和忌恨的心理，由此而采取贬低甚至诽谤别人的手段来摆脱恐惧和愤怒的困扰，以求心理上的平衡。而能干的领导者懂得训练接班人，他会把许多的详细资料移交给接班人。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，这是永恒的事实。但是领导者的嫉妒心理却在抑制人的积极性，扼制人才的发现和开发，破坏人与人之间的心理相容性、群体凝聚性，对个人的身心健康和不断进步都会造成很大的损害。一个企业，如果领导者嫉妒别人的成就，恐惧别人超过甚至取代自己，那么这个企业如何能够搞好呢？战国时期，“孙庞斗决”的故事就是妒能的典型事例，这些历史事件应作为我们的教训。
2.浮躁心理
浮躁指轻浮，做事无恒心，见异思迁，不安分，总想投机取巧，成天无所事事，脾气大。这是经不起长期考验、缺乏耐力、急于求成的心理，是一种冲动性、情绪性、盲动性相交织的病态社会心理。浮躁容易使人失去对自我的准确定位，使人随波逐流，盲目行动。稍有进展时盲目冒进，一遇挫折就烦闷急躁，甚至气急败坏干出蠢事，有严重急躁情绪的领导者，往往成事不足，败事有余。
思想解放，开拓创新不等于急躁冒进。做人处事不能急躁，欲速则不达。市场竞争中操之过急，浮躁轻率，虽然表面上看是快了，然而随之而来的是漏洞百出，挫折不断。特别是在与对手“短兵相接”之后，盲目冒进会使对手发现你的急于求成心理，而对你百般牵制。这样，就失去了竞争中的主动权，也许由于一着走失，而致全盘皆输。
3.忧郁心理
忧郁心理是一种情绪低落、遇事多虑甚至焦虑的心理现象，是急躁的一种反面极端。过分的小心谨慎，就会寸步难行、丧失机遇，就会斗志衰退、疑而不决，有时后果会不堪设想。忧郁心理的最大危害是影响领导者果断决策，影响领导群体的奋进斗志。犹豫不决不等于深谋远虑，特别是在信息社会，不抓住机遇及时决策，就会耽误大事。
忧郁心理的产生与决策者的气质、性格、能力以及个人修养等方面都是有关系的。如果气质动力特性表现在心理过程中的速度较快，纯度较高，稳定性较好等，忧郁心理相对就会少一些，此时犹豫不决也不会困扰于你。
4.固执心理
固执是坚持成见、不懂变通的心理现象。在日常工作中表现为缺乏民主作风、一意孤行，只相信自己不相信别人。固执心理对于领导者，尤其是主要领导者来说，其危害性是很大的。久而久之，领导班子民主作风削弱，战斗力削弱，这既影响事业发展，也会使领导者处于苦恼的孤立地位。
某些领导者在进行重大决策时，不听取多方意见，不进行实际的调查研究，一味坚持自己从第一印象得出的错误结论，作出错误的决断，其结果将最终导致重大的损失。例如明代土木之变就是因为明英宗固执己见，概不听取臣下意见，轻率出兵所致。现代商战激烈非常，稍有不慎，即会导致全军覆没。因此，作为领导者绝不能固执轻率，而应当集思广益，作出正确的判断。只有这样才不致被市场竞争所淘汰。
5.奉承心理
奉承是一种只听好话，听不进坏话，爱听报喜，厌听报忧的心理现象。爱听报喜，不爱听报忧的现象在现实生活中处处可见，明明是企业亏损，却上报赢利；明明下面问题严重，却说成“形势一片大好”。爱听报喜的领导者，往往不能了解下面的实情，从而作出错误的判断和决策，使事业造成极大损失。
总之，作为领导者，除了面临一般人都面临的心理压力之外，还面临着工作岗位、工作职责、社会环境和家庭生活等压力，很容易被心理问题所困扰。因此，领导干部重视和培养良好心理素质，显得尤为重要。为了更好地发挥领导效能，为了让自己的身心更加健康，尽量克服以上几种不良的心理现象。
谨防成功后的抑郁症
美国著名作家杰克·伦敦在其代表作《马丁·伊登》一书中描写了主人公马丁在开始写作时，稿件接连被退了回来，但是，他凭着自己的热情和毅力，经过顽强的努力，终于获得成功。然而，当他开始跻身上流社会后，感到似乎已得到了所争取的一切，骄傲和满足感使其无忧无虑、无所适从。在这种情况下，他的精神垮了，感觉一切都很空虚，最后以自杀结束了自己的生命。
事业有成是令人羡慕的好事，但是越来越多的成功人士却被成功所累，患上抑郁症，痛苦得不能自拔，甚至想以死来解脱。医学实验证明，大多数人在获得某项成功后，都可能出现忧郁症状，有的甚至持续相当长的时间，这种现象就是成功忧郁症。患有成功忧郁症的人，往往不思进取，思想懈怠，思维灵活性急剧下降。
在某外企工作的杨女士在各方面都出类拔萃，一直深得领导赏识。很快地，杨女士凭借自己的实力被提拔为分公司总经理，让同事们羡慕不已。但对杨女士来说，这竟成了噩梦的开始。坐上高位的杨女士压力极大，她每天最担心的就是工作完成得不够出色，领导不满意，又怕工作中一旦出错，下属会嘲笑。这些担忧使她的工作效率急剧下降，睡眠质量日益变差，注意力也无法集中，整天感到头晕、疲乏，精力大不如前，服用药物也无法减轻痛苦，最后不得不回家休息。杨女士怀疑自己患了不治之症，想通过自杀来解脱，幸被家人及时发现，才避免了悲剧的发生。
人们总是认为成功能给那些获得成功的人带来自尊和自我肯定的感觉，因此，当马克·莱兹在1992年巴塞罗那奥运会上赢得了3米跳板比赛的金牌后，他认为他做到了，这就不足为奇了。根据新闻报道称，莱兹认为，获得金牌可以保证他终生能为产品签名，做有目的的演讲，以及参加慈善性的高尔夫比赛。相反的，他发现自己整日躺在位于密歇根州安娜堡的家中哭泣。“它就像砖墙一样砸在了我的身上。”他说。这个“它”就是由于成功导致的抑郁症的一种形式，运动员们把这叫做“后奥林匹克抑郁症”。
正如他们所感受的那样，达到一个基准不仅不能保证心理的满足感，而且它更像是一个心理疾病的诱因。一个追求的结束点，如一次赛跑或奥林匹克比赛就是这样：毁灭。就像每一个曾经立志要实现一个目标的人告诉你的一样，当你成功了但不再有存在的理由时，这种感觉就像你内心深处的某些东西已经死亡了。所以，成功人士很容易患上抑郁症，尤其是具有以下几种人格的成功人士：
“精力旺盛型”人格，也可以称为躁狂型人格，也就是说他们长期处于一种非常轻微的躁狂状态，在这种状态下其能力达到超水平发挥，往往会获得较大的成功。躁狂的反面就是抑郁，他们发生抑郁的可能性比常人大很多。
“性格抑郁型”人格，这种人为人谦和、做事沉稳，一旦目标确定，就会坚定不移地走下去，然而与此同时，他们往往情感细腻，内心感情丰富，但不易向外人透露心声，性格较为内向，多思虑，这种也属于“性格抑郁型”人格。这是种偏向悲观的人格特征，遇事容易往坏处想，顺境时悲观情绪被掩盖起来，但碰到负面消息多时，他们容易在这种人格的基础上发生重性抑郁发作。
“环型人格”，也就是精力旺盛型人格与抑郁型人格相互交替，也容易发生双相障碍，出现抑郁发作导致自杀。他们时而表现得思维敏捷、精神焕发、雄心勃勃——这种积极的心态和向上的动力都能使人容易获得成功；但他们在另一些时候就显出性格的另一个极端，表现为沉默寡言、犹豫不决、委靡不振、终日愁眉不展，甚至悲观抑郁。许多有天赋和创造力的成功人士都有这种表现，但他们应当注意在抑郁悲观情绪出现的时候，想方法进行排解。
当然，除了上述那些人格类型，具有其他性格特征的成功者在巨大的压力和失落感下，如果心理素质较差或不善于自我疏解，也很容易罹患忧郁症。所以，每一位成功人士都要注意自我疏解，积极消除负面情绪，保持心理平衡。
防范成功忧郁症，最重要的是要培养自己优良的心理素质。人的心理活动过程主要有认识、情感、意志三方面。在成功面前，能够继续做到增强认识、激励情感、保持意志尤为重要。不然，这些因素就会处于消极静止状态，心理就会产生各种不利因素。因此，不骄傲自满，不断提高心理状态的稳定性，这样就能锻造出自己良好的心理素质。
