进入20世纪80年代初和90年代世界范围内的几次主要的经济萧条，以及在信息化带动下的全球化竞争日益加剧，企业面临更加复杂的国际、国内经营环境，原有的一些惯例不得不进行创新。同时，由于国际贸易的发展和世界经济政治格局的演变，原先由布雷顿森林协定和关税与贸易总协定所创造的稳定的国际经济体制受到了冲击，各国开始实行浮动的汇率制度，美元也同黄金完全脱钩。
一、美国企业
20世纪后期，美国经济经受了来自日本和欧洲的挑战，经济优势不能延续过去的辉煌，出现了一些问题，尤其是在20世纪80年代初爆发的一次显著的经济萧条与通货膨胀相伴随的高失业率，使得美国的制造业企业在国际上的竞争力大为降低。贸易逆差逐年扩大，继1968年获得贸易顺差后，美国逐渐形成了一个不利的贸易平衡，1983年贸易赤字总计达690亿美元，而到1985年则超过了1500亿美元。贸易不平衡也导致了美国企业的一次大调整。造成美国企业发展障碍的主要原因有以下几个方面。
一是战略管理缺位。众所周知，在20世纪五六十年代，西方国家十分推崇美国企业的管理体制，英国引进了分权化管理，日本引进了质量控制管理。不过美国管理的缺陷也日益暴露出来，那就是管理决策的制定问题却被大家所忽视，而这正是导致美国企业竞争力衰退的核心所在。一个基本的难题是美国工业企业中的折旧部分太少，因为美国企业忽略了将其所得的足够部分再投资于设备改进。而这种状况的形成与美国公司的管理性质有关。由于绝大多数美国大企业的所有权与经营权分离，绝大多数经营者在企业的长期性成功方面有着比早些时候更少的个人利害关系，由于其企业内部的晋升通常取决于实质性的证据，即他们的企业运营良好，因而经营者更注重维持或提高每季度的利润水平、红利和股票价格，他们将精力集中在短期的财务收益而不是持续的经济增长方面。可以说，这一时期所追求的股东价值化思想阻碍了美国企业的可持续发展。
二是管理僵化。过多的管理层次使企业难以迅速地对所处的市场和一般经济环境中所发生的变化作出快速反应。通用公司在20世纪70年代初拥有20个主要的管理层次，与此相对应的日本丰田公司却只有9个。管理层次的增加使经理人员同生产现场相分离，并对借助数据进行管理的行为给予了鼓励。也就是说，将财务报告用做公司的经营手段。企业高层人员并不知道现场具体情况，就很难作出有效用的决策了。
三是恶意并购行为。企业并购浪潮一浪高过一浪，公司经理人员面临巨大的并购压力，所以，绝大多数美国公司被其他企业敌意收购的容易性，也导致了公司经理人员采取目光短浅的行为。企业的高层被迫将大量时间和精力花在抵制不受欢迎的收购竞争。在20世纪80年代，美国最大的500家工业企业中的143家被其他公司收购，在此十年间，美国易手企业资产的总值达到13亿美元。
四是劳资关系对立。在劳资关系上，资方担心劳动者对其企业和工作的贡献意识的缺乏正在侵蚀劳动生产率，因而也在侵蚀企业的利润。美国在1947～1964年，劳动生产率以每年平均3.4%的速率递增，在1965～1975年每年平均只增长2%，而在1976～1978年，每年只增长1%，1979年后，劳动生产率降低到了每年仅增长0.9%的水平。
面对这种不利形势，美国企业纷纷开始调整自己的经营战略和管理体制。同时，调整还涉及了利润的寻求及其他内容，在生产方法上他们放弃了均一产品漫长的、标准化的生产过程，转而选择为细分市场生产小批量的专业产品，从以下案例中可以看出这种变化。
美国的古德里奇公司是美国的主要轮胎制造商之一，也是工业橡胶产品和聚氯乙烯产品的主要生产商。到20世纪60年代末和70年代初，古德里奇公司的两条主要生产线，即PVC商用产品和汽车轮胎面临着激烈的国内和国外竞争，古德里奇公司于1982年决定放弃原装轮胎的生产，于1987年放弃备用轮胎的生产，米奇林公司后来收购了这家企业所剩下的一切。古德里奇公司在80年代末和90年代初试图转向专业化、高盈利的PVC产品，但这种努力只获得了部分成功，1993年古德里奇公司出售了其几乎所有的PVC业务。到90年代中期，古德里奇公司成为化学制品和航天与航空的专业产品部门。古德里奇公司也改变了它的管理体制，从集权化管理转向了分权化管理。公司的经营者将广泛的业务权力向下远远地推给了管理人员，管理层次被压缩了。到1996年，古德里奇公司已有数十家几乎独立的企业单位（或利润中心），这些单位按其产品建立并仅由公司总部对其实行松散的控制。
普遍的公司调整使美国制造业企业更有效率。在1983～1990年，以单位工时产出计算的美国制造业的生产率的上升幅度为30%，远远超过了加拿大的13%和德国的19%，并紧随日本的35%之后（韦伟、周耀东，2003）。
二、英国企业
面对20世纪后期的复杂环境，英国企业呈现出了许多问题，其中，最主要的问题也同美国一样，由于采用分权化管理方法，以其过多的管理层次和对财务报告制度的过分倚重，带来了某些英国企业的僵化，在市场营销活动和制造过程中都表现出来。英国钢铁工业企业是英国工业的一个典型，从中我们可以看到这种情况。
本来英国钢铁工业在两次战争期间就面临着严重的问题，第二次世界大战后的困难使本来就不好的状况更加恶化，尤其是英国钢铁公司（SBC），这家由14家公司合并在1967年形成的国有企业，长期被低效率所困扰。在1975～1985年，SBC每年都要亏损，仅1980年就亏损36亿美元，同期雇员人数从25万减少到11万，而其中有4万人从事非钢铁生产活动。由于国外进口产品和小规模的英国民间微型钢铁厂这两者的冲击，SBC在英国市场的份额降低到了50%。1980年，美国人麦克格雷格爱思成为SBC董事会主席，他采取了几项措施来振兴SBC：实施分权化管理，SBC被划分为以生产线为基础单位，经理人员在其产品的生产和市场营销方面被赋予了重大的责任。
集中化依然是这一时期英国企业的一个主要发展趋势。英国最大的100家企业提供了制造业产出的43%，英国工业集中的浪潮中止于20世纪90年代。值得一提的是，在80年代期间，英国工业生产率相对于其他国家的提高与工业集中程度的降低同时发生。在80年代和90年代，制造业和其他领域中的小企业对英国经济健康的重要性不断增强，那些雇员不足200人的制造业小企业的数量增加比较显著。从1971年的71000家（当时英国制造业企业总数为75000家）上升到1988年的133000家（当时的英国制造业企业总数为135000家）。1971年，制造业小企业为21%的劳动者提供了就业机会，但到了1980年，他们为31%的劳动者提供了就业机会。
三、日本企业
日本在20世纪五六十年代经历了爆炸性的经济扩张，到了70年代，石油危机的冲击导致日本出口产品的价格因布雷顿森林协定的崩溃而疯涨，日本市场向外国企业开放。80年代出现了部分领域的过热繁荣，尤其是不动产和股票、债券等，导致了泡沫经济形成，这种泡沫经济于90年代初彻底破灭。20世纪70年代和80年代，日本通产省设法同企业紧密合作，试图向企业推进各种各样的高新技术——生物技术、人工智能计算机等，但只获得了有限的成功。当政府试图继续为日本企业提供某些指导的时候，抵制趋势在七八十年代出现，并在90年代加快了其发展速度。与美、英一样，日本启动了解除经济管制的活动。
政府对烟草产业的垄断在20世纪80年代被终止，日本电话与电报公司被民营化，日本国家铁路公司在80年代末和90年代初被分解为区域性的铁路系统并民营化，日本政府在90年代中期开始解除对国内金融系统的管制，允许不同类型的银行相互展开竞争。与美国的大企业一样，日本的大企业在这一时期也实行了官僚化管理，但日本企业的发展中总是存在着一种强烈的企业家精神。80年代中期，日本企业管理的重点已转到了弘扬企业家精神的方向上，遭受全球经济不确定性的影响，日本企业发现，它们已不能总是承受一致性决策所需要的漫长的经济周期，迅速变化的事态往往超前于缓慢变更的决策，1985年夏天，由1030名均为日本主要企业的高层经理组成的经济同友会，要求采用较少官僚的、更为灵活的管理模式和结构。强调使用能够迅速地对企业环境的变化作出反应的管理小组和生产小组，简化管理机构，取消重复的部门和区划。
企业间的关系尤其是那些构成系列集团的企业之间的关系，也发生了变化。在竞争和不稳定性加剧的事态面前，以往的那种大企业之间的紧密联系已经弱化，同一系列企业间的相互持股制度已不如从前普及。出于同样的理由，银行系统将愈来愈多的资金贷给了系统外的企业。
从上述概述中我们可以看到，20世纪后20年全球的经济动荡和不稳定性，促进了美、英、日这三个主要资本主义国家的企业调整。经营者调整了他们的管理方法，以适应国内和国外正在变化的经济环境，并取得了不同程度的成功。由于政府试图通过创造有竞争性的环境来促进企业的发展，政府对企业的管制减弱了。企业网络化、归核化、虚拟化和知识化成为20世纪末期西方企业呈现的又一特点。高新技术企业、网络企业开始出现并得到迅猛发展。
