细节10：奖励从下属开始，惩罚从上司开始
邓小平同志有一句著名的话是这么说的“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动，但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”
同样，在一套充满活力的绩效管理制度中，报酬与绩效应该是紧密联系的，这是因为，如果绩效管理和评估同报酬之间没有联系，如果评估这个重要环节在绩效管理中没有发挥作用，一个组织不可能有效实施奖励与惩罚制度。假如解决不好评估制度对薪酬决定所起的作用，推行绩效评估就无疑自找麻烦。
小刘是一家大型民营企业任职招聘主管，企业业务多元化，作为招聘主管的小刘不愁没事做，每天加班加点，成果也不断出来，小刘算是一个有心人，每天收集了多少简历，每天打电话约了多少候选人，面试记录明细等，每周汇总后报给经理，经理有时也向小刘笑笑，小刘很高兴，从一定程度上得到了经理的认可；作为主管，工作绩效的考评周期是每月考评一次，是打分制，总分100分，不管工作怎么样，小刘从没有得过满分，一般90分以下，经理告诉小刘：“你的分数，我给你打的够高的了，其它人才多少啊，我可以告诉你，整个集团没有一个人的绩效考核得分等于或超过100分，这是集团总裁的考核理念，总裁认为，考核就是考出员工的不足，与每月的工资挂钩，一个员工不可能没有不足，因而每个人业绩考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的奖金工资就没有了。”小刘很是惊讶，于是疾书写出自己的见解，主要观点是，公司绩效考核的目的应是开发员工的工作能力，改善应列为首位，公司实施绩效管理最终是让员工不仅真心诚意地说：“是的，我能做到”，而要让所有的人都说。“而且我愿意做，我会做得很出色”。建议书递上去了，总裁、总监和经理各一份，然而石沉大海；小刘很郁闷，本身自己的月工资才有3000元，要拿出工资额的60%-70%即2000元来进行考核，月度绩效工资平均才为1500元左右，每月的评估会谈都会做，经理均是指出了小刘做的不好点，如还有多少职位没有招好，哪一个部门经理曾投诉过小刘，总监见小刘曾在办公室与人说笑，有一次给总裁打电话态度不好，还有一次给总监送资料时没有敲门，在整个评估会谈过程中，小刘感到非常压抑，每次评估会谈后都是感到如坐针毡，在与周围同事沟通过程中，发现有像他一样感觉的还不是少数，大家都是在说：“混罢，啥考核，面子的事。”尤其是生产总监的话语更是令他回味无穷，“我最看不起做人力资源的了，包括你们总监和经理，都是做表面的事，写的东西光长不短，但大家都读不懂。”小刘努力过了，但又无法改变现状，经过熟虑做出决定，离开这间公司。该集团的绩效考核最终是与员工报酬直接挂钩，让员工理解为是在扣工资，很显然，小刘离职的原因是绩效评估惹得祸，那么该集团的绩效评估制度应作如何检讨和修正呢？我认为，首先要从两方面来理解评估制度与报酬关系，一是评估制度与惩戒制度的关系；二是评估制度与报酬挂钩的意义。其次，结合该集团现阶段组织文化加以修正。
那么该如何做好奖励和惩罚呢？我们行隆咨询的专家在上课的时候经常问学员一个问题“如果公司给你发人民币十万元年终奖，你觉得开心吗？”这个时候绝大多数人多会选择说很开心，可是接着老师会再告诉你一个事实“你的同事他们的年终奖都在十万元以上，有的十三万元，有的十五万元。”这时候再问大家开心不开心，绝大部分人都会表示不开心。那么如何让我们的奖励和惩罚更有效呢？第一，弄清楚根本目的是什么？奖励的根本目的是为了激励公司的所有员工，而惩罚的根本目的是为了避免同样的错误。用这个标准来检验你将要开展的奖励和惩罚的行为会使你的奖励和惩罚活动越来越有效。
第二，无论是奖励还是惩罚，都要在约定的时间兑现。大家可以大大的夸张一下，如果公司说奖励你二十万人民币，然后说一百年后才发，你觉得这样的激励可能对你有激励的效果吗？当然惩罚也一样。
第三，奖励要从下属开始，惩罚要从上司开始。三国时期的司马懿与诸葛亮交战失败后，很多士兵开始逃跑，司马懿下令，士兵逃跑杀上司，一级一级执行，此令一出，并严格执行，从此再无士兵逃跑。奖励要从下属开始，惩罚要从上司开始。可以做到上下一心。
细节11：公信力就是生命力
绩效管理必须得到员工的信任才有生命，公信力是绩效管理的生命力。公信力的概念源于英文词Accountability，意指为某一件事进行报告、解释和辩护的责任；为自己的行为负责任，并接受质询。公信力是指在社会公共生活中，公共权力面对时间差序、公众交往以及利益交换所表现出的一种公平、正义、效率、人道、民主、责任的信任力。公信力作为一种无形资产，是企业领导在长期的发展中日积月累而形成的，体现了企业领导层存在的权威性、在员工中的信誉度以及在员工中的影响力等特征。没有公信力的领导层终将失去生命力，被受众鄙弃。
由此可以看出，“公信力”的核心是信任、信赖，而这种信任的主体是员工，公司的公信力建立在员工对领导层的信用体验和认定的基础上。在现代信息社会中，管理人员想象以前那样隐瞒情况，恐怕很难了。组织的良好的内部公信力来自于管理人员，尤其是企业经营者或者企业管理人员颁布的各项规章制度的公平性，公正性和执行情况。而高层管理人员。要树立企业的公信力，管理层必须确保颁布的各项公章制度的公平公正和执行到位。如若不然，制度的制定和颁布常常有失偏颇，制度的执行常常偏离制度本身，而按照经营或者管理人员自己意愿和好恶执行。如，奖金的多少不再是由绩效决定，而是有公司管理者的好恶决定。这样做将会给组织带来无法挽救的灾难。因为他破坏了组织中最宝贵的资源—组织的公信力。
有人说，仅仅一次而已不会有什么大事的，记得有位著名的心理学家说过这么一句话“任何事情都有其影响力，要么是好的影响要么是坏的影响，没有影响的事情是不存在的”。长此以往下去，企业的公信力尽失，员工不但会轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而再也不会相信公司的各项规章制度，进而破坏组织精神和工作绩效，进而公司的各项规章制度对他既没有约束性也没有激励性了，员工做事就全凭良心啦。最后的结果可能就是员工带着对公司、对公司经营人员和管理人员无限的失望离开公司。
在我国的文化中我们常常讲究“面子文化”。我们在执行公司的制度过程中，按照制度应该惩罚某人的时候常常碍于面子，无法按制度执行。这样长期以往造成的局面就是“一次给面子，次次要给面子，一次不给面子，以后就没有面子啦”。次次给面子造成的结果就是制度“最没面子”，没有人给制度面子，制度的公信力就再也没有了。再也没有人相信制度了，再来看曾经给过他面子的人，他们也不相信制度了，因为他们感觉自己要受到惩罚的时候却没有受到惩罚。长此以往他不相信这个制度或者说这个公司会给他惩罚。同样的，如果按照某项制度他将会受到奖励，最终的结果是他没有受到奖励，长此以往他也不会相信这个制度会给他奖励。这样长期以来，公司颁布的制度对他也将没有约束与激励作用了。
如果我们的绩效管理制度失去了公信力，那么他的生命也就失去了，就成了独立于公司正常工作之外的额外工作，像我们现在的很多公司一样，他们就成了虚设的事情，成了累赘，最终也被员工抱怨说绩效管理没用，说绩效管理太差。笔者在培训或者咨询的过程中也遇到过很多类的企业，他们的绩效管理体系很难说不科学，他们绩效管理体系很难说符合他们企业的实际，可是在他们失去了公信力后，大家开始抱怨绩效管理增加他们的工作量，抱怨绩效管理不起作用。如下面这家公司一样：
一次非典型的绩效考评：
又到年底了，公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理也在忙着各种各样的今年总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打点”工作，忙得是不亦乐乎。他直接管着8名员工，因此他又将忙于填写8份内容相差不多的绩效考核表。由于人力资源部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又接到人力资源部经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。呼啦，问题解决了，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
这样做真的应验了著名管理专家米歇尔。
细节12：重视员工对绩效考评结果的评析
有的企业倾向于用360度的方法来进行绩效反馈，就其目前的发展阶段来说，笔者个人认为360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
为了确保360度绩效反馈法的成功实施，必须注意一下几个要点：
①高层领导的支持。360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
②企业的稳定性。实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
③建立信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
④建立长期的人员能力发展计划。在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨并制定有关他的能力发展计划。
