有时用人是一项“风险投资”
如今在企业管理中流行一个观点叫：“疑人也用，用人也疑。”
其实，许多企业在用人问题上也往往是一种“风险投资”。招聘的人总不太可能一潭清水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合求职条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，但即或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要用着看，这便是“疑人也用”。
而“用人也疑”，说的是企业管理中所必需的监督机制。企业管理中既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。没有监督制约机制的管理，名为“放手”，实为“放羊”。想当初英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果他三年来一直做假账隐瞒亏损，最后造成8.27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。巨人集团的史玉柱也是向经营者放权，而且什么也不管，放手让经营者去干，结果公司财务混乱不堪，巨额损失达数亿元。
“用人也疑”的监督制约机制并不仅仅是对被监督人的，它体现着企业的一种完善的运行机制。对任何人来说，没有监督制约机制，就等于没有有效的管理，“用人不疑”也就建立在盲目无序的基础之上，最后难免要出这样那样的问题，甚至是灭顶之灾。
“用人也疑”应该是放手与管理的有机结合，既要让下属有职有责，又要对其进行有效地监督检查。这些监督检查，既有预期的防范，更有对工作进一步的完善。比如，通过监督检查可以及时掌握工作进程，及时发现计划与现实不够匹配的地方，有利于沟通和解决。对下属的监督检查，更重要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长补短，更有效地发挥他的作用。从这个意义上来说，“用人不疑”往往会被理解为放手不管、任其专干，而“用人不疑”实际应是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励与监督机制这两个轮子和谐运转、并行不悖。
许多企业，特别是民营企业，在经历了原始的混乱无序的“放羊式”管理的失败的惨痛后，开始寻求科学规范的现代企业管理模式。这是一种理性的回归。
海纳百川：用好有个性的能人
在企业当中，有不少有个性的能人，他们天生不合群，通常习惯于单独行动，并且不屑与一些“凡夫俗子”共同谋事。
不言而喻，这类能人在能力上可以说是佼佼者，但他们冷僻的性格或是偶尔犀利的言语常常会给群体带来一些消极的影响，不利于内部团结。对这类能人的管理常让领导者大伤脑袋，但一旦管理任用得当，他们将会为企业创造出非凡的业绩。
那么，如何才能管理好有个性的能人呢？
作为一个企业的领导者，必须要有容人之量，对于这类有个性的能人，就更需要有“宰相肚里能撑船”的胸怀，避其所短，用其所长。古往今来，领导者大度能容的例子不胜枚举。
唐太宗李世民宽宏大度，爱惜人才，才使得天策府猛将如云。他广纳各种治国能人的良言，对于数次顶撞自己的能人魏征也泰然用之，所以开创了大唐盛世。
在美国南北战争中，林肯准备任用格兰特为将军。有位幕僚对林肯说，格兰特喜欢酗酒，不能为将。林肯笑着说：“如果他能打胜仗，我送他一箱白兰地。”然后泰然用之。后来，格兰特不负众望，得胜凯旋。
作为企业领导者，在任何情况下都不要流露出对有个性能人的表现漠不关心的神色；相反，还要像对待其他能人一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。当他们对你的招呼视而不见，当他们对你的命令阳奉阴违，当他们不给你面子拒绝邀请时，你会不会暴跳如雷、怒火中烧？你会不会从此将他们的名字划在员工活动之外？你会不会因此而从心里抹杀他们的工作成绩？对于一名高瞻远瞩的企业领导者来说，答案当然是否定的。对付这样的能人，宽宏大度是最为重要的。就像刘备三顾茅庐请诸葛亮出山一样，虚怀若谷、乐观豁达才能让他们乐于效命。
屈尊枉驾：用好知识型能人
知识型能人出于高度自信和自我实现的需要，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。
国外一项研究发现，激励知识型能人的主导因素分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）和金钱财富（约占7%）。这一结果与人们在中国做过的一份调查相似。由此可见，与其他类型的能人相比，金钱对于知识型能人来说并非最重要，他们更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求，要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务。因此，委以重任更能促使知识型能人变压力为动力，快速适应岗位需要。
这里可以运用“小马拉大车”的用人理论，即有十分之才，交给十二分的重担，这种高度的信任感和高于自身要求的期望值将成为推动知识型能人不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
由于知识型能人的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评标准很难制订，很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位能人一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
受自身特性影响，知识型能人一般不太喜欢被别人命令，他们更喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要企业领导者做出决策，并采用命令方式强制执行。
有时，中肯而合理的批评若能把对待批评更加理智和客观的知识型能人说服，往往会令他们更佩服你的管理才能。
对知识型能人进行批评时，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三个意思。
①你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好。
②我对你的要求和对其他能人的要求是相同的。
③你们也可以以同样的要求对待我。
把握好并做到以上几点，面对知识型能人你将不再手足无措、四顾茫然，因为你已经是一个优雅而富有领导魅力的企业领导者了。
情理兼顾：用好“老上级”型能人
作为一个优秀的企业领导者，如何管理好“老上级”型的能人呢？管理这些能人的关键在于协调情与理的比重。中国自古就是礼仪之邦，是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。在“情”这一方面，你曾是他们的下属，理应对他们的意见给予格外的尊重。而在“理”的这一方面，你是公司的领导者，有自己的意见，需要调动他们为公司服务。倘若出现隔阂、产生分歧该怎么办？下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。
（1）尊重为先
一个杰出的企业领导者应该给予企业里每一位员工以尊重，尤其是曾经是你“老上级”的能人。一方面，他们毕竟是前辈，是曾经的领导；另一方面，他们是能人，能为企业做出杰出贡献，获得更多利益。所以，应该给予他们足够的尊重，即便是在他们的某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尊重是领导者管理好“老上级”型能人的基础，也是你与他们沟通与联系的桥梁。
（2）多向他们请教
“三人行，必有我师”，“老上级”型的能人都曾经官居高位，他们能力出众，有许多的经验可以让你借鉴。无论在工作上还是在生活中，都不妨向他们多请教、多联系。周末可以陪他们出去钓鱼、聊天，让他们感觉到你仍是一如既往地尊敬他们，会让他们感觉到更加欣慰。
（3）陈述对立意见
企业领导者对企业的管理、运行有自己独特的方法，而“老上级”型的能人对事物的看法也有自己的见解，双方在这些方面发生矛盾冲突在所难免。所以，在双方争论问题的时候，企业领导者就要注意分寸，不要摆领导的架子。但这并不意味着你一定要遵从于他们的意见，相反，在充分掌握了正当理由之后，你应该据理力争，对原则性问题丝毫不能让步，并要有耐心、有信心说服他们服从命令。毕竟你是领导者，也是最终的责任承担者，因此要勇于陈述对立意见。
（4）以企业利益为根本出发点
企业的目标是追求更高的利益。在某些极端情况下，当企业领导者和“老上级”型能人的关系处理得十分不融洽，并已经严重地阻碍了业务发展的时候，你应该认真考虑一下，为了公司的利益，自己是否要做些什么了。因为毕竟企业利益是企业的核心，如果离开它，那么一切都是空谈。
美国的一位大学教授做过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功，而传到第二代的时候却没落了。其原因有以下两种。
①第一代领导们在身心条件都不允许再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。
②第二代年轻人怯于提出任何让位要求，唯恐受到打击和遭到别人的唾骂。
综上所述，企业的领导者既要给予“老上级”型的能人以足够的尊重、理解，又要敢于据理力争，维护企业利益。因此，领导者要在情与理之间好好协调把握，这样才能与“老上级”型能人一道把企业搞好。
把握主动：用好独断专行的能人
一般情况下，本领高强的能人都喜欢独断专行，因为他们对自己的能力特别自信，所以做事不喜欢找领导商量，也不愿与领导保持密切联系。一个领导若遇到独断专行的下属，定会大伤脑筋。因为独断专行的下属有一个很大的特点就是，他们有相当的实力，哪怕是想驳倒他们的一句话都非常难。
独断专行者的行为总是让企业领导者接受不了，因为明明他是你的下属。对企业领导者而言，这种独断专行的下属虽然有实力，但如果使用不好，不仅不会起到多大帮助作用，相反有时候还会带来极大的麻烦。假如你手下有这种“独断专行”的部下，必须要在充分了解他的性格的前提下使用。这样才能处处把握主动，防患于未然，以免在产生矛盾时让自己措手不及。
有一位著名的社会学家，他将这一类型能人的行为归结为权威主义的性格所致。权威主义的性格特征在于洞悉一切事物、权力利益的大小关系，他们会遵从有权威、有势力的人，且卑躬屈膝而不以为辱。相反，对于自己的下级和没有权势的人，则会蔑视他们，极尽侮辱之能事。
从有利于个人发展的角度来说，企业领导者绝对不能对独断专行的能人听之任之，因为他们不但会严重妨碍你的工作，而且还有可能迅速替代你的职位。所以，在工作中对这类独断专行的能人进行监督是必不可少的。
其实，这一类型的能人也大都是一些爱国家、爱集体的人，他们严守规矩，遵守纪律，崇尚最高尚的道德，痛恨没有原则、不遵守准则的人。军人和警察中，这一类型的人就很多。不过，他们之中也有一些反权威、反上司、反法规的人。从某种意义上说，他们既然是权威主义者，因此大都可以成为企业领导者或推行某一管理措施的倡导者。
虽然对付独断专行的人就像驯服一匹难驯的马，一不小心就会“栽跟头”，可是作为一名企业领导者，如果你有能力驾驭这种下属，他们就会成为你的左膀右臂。通常情况下，一些经验丰富的高级管理者专选这样的人才，这也是很有道理的。
在工作中，企业领导者在给这种能人布置工作时千万别忘了嘱咐他们：“这件工作全交给你了，一定要注意多保持联系。”说话要委婉，但一定要多重复几遍。
同时一定要设法使这类能人清楚地知道，什么事情是他有权做的，什么事情是他无权做的。你可以在员工大会上把属于他那个职位的权力有意无意地公布给大家，让大家知道后都来监督他。另外，这种下属有实力，所以作为管理者的你应慎防把最重要的工作交给他们，以免到关键时刻让他们操纵你的命运。
放人一马：宽待犯了错误的能人
某公司营销总监S，研究生学历，他的业务能力非常强，责任感在公司上下也是公认的。他为人忠厚老实，人际关系也相当不错，部门里的员工个个都与他相处得很和谐。
他还有个特点，即从来不把自己当成打工者。他常说：“公司就是我的家，我就是这个‘大家庭’里的一名成员。”干起工作来，比干自己的私事还卖劲，属于那种以工作为快乐的人，大家都称他为“工作狂”。在公司里，他从来不把老板当老板看待，而是当成自己的朋友和同事，老板做得不对的，他也会直接指出来，不会曲意逢迎。老板是开明的老板，也没有因为S对他“不尊敬”而另有想法，相反，对S非常器重、赏识。
S担任公司营销总监后，为公司建立了一套比较系统科学的营销运作体系，提出了一整套行之有效的营销方案，组建了一支高效能的能够协同作战的营销队伍。公司在全国的营销网络，是他一手建立起来的。几年来，公司的经济效益节节攀升，大家都说：S为公司立下了汗马功劳。
也许是命运的捉弄，也许是对老板的考验，正在公司效益大幅攀升之际，一件意外的事情发生了——由于下属营销员的失误，给公司造成了200多万元的经济损失。追究责任，作为总监的S难辞其咎——他是同意营销员这么做的。他也等待着公司对他的惩罚，他说，给公司造成这么大的经济损失，给他什么样的处分他都能接受。公司其他员工同情他，但也无可奈何。
出乎大家意料的是，公司董事长做出决定：不予追究，让S继续上班，并负责跟踪，找出原因。后来查明，责任不在S，200多万元也没有损失，是公司财务没有上账。一场虚惊，有惊无险。
但事后S经常向朋友提起老板的“不予追究”，说“不予追究”就像无形的皮鞭一样，时时抽打在他身上，使他警惕。他还说，如果老板给他罚款或开除的处分，他虽然能接受，但心里还是有想法的。言谈之中，他流露出对老板的无限感激与崇敬。他称老板如何如何好，怎么怎么地开明，实际上为他的老板做了无数次“广告宣传”，同时也提升了公司员工的凝聚力。
所以说，聪明的领导在下属犯了重大过错时最好不要“公事公办”，高明的做法就是：表扬他，宽容他，让他一辈子记着你，欠着你。
俗话说，欠债易还，欠情难偿。表扬他，宽容他，他会记一辈子，在工作上会比以前更加卖命，管理者不用再在他身上费任何神，他都会死心塌地地跟着，成为管理者的“心腹大臣”。
张弛结合：用好桀骜不驯的能人
在企业中，总会有一些才干出众且桀骜不驯的能人，他们足智多谋、锋芒毕露、野心勃勃，根本不是企业领导者用一般的管理方法就能控制和制约的。有些时候，企业领导的权威甚至会被这种能人所取代。因此，如何驯服这种能人成为每个企业领导者的必修功课。
以下几点可供企业领导者在管理这些桀骜不驯的能人时借鉴。
（1）不能采取压制的方法
针对这些桀骜不驯的能人，企业领导者绝对不能采取打击和压制的方法去使用他们，这样做的结果是导致企业里出现人才流失的局面，并最终造成企业的衰落。
（2）对他们充分授权
企业领导者对这种能人要充分授权，放手使用，让他们发挥才干。这样他们才会心怀知遇之恩，认认真真地为企业打拼。
而且，如果企业领导者真正能信任他们、放手使用他们，企业领导者的工作量也将大大减轻。你也许根本不用操更多的心，只需告诉他们有哪些事情要做，他们自然就会去办，而且是竭尽所能地办好，即使企业领导者没有意识到的问题，他们也会积极主动地提出来，捍卫他们的忠心。
（3）寻找时机，以德服人
要想完全操纵这种能人，还要寻找合适的时机，展现企业领导者的道德风范，让他们在自己的大度和道德面前折服，这样有利于真正打动他们的心。
（4）也要抓住一些小把柄
为了防止桀骜不驯的能人在自己一不留神的情况下跳出了自己的控制范围，成了脱缰的野马，企业领导者还要寻找一些机会抓住他们的一些小把柄，这样可以防止他们在企业的运营管理中一不小心摆脱缰绳，伤害到企业领导者和企业本身。
一家企业的兴衰存亡往往由企业里的许多能人所决定，而那些桀骜不驯的能人也是这些关键因素中的一分子，管理好他们有利于管理和操纵企业里全部能人的行为，并凝结成一股强大的力量，推动企业向前发展。
权力能放也能收
领导者的领导水平和技巧可以充分体现在如何放权和收权上。合理地放权和收权既能提高整个团队的效率，又能使领导者事半功倍。但如果这一环节没有处理好，就会对管理造成极坏的影响。
领导者的放权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，刺激下属的工作意识、主人翁意识和创造意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，科学的放权是领导智慧和能力的延伸。任何一个好的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理智和情感上投入工作。
但是，放权容易收权难。我们经常可以见到这样一种局面：领导者将权力层层下放下去了，可是弄到最后却发现自己被架空了，徒有其职没有其权了。这实在是一件很可怕的事情。但是，作为领导者，你也不能因此就否认放权的必要性。关键在于，你将权力放下去后还能不能如期地收回来。
“用人大师”刘邦对于被萧何称为“国士无双”的韩信就做到了敢放敢收，达到了收放自如的境界。自韩信被拜为大将之后，手中经常握有数万军队。这支军队一直以来就是刘邦心中的一块石头，放心不下。到灭楚前夕，韩信已经成为与刘邦、项羽鼎足而立的强大势力。这说明，刘邦的放权是大胆的，但他不能不经常在心中盘算如何有效地控制韩信，使他不至于成为自己的对手。而适时迅速地收回军权，是他采取的措施中最有效的一招。刘邦每次收回军权都是在韩信的军事任务已经完成或刘邦自己失去军队处于易受他人控制的危险处境之时，并且经常采用突然袭击的方式，使韩信猝不及防。同时，伴随着收权，总有爵位的升迁或其他安抚措施。
这样的做法使刘邦每次都成功地达到了目的，而且似乎都未引起韩信的不满和疑心，甚至在项羽的说客和蒯通多次劝韩信策反时，韩信依然对刘邦感恩戴德，“不忍背汉”。原因有三：一是刘邦每次收权都在最恰当的时机，容易被人理解为形势的需要，减弱了韩信的反感；二是韩信被拜为大将、丞相，甚至被封王，爵位步步提高，心里踏实；三是刘邦对韩信日常生活格外关照，使韩信以为自己受到了信任。由此可见，刘邦的凝聚力是其权力运用得以成功的基础。这与项羽“稍夺之权，范增大怒”相比，完全是两种效果。
权力下放的三个要点
放权与收权的确是一门深奥的学问。中国有句古语叫“水满则溢，月满则亏”，其实在权力的放与收上也是如此。既然这样，在权力的“放”与“不放”之间，应保持怎样的平衡呢？
①要明白“权力有所放有所不放”的道理。放权要与集权相互协调，就要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路等权力。否则，一旦这些权力被下放，你的权力就有可能会被架空。
②在放权时还要把握好一个“度”，放权过轻，达不到充分调动下属的目的，压制了下属的积极性，不利于下属尽职尽责；放权过重，就会令大权旁落，出现难以收拾的局面。所以，在放权时要注意：主要权力不能放，事关大局的权力不能放。
③不能超负荷放权。授予下属权力时，不能武断，要看下属的承受能力如何，切莫“赶鸭子上架”，让下属做力不能及的事情。
总之，你既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。所以，做到能放权也能收权才是你掌控权力的关键所在。
授权之后保持控制
《韩非子》里有这样一则故事：
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，巨子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，暗中欺君而谋私利。”这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称雄于诸侯。
由此可见，领导者在授权的同时必须进行有效的指导和控制。领导者在运用这一谋略时必须牢记以下几点。
①在将下属放在某个工作岗位上或者交给他某一项任务时，领导者必须首先想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予下属哪些权力，并且根据这些权力，进一步规定相应的职责和利益。除此之外，领导者不妨再向下属多问一句：“你还想得到哪些权力？”只要下属提的要求是合理的，就应该尽量予以满足。
②授予下属权力的方式不再是“你要一点，我给一点”，或者“我给一点，你接一点”，而是由领导者与下属共同研究、制定一整套科学合理的规章制度，将下属需要的责、权、职规范化、制度化。
③授予下属的权力，既要保持相对稳定，不得根据领导意志随意更改，又应根据形势的发展变化和完成工作任务的实际需要，适时做一些必要的调整。
④教育下属改变过去那种只对上级负责的传统观念，重新树立由上级和下级共同对工作负责的全新观念，从而上下拧成一股绳，更好地发挥下属的积极性和创造性。
⑤在向下属授权时最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力——当然不是只对领导者有害，而且对下属自身有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力。只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
⑥在向下属划定的权力范围内，应该鼓励下属大胆用权，或者说，将上级制定的政策用够。这样做将极大地激发起下属的积极性和创造性。
⑦应该设法使每个下属成为领导者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为这样一来，下属就成为地地道道的领导者的傀儡了。正确的做法是，在智力上应该使下属与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使下属成为一个富有朝气和生命力的细胞。
