美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯说过，一位出色的人才能顶50名平庸的员工。
1与50
乔布斯花了半辈子时间才充分认识到人才的价值。他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”他特别重视具有创意的人才，他将大约1/4的时间用于招募人才上。
可以去掉“平庸”，但不能总是自以为“高尚”。一个管理者，就要努力地将“平庸”的员工培养成“高尚”的员工。
普力爵概括出微软公司网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与到招聘之中。例如微软看中的大学毕业生，比尔·盖茨会亲自打电话给对方，问他们有无兴趣到微软工作。普力爵解释说，微软认为，高层主管如果不参与招聘流程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才，还有谁会在乎？要说公司重视人才等于是废话。
美国IBM公司是世界首屈一指的高科技公司，该公司青睐和重用“野鸭精神”的人才。公司总经理沃森，把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言，作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森的做法是，对于那些真正的人才十分器重，即使是他自己并不喜欢、却有真才实学的人，他也能给予重用和提拔。他特别钟情那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。更加注重发掘创新人才。沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
人才观已经成为人们的共识。但如何培养人才办法不尽相同，管理者应不断摸索。培养出优秀的人才，他们就能为组织（企业）带来活力，带来效率。
网罗一流人才，在我国的管理应用中必须从实际出发，应该做好如下的工作：
（1）以实际行动重视人才。口头上的重视，而迟迟不采取实际行动，不仅让现有的人才留不住，而且不可能有优秀的人才心甘情愿地到你所在的企业效力。
（2）不要浪费人才。人才招聘，不一定招最好的，应该招最合适的。人才不是做摆设的，而是公司实际需要的。人才不在多少，应以企业所需和岗位适合为准。即使是本行业公认的优秀人才，本公司如不需，就应该让其到用得着的地方去发挥才干，以免造成人才的浪费。
（3）内外结合的选拔，利于人才竞争。企业或组织的发展、壮大需要引进外部人才，也不能排斥“空降兵”。但是组织（企业）的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。一是让内部人员看到成长有路。有奔头，拼搏向上。二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
（4）主要领导要亲自抓人才工作。除了制定措施，除了给人才应有的待遇，主要领导对招聘人才的工作应直接参与。领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到满意和欣慰，他们一开始就从心理上认同你和你的企业。
如果领导亲自出马，就能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。
领导亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。
领导参加人才招聘，等于向求职者和员工发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，领导和招聘人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，领导亲临招聘现场，则可使求职者以最快的速度了解与适应公司的文化氛围和环境。这一过程也是企业展示自身形象的过程。
（5）留住人才。留住人才是一个“系统工程”，需要远景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好。
（6）为长远发展集聚人才。企业发展代表公司的未来，要引进人才。要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干事的人，有的岗位比自己培养要合算。但要注重企业的长远利益，保证企业持续稳定发展，不能将此作为立足点。
（7）对人才不可求全责备。我们必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。切记，用人之长方可胜，求全责备害死人。
同时，在选拔人才时应内举不避亲，只要对公司有利，或利大于弊，无论什么样的人、亲属都可以重用。
经商过程中，以狼为师、虚心学习，恰当运用狼道智慧，可以提高自身的社会适应能力，培养坚韧不拔的意志，擅长和人沟通交流与合作，在事业上，“如狼似虎”般拼搏，成为商界不可战胜的强者。
