人是管理之本
当代管理的趋势是什么？是将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。
企业管理逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。而企业要走向人本管理，第一步是学会尊重。
不少的管理层常常感叹：现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同。在这种环境下的工作效率可想而知。
要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人在发挥自己在企业中作用的同时有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐，同样是企业管理的大事。从人性上说，这是一种需要；从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。
现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。
从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。
比如马来西亚的华商郭鹤年，他的管理控制经验就是严格标准与情感投资的结合，他努力做到以法服人、以情感人，把“家和万事兴”的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，员工们互相尊重。他认为：经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好，才能调动每个人的才能，发挥他最大的潜能。
工作应该是有趣的、充实的、让人激动的，而这些都存在于人获得尊重的前提上。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长、自由与成就。如果你尊重别人，他们将会还你尊重，甚至会以责任来回报你。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。
懂得欣赏别人
美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中阐述了人类生存的五大需层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。
一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌、走出杂乱、以人为尊、再造组织的指引。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人。一个组织，一个企业，学会了尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步；懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人本氛围不可或缺的第二步。
从投入的角度看，所有的人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的。从成功人的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程好，那成功的机会就大。因此，经营好个人的工作和生活空间对一个人的事业成败至关重要。
如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者，当然最后的结论是企业缺乏人才。
欣赏你的下属吧，千万不要吝惜你的语言，去真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你的群众关系迥然不同。
假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示出你的关切，他就会心存感激。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大的忠心和热忱来报答你和你的企业。
对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。
与员工建立朋友式的关系
一个领导者要做好工作，必须与员工建立和谐融洽的、朋友式的合作关系。如果把自己放在高不可攀的位置上，制造出一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，上下级有隔阂，下属只是奉命行事，这是绝对干不好工作的。
许多领导者在生产上能力很强，可是却处理不好人际关系。对下属颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果弄得员工怨声载道，虽然当面不敢怎样，背后却大发牢骚。由于气不顺，干起活来，也就别别扭扭，于是工作总是做不好。
如何同员工建立起和谐融洽的关系，最好的办法是以朋友的身份与他们打交道，与下级平等相处。任何一位领导在走上领导岗位之前，身边总是有几个朋友的。走上领导岗位以后，应同员工继续保持这样一种亲密的关系。所不同的是，范围应更广，不只是原来要好的那几个人，应让本单位的全体员工都成为你的朋友。当了领导，地位变了，身份变了，可是这种变只是责任的加重、工作担子的加重，丝毫也不意味着有什么特殊。只有平易近人、以诚待人、与大家平等相处，才能得到拥戴，才能有权威，说话才能灵。
经常到群众中去
有这样一位领导，他经常不在办公室里，一有时间就到员工中去，今天到这个车间，明天到那个科室，员工戏称其为“游击司令”。这个“司令”脑子中有一套完整的员工档案，谁的家庭情况怎样、工作有什么特点、经常闹什么情绪，甚至脾气、兴趣如何，他都一清二楚，与员工谈起话来十分投机，员工有什么心里话也愿意和他讲。不妨假设一下，如果他高高在上，员工几日也见不上他一次面，那么哪会有这种水乳交融的场面？
日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命也在所不惜。”
“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心”，作为领导者，如果总是把自己的内心世界封闭起来，员工永远不知你在想些什么，听不到一句心里话，那与谁也交不上朋友。只有向员工敞开心扉，把心交给员工，同员工心心相印，员工才能亲近你，与你交心。领导者应当把本单位面临的形势、工作上的打算、遇到的困难和自己的苦衷，诚恳、坦率地告诉员工，让大家帮助出主意、想办法，这样工作才会做得更好。
关心下属的个人问题
当你的下属为他个人的问题向你求教时，这说明他信任你、敬重你，显然表明你们之间的关系很好，要注意继续保持这种关系。不管你的下级要与你谈什么问题，请不要打断谈话或把他们打发走，虽然对你来讲这些问题未必重要，甚至是微不足道的，但也不要置若罔闻，因为它们对你的下属来说无疑是最重要的。
假如一个职工今天气色不好，你就要问问他有什么不舒服。如果他请假去照料他生病的妻子，那么当他来上班时就要问问他妻子康复了没有。倘若发现他今天走路一瘸一拐的，你就要问问他是怎么回事，还要过问一下他孩子在学校的成绩如何。虽然有的时候只是一点小小的关心，但他会几天几夜想着你的恩德。这样做当然不难，然而在日常生活中，这种小小的关心会使你的上下级关系迥然不同。
好的人缘并不需要你花很大的精力，但是常常有相反的经验教训，甚至一个聪明的管理人员也会完全忽视这种小小的关心。请不要认为一个优秀的领导人就必须外表惊人，这些对你的职工来说并不重要，他们想知道的是他们的上司是否认识到他们的重要性，他们在本企业中是否有一定的地位。
爱因斯坦曾经说过，在当今大企业林立的社会中，最大的问题就是人们感到他们个人已被完全遗忘了，他们感到自己微不足道，此时就需要一个好的领导者发挥作用，他应使职工确信自己是企业发展的重要因素。当员工或他们的家属生病时，领导能够寄予同情，关心他们的问题，与他们推心置腹。
领导威信比权力更有效
领导应该放弃权力的过分使用，把精力转移到树立威信上，也许效果会更好一些。聪明的领导很少会像中国封建社会那些专制的皇帝一样随心所欲，更不能像封建社会的官僚那样信奉权力至上、做权力的奴隶，他们大多是在实际工作中通过一点一滴工作经验的积累，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范的展示，逐步树立自己的威信。
有了威信，员工才能信服，企业的计划才能得到迅速的实施。这时，领导具备了无形的感召力，所做出的决定会得到员工一致的拥护，大家会齐心协力按照领导的决定去做。领导的决定所取得的良好效果会得到大家的一致称赞，同时，领导的威信也得到了进一步增强。
不讲方式地随意使用手中的权力，只会使领导失去威信，自信心下降；而学会如何巧妙地使用权力树立自己的威信，则会使领导信心大增。员工的信任支持，是领导开展工作的强大后盾。
优秀的领导懂得如何谨慎选用字句来激励员工，他会运用恰当的字句鼓励员工采取行动，他懂得在书面资料、口头公告、报告、会议等方式上想方设法要求员工采取行动。但作为领导，只是把自己的想法说出来就期望产生最佳效果，肯定是不够的。不要期望每个员工都会从领导所提的建议自动联想到下一步所应采取的行动，有时候领导需要把刚刚讲过的东西再强调一遍，然后再加上一句：“好啦，下一步我们怎么做？”或是“我们怎样把这些点子转化为行动？”然后开始具体的实施计划。不要忘记，一定要做出具体的行动来。
也有一种领导，他们以为不抖抖威风、不向员工发顿脾气就没有领导的风度，就缺乏领导的威信，因而总是在员工面前摆出一副冷冰冰的面孔，经常乱发脾气，让人无法接近。这样一来，员工的逆反心理势必会被激起，许多该做或能做的事也尽量拖着不做，反正出了事儿由大家扛着。而如果员工不努力工作，失去员工的有效支持，这种领导也将毫无价值可言。这种领导是最笨的，也是最不该当领导的人。
失人心者失天下
领导与下属之间是一种合作关系，是一种相互吸引、相互依存的关系。要达到共同目的，有时先设法满足员工的需求，反而更容易达到自己的需求，而无谓地抖威风是没有必要的。不过，真正能理解这一点，并能切实做到这一地步的人不多。
一个团结的工作团体是不允许有征服欲及命令欲望极强的领导存在的，这种人的存在和扮演的角色绝不会使一个工作团体趋向团结的。如果有人总是想着利用权力和命令去征服别人，那么这种人肯定会非常令人反感。秦始皇本来很有作为，但其为人异常残暴，结果短短几年就把大好江山折腾得摇摇欲坠；纣王早年的表现也不错，但后来却只知一味发号施令而听不进别人的意见，最终失江山于姬周。作为领导，如果总是以一种冰冷严厉的命令口气对待员工，根本不要指望能从员工那里得到帮助，自己也终将一事无成。所谓“失人心者失天下”，便是如此。
从员工身上学到东西
作为一名领导，体力也许比不上一个清洁工，口才也许比不上一个长期从事推销的员工，而文笔也许又比不上新聘来的年轻秘书，但他可以从员工那里学到的东西很多，这都有利于提高并充实自己的才能，使自己更容易为员工所接受。不要总是固守着自己是一个领导的观念，要先学习，然后才能管理他人。
如果领导已经认识到自己的写作水平很糟糕，而下属递交上来的报告也很差劲时，那么领导就不应该对他人一味地批评指责，而应当让起草者或是别人对报告再进行修改，而后再对这个报告进行磋商，使其达到大家认同的标准。甚至可以与员工先共同讨论出一个草稿方案，最后确定由一个文笔较好的员工来执笔撰写这个报告。过程虽然很繁琐，但却可以让自己学到许多有价值的东西，同时也让员工知道你是一个求实的可以信赖的领导。
有些领导，他们能够调动起周围人群的兴趣指向，演说时常唾沫乱飞，天花乱坠，获得热烈的掌声。但静下心来仔细思考的时候，却发现即使自己费尽力气穷搜记忆，也找不出一件值得别人夸奖的实际内容。他们除了嘴皮上有点功夫之外，再不能给员工留下任何好感。
如果你的确是这样一种夸夸其谈的人，那么自己就要多费点神了。如果你实力太差，员工是不会瞧得起你的，他们会随着你的管理水平日益落后于形势发展而越来越看不起你。因此，只有不断地学习，虚心请教，才可能维护好自己在员工中的威信。
对个性强的人因势利导
“要我好好工作，那就需要有一个能够表现个性的工作环境。”不少员工存在这种想法。那么，究竟什么是“个性”呢？
“个性”依人与地方的不同而有各种的解释。例如，若说“朱芸很有个性”，大多指其喜欢奇装异服；也常听人说“阿伟个性太强”，意味着此人脾气不好。“个性”有些是与生俱来的，有些是长期受后天环境影响形成的。“个性”也可以说是一个人的特征，故个性有千差万别。若要找出一个“毫无个性”的人，那实在很困难。有一个能表现个性的工作环境，那做起事来也倍觉驾轻就熟。但是，也有些时候客观上要求大家保持既成的风气，遵守纪律，要求工作标准化，此时若某人个性过于突出，就容易惹人生厌。
遇到个性很强、颇难驾驭的员工，你不要以势压人，故意给他个下马威，而应该避其锋芒，因势利导，选择最适当的时机，从他精神上最薄弱的地方征服他。
也许有人问：“公司内一方面要求表现个性，认为今后企业若专找些只墨守成规的人来工作则业务不会有发展；而另一方面，个性表现愈明显，公司领导愈会认为你是个捣蛋鬼，这不是矛盾吗？”
员工都希望发挥自己的个性，不过如果过分放任他们，也常会爆发不满。同时，无法否认的是，公司的要求与领导的态度常有矛盾之处。绕来绕去，只能得出这样一个结论：现在已是一个注意个性表现的时代了。
作为公司的领导，在职前训练时就应该注意发现个人的个性。发现个性的方法很多，最简单的方法就是将其与他人作比较。不过，人的个性会因环境的不同而改变，尤其是对于不成熟的年轻人来说，你可以尽量对他们多些关照。
让个性创造出价值
培养或锻炼个性时需多方面加以指导。
①使其从事可表现其个性的工作。个性过强的人，如就普通公务员来说，也许会搞坏人际关系，不利于工作的开展；但在艺术界来说，个性强反而是其长处，可创造性地完成许多杰出的作品。让有个性的员工做表现个性的工作，工作表现必定极为良好，就是个性非常倔强，也无须顾虑搞坏人际关系。
②要有方向性的指导。老是只说“这么做不行”，这种否定的命令口吻只会使员工个性萎缩，此时应说“你应该这么做或那么做”，给他一些方向性的指导。
③要彼此沟通意见。必须彼此交换心得，如果意见不能沟通，就无法表现个性。
④给予能培养创造性的环境。现代企业并非仅靠一位天才的创造力就可以创出一番轰轰烈烈的大事，务必要动员全体工作人员的智慧，让他们各自发挥创造力，让他们有自由发表意见的机会。
⑤尊重少数意见。现在集体的表决结果总是“少数服从多数”，其实有些意见目前是属于少数，但过些时日很可能受到多数人的拥护，所以对少数意见也不能忽略。
⑥规律过于严格会使个性萎缩。虽然个性必须遵守规则，但规则本身若过于公式化，使人有动弹不得的感觉，那就会使个性萎缩了。
以上各项不过是为了训练、指导个性所必要的重要条件而已。如果真能做到这几点，那每个员工都会精神抖擞地为你工作了。
使员工知道你的期望
作为领导，你的期望对员工的积极程度有很重要的影响。员工需要知道你在想些什么，以及你对他们的期望值。
期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有很大的关系。负责的领导期望他的员工准时上下班，开会准时到场，按讲好的时间到达，不让别人久等；期望他们的员工回复电话、信函，并信守诺言；期望员工彬彬有礼，尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述，做到公开和诚实。
这些期望其实都是常理，也就是说，没必要把它们都写下来，那样就会成官僚程序。但每个人都必须清晰地了解这些期望，如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织的混乱状况。
期望还包括明确工作目标和目的。每一名员工都想了解领导对他的工作期望。可是，在这方面，仅对工作性质的描述几乎不起作用，最重要的期望要集中在一个人在工作中必须完成什么。一名出色的领导会期望他的员工自己来决定完成这一目标的最佳方式。
作为一名领导，如果你没能明确你的期望或没能与员工达成一致，就会产生不好的反映，员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂且困惑不解。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。这一过程无需正式，可以非正式地运作，但必须通过自己的行为建立并巩固起来。开始时，你可以假定一个高的标准，当员工们没有达到这个标准时，你的回答应该是有助益的、有建设性的，他们很快就会明白你期望他们怎样做。
我们必须明白明确期望的重要性：没有明确的期望，员工们就会不理解工作中努力的方向，就会没有确定感，就会变得心理脆弱，经受不住挫折。
领导与被领导的关系需不断磨合
员工对领导的期望很多，同样，领导也期望员工们能为自己做更多的工作。为了适应环境、战胜竞争对手，你必须尽可能从员工那里获得更多的东西。因为你的客户向你索取的只会越来越多，如果你不能满足他们，他们将会寻找其他可以满足他们的人。
你的高期望应涉及员工工作的各个方面：他们的工作时间应至少与所要求的时间相同；在工作时间内应全力以赴，甚至做得更多；应在你不在时担负起更多的责任与义务，工作积极主动。
另外，你应该期盼他们言行一致，表里如一；对所有人有庄重、客气及友善的态度；将客户的要求放在第一位，乐于为客户服务并使他们满意，甚至将服务于客户作为乐趣；节约公司财力；当你有错误时向你指正，并且在有必要时支持你的工作。
这些都是你所期望的，但你同时必须明白你的员工希望从你身上得到什么。领导与员工之间都有希望从对方那里得到的东西。
有时，你的员工无法达到你所期望的程度，或许你也无法达到员工的期望，但是不要紧，在现实的生活中我们不会永远成功。有一次成功就会有一次失败，任何体育冠军也不能保证会赢得每场比赛，再好的球队也有失败的时候。
所以，当你期望的太多而得到的很少时，不要抱怨，应该抓住机会学习。有时，当人们的期望无法得到满足时，失败会推动他们更上一层楼，这样本身使他们有了进步。关键是要接受失败的教训，而不能自欺欺人地说自己已经成功。
在你和员工之间，最重要的是互相期望对方做出所有努力之前，应从自己身上要求更多，当你促使自己按既定的方向努力时，你将发现员工都跟随着你。
抛弃个人好恶
一个人是不是人才，应该以实际为标准进行检验。但在用人过程中，古往今来都存在着以个人的好恶为标准的事实。武则天的夏官尚书武三思就说：“凡与我为善者即为善人；与我恶者，即为恶人。”以个人的好恶为标准来用人，往往会搞小圈子、拉山头，以我画线，顺我者昌，逆我者亡。对与自己感情关系比较不错的人，“说你行，你就行，不行也行”；而对与自己感情、关系一般的，“说你不行，你就不行，行也不行”。其实，这种以个人好恶为标准来识人，早在历史上就有人不赞成。古人就提出：想要知道一个人的品德，就要先了解他的行为；想要知道一个人的才干，就要先听其言，观其行。
作为企业的领导者，能否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到企业发展命运的大问题。事实上，凭个人好恶、亲疏、恩怨、得失而识人用人的情况比比皆是。有的人喜欢听恭维奉承的话，把善于迎合他的人当成人才；有的人热衷于搞小圈子，对气味相投的人倍加重视、欣赏；有的人看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，则想方设法予以重用；有的人习惯于自己的“老一套”，偏爱“听话”、“顺心”、“顺耳”的人。上述情况的存在，一方面容易使某些德才平庸、善于投机取巧甚至有严重问题的人得到重用；另一方面，又必然使一些德才兼备的优秀人才被埋没，甚至遭受不应有的打击。而这一切的最终结果，都只能是给企业的发展带来严重后果。用错人，会使企业经营管理出乱子，甚至会因该人的某些举措导致企业倒闭；埋没人，会使部属内部怨气冲天，工作无效率，久而久之，会使企业发展停滞，甚至更严重。
对所有人一视同仁
管理者与员工之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态时，管理者与员工的需要就得到了满足。
这就是人们所讲的“太阳系式”的管理，它和“金字塔式”的管理截然不同。前者是相互吸引、共同存在的关系；后者是一级压一级的关系，是趋于淘汰的管理方式，不是以人为本的管理。一般来说，管理者需要员工对本职工作尽职尽责，勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而员工则希望管理者在工作上能够重用自己，自己取得成就时能够认可自己，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对员工伤害最大的往往是，当员工工作取得成绩时受表扬的是其上司，而当上司工作发生失误时挨批评的却是员工，这会造成员工的心理失衡。因此，管理者要善于发现和研究哪些是员工关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足员工最迫切的需要，从而调动员工的积极性。
管理者在与员工关系的处理上，要一视同仁、同等对待，不能因外界或个人情绪的影响而表现得时冷时热。
当然，有些管理者本身并无厚此薄彼之意，但在实际工作中难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的员工，无形中冷落了另一部分员工。因此，管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾反对过自己且已被事实证明反对错了的员工，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会与隔阂。
有些管理者对那些工作能力强、使用起来得心应手的员工，亲密度能够一如既往；而对工作能力较弱，或话不投机的员工，亲密度不能持久，甚至冷眼相看，这样管理者与员工的关系就会逐渐疏远。
不能用感情代替原则
有一种倾向应该注意，有些管理者把同员工建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来，对员工的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把同事间纯洁的工作感情庸俗化。这样从长远和实质上看，是把员工引入了一个误区。
而且，用放弃原则来维持同员工的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，害的不只是员工，管理者自己也会受伤害。
管理者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄往往导致上当，掉进别人设下的圈套，因此授人以柄。
领导者帮助了别人也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”关系缠住，也会受制于人。
馈赠是一种加强联系的方式，但在正常的人际交往中往往诱使管理者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着某种企图，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠等于让人抓住了把柄，让别人牵着鼻子走。
管理者在交往中要注意自己身边员工的状况，从实际情况来看，管理者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于管理活动既有积极作用又有消极作用。平时，管理者在一些事情上是依靠他们实现管理的，而他们又转靠别人的帮助来完成管理者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。管理者周围的人可直接影响管理行为，而别人又可左右这些人的行为，时间一长便形成了一条“熟人链”。
显然，这些人不仅向管理者表达自身的需要，而且还时常要为别人办事，这也增加了制约管理者的因素。
管理者应该注意对身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且要注意经常改变他们的人员结构，提高他们的素质，避免给自己的工作增加阻力和困难。
追求公平与公正
社会越文明，对人的价值就越看重，领导管理人才就更应该懂得公正、平等地对待每个人的重要性。
著名的摩托罗拉公司十分注意强调公正对待人才的意义，尽可能地在员工中创造出公正的竞争氛围。
高尔文是摩托罗拉的创始人，在早年和高尔文一起工作的大部分人都没有很高的学历和学位，不过是一些爱好无线电和从儿童时期起就玩弄无线电的人。
这时，有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉。比尔·利尔在大学学无线电工程。这引起了那些老员工们的不满，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他。当高尔文得知此事后，勃然大怒，把那些老员工狠狠地批评了一顿，然后马上找到利尔，重新以高薪聘请。后来，利尔对早期的摩托罗拉作出了巨大贡献，并充分向高尔文展示了他的价值。
当时，在摩托罗拉公司工作的人中大部分是一些粗鲁的和彼此之间经常有不同意见的人。当他们发生争执时，对立得非常厉害。但高尔文作为老板，以他巧妙的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时能够团结一致，顺利进行工作。
20世纪20年代，在芝加哥的西部以及全美大部分地方，喝酒被当作是一桩十分隆重的和具有祝贺意义的事。但政府禁酒使一些酒吧只能进行秘密营业，渐渐喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室干完长时间艰苦的工作之后需要消遣，而找消遣、要刺激莫过于在大规模的酒宴上豪饮，摩托罗拉公司也不例外，工人原本该在星期一早晨上班，可是有人早在星期五晚间已经沉溺于“非法酒铺”，不到星期三是上不了班的。这种情况为工厂的生产秩序造成了极大混乱，成了一个严重问题。
为了保证工人能在星期一全部上班，高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝就辞退谁。于是情况有明显好转，工人们再也不敢去喝酒。但有一次，由于种种因素，高尔文自己走进了“非法酒铺”喝得烂醉如泥。高尔文事后宣布了对自己的惩罚，并保证以后不再喝酒，而且扣除了自己的当月工资。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没有喝过酒，而摩托罗拉公司待人公正、平等的传统一直延续到现在。
可见，满足员工公平、公正的需要对于打造百年企业有着至关重要的作用。
惩罚也要体现公平公正原则
惩罚的原则之一是公平公正，科学的惩罚应该是“烫火炉”。烫火炉是不讲情面的，谁碰它就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。但是，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离，不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情和个人意识来行使手中的惩罚大权。
惩罚相对于奖励，民主公开更为重要，秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。惩罚的目的不仅在于挽救、教育犯错误的人，还为了教育其他员工，若不公开，就失去了本身的意义和价值。
发生在某公司的“都是印错电话号码，处理结果却迥然不同”的事令人感叹不已。
某公司新招进一批员工，本来对新员工应该先培训后上岗，但由于人手少，也就免去了培训这一重要环节。有一个叫 H 的女孩被安排在办公室，负责整理文件、对外宣传、接听电话等工作。有一天，她忙中出错，在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。这本来不是大的错误，按照公司的规定顶多扣除当月奖金。可是总经理一怒之下立刻将H炒掉了。
H走了，对外宣传的工作由总经理秘书兼任。可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误，把公司对外宣传的电话号码搞错了。怎么处理呢？公司员工拭目以待，可是等来等去，不了了之，就像根本没有发生过这件事一样，总经理秘书没有受到任何处分。公司员工大惑不解：为什么犯的是同样的错误，而公司对不同员工的对待却天差地别？不少员工都感到十分气愤。
惩罚应该是对事不对人，不管是什么人，只要违反了公司的规定，都应该受到同样的处分。同样是将电话号码搞错，H被开除，秘书却毫发未损。由此可以看出，该公司的惩罚完全是对人不对事的，对不同的人处理的意见完全不同。的确，一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，处分也应该有所区别。H被开除，秘书可以降一格处分，记大过，再“从轻发落”，为了遮人耳目，通报批评或扣除奖金是应该的，倘若如此，恐怕其他员工就不会对此事有如此大的反响了。
在日常的工作中，某些管理者由于个人的喜好，很可能有意无意偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。这样的管理者不是一个称职的管理者，因为真正称职的管理者能够把奖励与惩罚做到明处，开诚布公，以大局为重，时刻不忘团结才能产生战斗力。所以，如果要树立一位标准管理者的形象，如果要最大限度挽留人才，管理者们，请“一碗水端平”。
作为管理者，实施惩罚如果不能做到“一碗水端平”，很可能使你的团队分崩离析，最终不仅员工对你产生意见，整个团队的凝聚力也将因此受到很大的影响。
宽容的做法更可取
在批评中，宽容似乎很容易让人想到“姑息”，就是对员工的过错不闻不问。其实不然，这里的宽容不是对员工的过错姑息，不是主张对员工的过错不理不睬，而是将其作为批评中所采取的一种态度，以这种态度去消除批评中的一些负面影响，起一种“润滑剂”的作用，从而使得批评的效果更为明显。
人生活在社会中都需要有一种宽容的心态，对待员工的错误也应如此。人无完人，孰能无错？因此，在批评时以一种宽容的心态去教育人，而不是以一种近乎刻薄的方式去批评人，才能让被批评者在心理上得到一种慰藉，同时也向他传递了这样一个信息：“我不会因为你的错误而一棍子把你打死，只要你改正错误，依然会得到重用。”
其实，在接受批评时，大多数员工尽力地推卸责任而不愿承认错误，进而抵触批评的原因就是因为他们害怕一旦被确定为批评对象，自己就会受到领导的排斥，就会不受重用，从此就会被领导打上一个表现不佳、能力缺乏的印记。而宽容能消除被批评者的这一后顾之忧，从而使被批评者能坦然地、主动地承认错误，并乐意地去努力改进工作，以争取领导的信任。
这里有一个例子，能说明宽容在开展批评中的巨大作用。
一个毕业生进入某公司已经半年了，但始终不曾主动站在领导面前报告工作的有关情况，原因是他所看到的都是领导严厉斥责他的前辈们的情景，因而使他对领导一直心存畏惧。
有一天，领导将某会议所应准备的资料交给他去处理，但他忘了核对资料中的数字便直接呈上。当领导带着这份资料走入会议室之后，他才想起来，并将拷贝的资料重新看过一遍，结果发现数字有着极大的错误。
于是，他便急忙打电话到会议室中，领导接到电话只是说：“我知道了。”便将电话挂掉。此时，他感到忐忑不安，知道领导正在生气。
会议一结束，他立刻奔到领导面前连连道歉，心中早已准备接受领导的责备。然而，领导竟出乎意料地说：“谢谢你提醒我，刚才总算适时帮了我一个大忙。请你以后工作务必谨慎些！”
他听完此话后，感到甚为高兴。此后他发现，当发生错误时，自己主动向领导报告，并没有受到很严厉的责骂。
由此可见，宽容会使员工主动地去承认错误，会鼓励大家勇于去承担责任，并以此为基础对错误进行有效的总结和认真的分析，由此就可起到提高下属工作积极性并加快其改正步伐的作用。
管理方法要顺从人的本性
管理的要诀有很多，但顺从人性可说是最重要的。关于管理的方法，曾子曾有一段著名的话：“当你看到一群无法使用的人时，就先把他们分类。选择那些喜欢追求名誉的人，让他们作为民众的管理者，充分利用他们的能力和追求，他们会干得很好，建立起各种管理制度、秩序。而不能实现这一目的时，就不给他们名誉，没有掌握管理规律的人，不让他们自吹自擂，只有成功实现管理目的，然后才给予其名誉；做的事符合管理规律，然后才可以自我宣传，这时才可以使他们有所作为。”
大凡人的本性，都是得到追求的事物则高兴，遭遇到厌恶的事物则烦恼。不论贵贱，都是如此。亲近人一些，人不能泯灭欲求；疏远人一些，人也不会忘记自己的追求。人都是这样的。但是，人们追求的事物不同，各自追求各自喜爱的事物。
管理的方法要顺从人的本性：想获得高地位的人，我给他高地位，人们会说我懂得管理秩序；想要利益的人，我使他获利，人们会说我爱护人；想使别人了解自己的人，我理解他，人们会说我体贴人。千万要记住，人们的差别是很小的，难以识别，所以在管理人时一定要仔细思考判断，不要在不了解人时行动。这样，即使面对突然出现的人，你也可以及时有准备地管理了。
违逆人性的东西不会长久
从人的本性来看，如果逆反人性就会遭到反抗。如果上级苛刻地对待下级，下级就不会服从上级管理；下级不服从管理时，上级只好用惩罚的手段强迫下级服从管理，这样管理就复杂化了。领导一个人无法处理时，只好找很多人出主意，出主意的人一多，管理不正常的事就不可避免，上级的地位不可能不处于危难之中。因为这时命令会经常更改，互利协作的管理秩序会失去作用，管理标准会变来变去，规章制度虽然建立，却常常被歪曲地执行。这样一来，奖励虽然很重，下属也不接受引导；惩罚虽然很重，下属也不害怕。因此，没有一定不变的管理办法、秩序、制度，下属就不会信任他的管理行为可否有效；没有一定的管理规章、秩序，那么内部劳动力就会枯竭，这是一种必然的规律。
我们的社会之所以设立许多管理岗位，安排各种管理人员，并不是为了使这些人享受好待遇，使他们得到尊敬，而是为了使他们有条件去执行领导的命令。因此，管理岗位等级愈高，从业者的地位愈高而待遇也愈好；管理岗位等级愈低，从业者的地位就愈低，而待遇也就愈差一些。地位和待遇是管理队伍使之发挥作用的必需条件。而糊涂的管理者却使那些不负责任只知享受的人居以高地位，享受高待遇，这样，员工就不可能发挥出他们的能力以完成任务了。
要求人们做到难以做到的事，却没有法规来规范人们，那么人们会产生逆反心理。管理者的岗位不适于他的专业能力发挥，难以得到应有的待遇，就会使他的逆反心理不断加强。人们十分辛苦，却得不到补偿和安慰；人们十分悲叹自己的处境，却得不到理解与怜悯；管理者高兴了就对不良分子大加称赞，对有能力并作出贡献的人与无能力没有贡献的人一样奖励；管理者不高兴时就咒骂别人无能，使高尚的人和小人受一样侮辱。这些都是管理的误区。
打开天窗说亮话
为了企业发展，作为老板，时刻都要与部下坦诚相见。
人与人之间的情感是非常细腻的。比如两个人之间有误会，往往因为偶尔发生的冲突或口角，双方遂毫不客气地将自己对对方的不满尽数抛出，及至双方怒气发泄完了，渐渐冷静下来后，左思右想总觉得有些不妥，于是双方再坐下来，心平气和地谈，等到发现原来是场误会后，又后悔不已，两人却常常因此而成为莫逆之交。
某化妆品公司的老板弗朗索瓦曾说：“人际关系因摩擦之故而有所发展。”弗朗索瓦先生过去有位助手，此人做起事来太迟钝，真是充耳不闻、视而不见，且爱左顾右盼；受批评则满不在乎，一副无所谓的样子；受了表扬还是这副德性，既不欣喜，也无感谢之意，甚至老板当面鼓励他，他也只当是耳旁风，简直是木头一块。
老板曾经想过无数种方法，试图纠正他的这种恶习，但无济于事，他毫不理会。终于有一天，公司丢一笔大买卖，老板认为责任在于助手办事缺乏效率，以致遗失战机，于是大发雷霆，把平日积累的怨气全部发泄出去；而助手本人却觉得受了天大的冤枉，也气势汹汹地和老板大闹起来。
待二人冷静下来后细想，却越发觉得对方的愤怒并非一点道理没有，自己的一些理由也不一定能站得住脚，于是当老板主动邀请助手到家小聚时，他们推心置腹侃侃而谈，化干戈为玉帛，终于成为好朋友。
因为这次冲突，反而促使了两个人的互相沟通，从此以后，双方能直言不讳地就某些问题交流看法，和和气气。这真是“不打不相识”。
在今天这样一个时代，许许多多的人只是有年龄的差距而已，便彼此敬而远之。他们认为对方的想法和价值观与自己大相径庭，于是双方也就不会坦率地谈出自己的真实想法，只有外表的粉饰和谐。然而，常常在双方打开窗户说亮话、坦陈己见后才发现还有忘年之交的朋友。
老板对部属或部属对老板持有偏见，而一味猜测对方心中会打什么算盘，必然使双方不容易彼此接近。而一旦有机会让两人一吐心声，也许会明白对方的所思所想跟自己一样，从而迅速拉近感情。老板若想部属对上坦诚相见，就必须首先以坦诚的态度对待部属，不然的话，就是南辕北辙，将永远毫无结果可言。
作为统率公司上下的老板，应该切记此理。
