1.规划好团队完成目标的行动方案
中国“预则立，不预则废”的古训告诉我们：在做任何事情之前，都要有一个完整的计划，事先谋划，做好准备，就会取得成功，否则就会失败。
企业要想永续经营，从根本上要求企业目标不能断层。当为企业设计了长远目标之后，要把企业的长远目标分解成一个一个的小目标，也就是规划好团队完成目标的行动方案。使每一个小目标达到完美连接，上一个目标与下一个目标要承上启下，不脱节，不断层，稳扎稳打地走下去。
一个长远的目标难免会让人感觉不太现实，好高骛远，但是如果管理者善于把企业的长远目标分解成一个个的短期目标，并使短期目标具有延续性，也就是说，上一个目标的实现是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。当企业的长远目标分解成短期目标之后，执行起来也就变得容易了。
一个公司在贵州山区购买了一大块土地，想要进行林业项目开发。在林业项目开发的过程中，公司董事长曾多次去该地考察，他发现这里风景优美，又处于苗族自治区，在经营林业的基础上，开发森林旅游和民族特色游也能大赚一笔，并且投入也比较少。此时，这个董事长就下决心要开发旅游资源，但是这时开发旅游资源的时机还不成熟，所以，董事长就把开发旅游资源当成了企业的一个长远目标，在进行林业经营的同时为开发旅游资源创造条件。
自此之后，他严密地跟进这个项目，他要求在林业项目中增加了很多观赏林和稀缺的果林，并且还种植了很多富有苗族特色的物种。在林中建水塔的时候，他又增加了投入，把水塔建成了苗族的特色建筑，并专门请了苗乡人为林中的建筑做装饰。还有一部分水塔建成可以登高望远的观景台，不仅有助于看林人看护树林，当旅游项目开发出来后还方便游客登高望远。这时，虽然这位董事长并没有大张旗鼓地开发旅游资源，但是他的所有措施都有利于开发旅游资源，为未来开发旅游资源埋下了伏笔。
过了几年之后，当树木都长大成林之后，所有的建筑也都建设的民族风味浓郁，观景台也竣工了。当大家登上观景台之后，那一番别致的景象，让人心旷神怡，就这样，森林旅游和民族特色旅游无声无息地形成了。
在实现企业的长远目标的过程中，管理者应该善于把企业的长远目标分解成一个个的短期目标，使各个目标之间形成一种台阶式发展，只要逐步登上每个台阶，就会慢慢走向成功。
目标分解法不光应用在管理上，在体育、学习、人生规划上都得到了普遍应用。实行目标分解应该符合下列要求：
（1）在实施目标分解的时候，要使企业的总目标与各阶段或各个职能部门及个人目标保持一致。
各阶段或各职能部门及个人的目标要为企业的总目标服务。上一阶段的目标要为下一阶段的目标做准备，各级人员的目标要协调一致，步履统一，下级目标要以上级目标为基准。
（2）分解的目标要明确具体。
分解后的目标，无论处于哪个层级，都应该明确具体，并应该具体落实到某个部门或个人身上，成为其工作的重点。如果目标不明确或者没有具体落实下去，那将会出现目标断层、脱节的现象。
（3）分解的目标可量化。
分解出来的目标应尽力通过可量化的指标来加以描述。如一个企业制定的长远目标为五年之内成为全市最大的玻璃制品加工企业。那么，首先要把企业的目标分为五个小目标，即第一年的销售金额应达到多少，第二年……第五年的销售金额应达到多少。像金额、时间、日期、数量这些都是可量化的指标，尽量避免使用“今年的销售额要比去年多或今年的服务要比去年好”这样不可量化的指标。
2.规划好自己的管控步骤和方法
现如今，中国企业在这个充满机遇与挑战的社会中不断发展壮大，得益于市场外围环境、国家政策支持和自身努力等原因，中国企业中也形成了一批新生的企业集团类型的公司。
伴随着企业集团的诞生，中国管理者不得不面临如何有效管理企业集团并使企业集团得到良好运营的难题。在不断的实践过程中，企业管理者在摸索中前进，在学习中进步，也总结出了一套符合中国企业特色的管控步骤和方法。那么，作为企业集团的管理者应该如何规划好自己的管控步骤和方法呢？
（1）了解企业集团的形成原因。
企业集团的形成原因各不相同，有的是在政府政策引导和资金支持下整合而成的，有的是经过专业投资机构从市场途径投资、并购形成的，也有的是自身不断发展壮大形成的。那么，作为企业管理者首先应该了解企业集团的形成原因，以便自己进行管理。
（2）明确把握企业集团的类型和特点。
现代社会一般根据企业集团的运营模式把企业集团分为三类。1）产业控股集团。产业控股集团一般偏向于实体企业经营。
形成过程：集中企业中的全部或绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。
典型代表：中粮集团。
2）金融控股集团。金融控股集团偏向于资本运作。
形成过程：运用自己手中掌握的经济资源对优质或者具有发展潜力的企业进行投资控股，形成优质企业的集群，通过资本运作的手段，在适当时候出手获利，实现集团投资收益的最大化。
典型代表：摩根。
3）投资控股集团。投资控股集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。
形成过程：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和赢利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。
典型代表：联想控股。
（3）理清集团总部的职能定位。
集团总部的职能定位决定着企业集团的运营管理。在任何一个运营良好的企业集团中，集团总部都必须能够为下级企业创造价值，下级企业也必须为整个企业集团创造效益。集团总部的职能定位需要回答以下几个问题：
集团总部可以为下级企业提供什么服务，创造什么价值？
集团总部应该设置哪些职能管理部门来实现为下级企业提供服务，创造价值的作用？
如何处理好集团总部与下级企业的权限划分？
集团总部需要做的是，帮助企业集团制定战略决策，其中包括战略机会的选择、战略之间的协同等。确定投资方向。对企业风险做好预测并做好危机管理。建设企业品牌和企业文化，资源的整合与共享等。
同时根据集团总部的职能定位确定其职能部门的设置，如战略决策部、财务部、人力资源部等。在一些大的企业集团，为了加强管控力度，有力地支持下级企业，还可以设置一些跨行业的专门职能部门。
集团管控的核心内容是对集分权的管理，因为这直接决定着企业集团的运营效益和经营风险。做好集团总部与下级企业的权限划分主要体现在集团总部和下级企业如何划分“人、才、事”这三个基本领域的权责。只有把这些基本权限划分清楚后，才能对其他的制度、流程等内容进行确定，企业集团才能正常运行。
（4）设计好管控路径。
当上述问题都解决后，就需要通过具体的管理制度、机制和流程来规定上述职能的履行和权力的行使与监管。也就是说，设计好企业集团总部整体的、各职能管理领域的一级、二级、甚至三级的关键业务流程、关键管理流程和核心环节与领域的关键配套管理制度，形成一个完整的制度、机制、流程体系，从而为总部的职能运作制定规范和指南。
企业未来发展的个重要方向和企业形态就是企业集团，如何对企业集团进行有效管控，如何规划好管控步骤和方法是每个企业管理者必须面对的问题。当面对问题的时候，只有鼓起勇气，勇敢前进，把困难踏在脚下，才能带领企业走向事业的巅峰。
3.规划好员工的现在和未来
在企业中什么最重要？有人说战略目标最重要，因为战略目标是一个企业发展的方向，没有了战略目标的企业就不知道应该向哪发展；有人说完善的制度最重要，完善的制度是企业发展的保障，没有制度的企业将会是一片混乱；有人说先进的技术最重要，因为现代社会的竞争就是先进科学的竞争，没有先进的技术终究会被淘汰；有人说客户最重要，有人说文化最重要，有人说……
其实，一个企业不管有多么明确的战略目标，有多么完善的管理制度，有多么先进的生存技术，如果没有员工，一切都将像泡沫一样化为乌有。员工是一个企业生存的根本，任何企业想要发展，都必须先为员工考虑，为员工规划好现在和未来。
因为我每年都会去一家在甘肃的企业做培训，但是我发现这个企业人员更新很快，很多员工都待不了几个月就会离开。我本着为管理者负责的态度向老板问起了这件事，老板也挠挠头表示他也不知道，并且他也很头疼。他说：“我们企业可以说在甘肃算得上一个大公司了，不管是机器设备还是员工待遇都能在同行业内站在前排，可是，员工就是干不长，难道是我要求得太严格？”于是，我就向他要来公司的规章制度进行研究，后来发现并不是要求严格的原因，而是因为公司的规章制度中根本就没有晋升制度和培养计划，不管员工来公司多长时间，来公司的时候是什么位置，走的时候还是什么位置。即使干上十年八年后仍然在这个位置上待着不动。
不难看出，这个企业之所以留不住人的原因并不是老板对员工要求太苛刻，而是因为老板没有为员工做好规划，员工在这里感觉没有未来，所以，纷纷离开了企业。
一个企业要想成功首要的是帮员工规划好现在和未来，那么，要怎样为员工做好规划呢？下面几点可供借鉴。
（1）做好员工的职业规划。
一个合理的企业规划是激发企业员工活力的动力源泉，所以，企业要为员工做好职业规划。对于刚刚加入公司的员工，要把员工和企业结合起来，对员工的兴趣、爱好、能力、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，找出最适合员工的工作。比如，员工机灵活泼，口才好，那么就让他去做销售；如果员工生性内敛，办事严肃认真则让他去做后勤人员……
光做到这些可不够，因为这仅是员工的起步阶段，下面是如何升职。仍然拿业务为例，刚加入的员工可以称其为“顾问助理”，等到签约了客户，达到了工作期限，就要让员工转为业务顾问，等到业务顾问经过培训、学习、积累客户达到了另外几个条件之后就可以晋升为顾问经理，顾问经理也要慢慢地积累经验、积累客户、参加培训等再次晋升，以此类推，一直到没有办法再升上去为止。
这次可能会有人说，我们的企业中没有这么多职位，这可这么办呢？其实，这个规划是浓缩的，我们展开来看，一个销售顾问可能有五个层级，刚刚晋升上来的是一级顾问，每半年考评一次，当员工满足条件后就可以升为二级顾问，不用升职，只要有代表性地把工资和奖金稍提一下即可。然后再次循环。并且，并不是每一个员工都能在规定的时间内提升的，每半年考评一次是对这半年中员工的表现作一个全方位的评价，它所要求的条件是严格的。所以，员工想升职，就必须努力拼搏。
（2）加强对员工的培训。
好员工不是招进来的，而是培养出来的，要对员工的未来负责，就要对员工展开培训。有很多企业不注重对员工的培训，不注重人才的培养，员工也会为自己的发展寻找新的出路，所以，企业留不住人，更留不住人才。
企业培养员工，确实会花费一定的成本，但是不能从短期的视角来看待问题，应该把眼光放长一些，员工培训后，员工的工作自觉性、积极性和创造性都在不断提高，企业也会从中获取更大的利益。可以说，企业培训是有利于企业、有利于员工的双赢战略。
4.规划好团队的未来和现在
规划是一个企业在事业发展过程中的战略设想和计划安排。现在市场环境每时每刻都在不断地发展变化之中，很难准确地预测到市场的发展方向。作为一个企业管理者，能够把握好自己团队的方向已实属不易，更别提对竞争对手的全面了解与把握了。
所以，管理者在做规划时，不要总想着企业的未来应该是什么样子的，总是在未来上面做文章。要想做好规划，需要稳扎稳打，步步为营，在做好现在的同时再做好未来的规划。
可口可乐是“美国的代表”，在碳酸饮料界一直占着行业“龙头”的位置，拥有绝对优势。而百事可乐刚开始的那几年，因为无法与可口可乐竞争曾三次上门请求可口可乐收购，但是都被拒绝了。
后来，在20世纪60年代百事可乐找到了一个突破口，作为后起之秀开始与可口可乐相抗衡。几十年间，两家饮料生产厂家的“战争”从未停止过。现在，可口可乐公司与百事可乐公司是世界上两家最为著名的碳酸饮料生产厂家。可口可乐失去了原有的绝对优势地位。
是什么让百事可乐追平可口可乐，与之相抗衡呢？原来，百事可乐给了自己一个非常独特的定位——“创新、年轻、富有活力”。这样无形之中，可口可乐就被打上了“传统、保守、老旧、老土”的标签。百事凭借这一全新的定位得到了年青一代的追捧。
百事可乐的这一举动，使可口可乐受到了很大的冲击，为了重新夺回市场，赢回客户的心，可口可乐公司耗资400万美元，于1985年修改了沿用了上百年的传统配方，推出了新可口可乐，并停止出售传统可口可乐，但是正是这一举动，使可口可乐公司陷入了更大的危机。因为传统可口可乐一直深受美国民众的喜爱，被当做美国精神的象征，推出新可口可乐并停止销售传统可口可乐这一举动无疑伤害了美国民众的心，那些老顾客对可口可乐的忠诚与情感就被这一举动摧毁了。甚至这个事件还引起了消费者的游行抗议，人们纷纷要求可口可乐公司更换新配方，沿用老配方。
这时，百事可乐也针锋相对地推出了“既是好配方，为何要改变”的广告，使可口可乐陷入异常尴尬的境地。
虽然后来可口可乐公司在巨大的压力下，恢复了老配方，但是因为这一举措，它从此失去了龙头地位，成为与百事可乐并行的碳酸饮料生产商。
可口可乐公司因为想要夺回原来的市场，认为百事可乐既然可以引领年青一代的思想，作为可乐霸主的它应该更能适应年青一代的需求，只想到未来的美好前景，而没有根据实际情况进行规划，丢掉了现在的优势。既没有规划好未来，也没有规划好现在。
可口可乐的教训告诉我们：在没有规划好现在的时候，千万不要丢下现在，去畅想未来。一个企业想要赢得市场，赢得客户，在规划未来的时候也要规划好现在。
那么，怎样才能规划好未来又规划好现在呢？
（1）要立足现实，立足现在。
任何战略决策都要一步步经营，不可能一蹴而就，作为企业的管理者，在为企业做规划的时候，要立足现实、立足现在，对现在的情况要了解清楚。如果管理者只关注未来，而不关心现在的话，未来的目标不免会脱离实际，过于冒进。所以，管理者在做规划的时候要步步为营，稳扎稳打，先规划好现在，经营好现在，再去规划未来。
（2）当规划不符合现实的时候该放弃时要放弃。
舍得舍得，有舍才有得。管理者在做规划的时候不仅要善于做加法，更要学会做减法，要懂得放弃。当企业的未来规划与现实不符或者随着社会的发展企业的目标已经不再合适时，即使这个规划非常完美，也要舍得放弃。
作为管理者，带着自己的员工和企业前进不是特别困难的事情，但是在放弃的时候却不那么容易，已经上手的工作，已经投入了很多的项目，就这么半路丢弃谁都舍不得。但是管理者要有睿智的判断和超凡的勇气，该放手时就放手。这样才能有效地控制企业风险，使企业走向健康的发展之路。
5.“规”是起，“划”是落
规划就是对工作进行全面的长远发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动的方案。
规是起，代表战略的制定，是一个企业长远目标的制定；划是落，代表战术的运用，是企业长远目标的落实，即企业要想达到这个长远目标应该怎样去做。
企业要想成功，在制定总体规划时应该先把企业的长远目标制定出来，也就是让企业有明确的发展方向，只有清楚了企业的发展方向，管理者才能带领员工向着这个目标努力。另外，还需要在制定整体规划时制定出完成目标的方法和策略，即需要强大的执行力去支持目标的实现。只有有了高效的执行，企业的战略计划才能一步步落实到位。
有一次我应邀去参观一家企业，这是一家制作玻璃制品的工厂。当我看到那庞大的流水线上璀璨生辉的玻璃制品时，惊呆了，我敢说这是人类创造的奇迹。
当我们随着车间主任走进一个生产车间时，正好看到一个工人把一些看起来非常漂亮的吊灯挑了出来。我走过去仔细看了一下，并没有发现有什么不妥的地方。我就问他：“这些吊灯是有什么特殊需要吗？”
他看了看说：“那些吊灯都是不合格的，它们很容易坏掉。”
“可是这些吊灯看起来这么漂亮，我也没有发现它们有什么不好的地方呀！”
“哦，这个吊灯的中间有一条小裂缝，一般人是看不出来的，但是我们就是干这个的，所以很容易看出来”“这应该不影响使用吧？反正别人也看不出来，何必非要把它拣出来呢？”
工人很干脆地回答：“我们既然选择了这个工作，就一定要把工作做好，做到位，虽然别人看不出来有瑕疵，但是我们绝对不能让它出任何问题，因为这就是我的工作。”
后来，我只要遇到认识的人需要买玻璃用品，就会推荐他们使用这个品牌的。因为他们的工人能够在无人监督的情况下，严格要求自己。这个企业的员工是这样的，这个企业也一定是一个值得信赖的企业。
一个企业的成功，需要一个高明的决策，一个企业的成功，也需要强大的执行力把工作落实到位。
规和划有一定的联系，也有一定的区别，两者紧密相连，贯穿企业的始终。规是战略，具有全局性、深远性和纲领性的特点；划是战术，具有局部性、短暂性和操作性的特点。
那么怎样才能正确处理规与划之间的关系呢？
（1）战略统领战术，战术体现战略。
战略统领战术，战略是企业为了一个长期目标而设计的行动规划，是企业管理的集中体现，所有的努力都是在为战略服务。战术体现战略，战术是企业战略的基础，是企业中各种因素的组成和运用，也是企业为了实现长远目标而不断变换的方法。
（2）运用好计划管理工具。
一个战略想要顺利执行，必须有一个明确的计划来支持。在制定团队计划之前，管理者应该认真分析战略，把所有的事项都确认清楚。管理者可以借助“6W2H分析表”对具体情况进行详细的分析。
1）为何制定这项决策？
2）这项决策的内容是什么？
3）这项决策在何处实施？
4）这项决策由谁负责执行？
5）选择哪个战术？
6）何时完成？
7）如何执行，用什么方法，有什么方案？
8）这项决策的预算是多少？
6.以终为始，终是目标和方向，始是计划和行动
目标是茫茫大海中的灯塔，为无数人指明了方向；目标是黑夜中的启明星，为万物带来光明；目标是漂浮的白云，让雄鹰有了追逐的梦想；目标是奔涌的浪花，让鱼儿有了遨游的理想……
目标是一个人、一个企业取得成败的关键。人们都说做事要有始有终，我却强调在做事的时候要“以终为始”，先要弄明白自己想要一个什么结果，想要达到一个什么样的目标，只有清楚了自己的目标，工作起来才会有明确的方向，不至于像南辕北辙里面的人一样偏离了方向。
以终为始，终是目标和方向，始是计划和行动。在起步的时候就要为自己制定一个目标，并且要对目标的实现制定出详细的计划，这样才会一直朝着一个既定的方向前进，才不至于在执行的过程中不知道该怎么做。
一个没有目标的行动是缺失灵魂的行动，正如那些频繁跳槽的员工一样，他们没有为自己制定目标，不知道自己想要的是什么，不知道自己应该往哪个方向发展，在发展过程中试试这个不行，换换那个不行，工作了大半辈子，仍然在温饱线上挣扎。
明确目标非常重要，制定详细的行动计划也不可忽视。目标的实现要靠实实在在的执行，只有行动才能将一切美好的愿望实现。
探寻是一家开发电脑软件的企业，我的一个朋友在这家公司做部门主管，他是一个非常有计划头脑的人，在一个项目完成之时，下一步的工作目标就已经制定了出来。如他们在发布探寻v1.5.0时，就已经确定好下一步的工作目标是：2012年12月30日发布探寻v1.6.0，在这样的一个大目标确定下来以后，他就已经对未来要做的事情有了非常清晰的计划和安排，他会将探寻v1.6.0的工作任务进行归类、分解，然后再分配给他的团队成员。并且在执行的过程中不断跟进进度，进行阶段性的总结和检验。在跟进进度的过程中，可以发现原定计划是否完善，是否需要修改，员工可能会遇到哪些问题，需要如何解决等。通过不断交流和合作，不断发现问题、解决问题才能推动工作的顺利开展。
对于管理者而言，以始为终就是要确定工作目标，制定详细的计划，跟进进度做阶段性总结。那么，对于员工而言，以终为始代表什么呢？
作为员工，要想做到“以终为始”，清楚地了解和把握工作的最终目标，不让自己偏离工作方向，就要做到以下三点。
首先，在工作之前要将工作按照轻重缓急进行排序。把那些重要的紧急的工作放到最前面去完成，因为这类事情对于员工而言，是最为重要的而且是必须马上处理的，如果不能高效地处理这些问题，很可能会对以后的工作带来影响。所以，必须要把这样的问题解决掉，再开展其他的工作。而对于重要但不紧急的事情也不要等着管理者来催促，因为它关系到你的长远发展，可能很快就会影响你的工作，所以一定不能拖延，要当机立断，麻利解决。对于那些紧急但不重要的工作可以放到重要的事情处理完之后再做，虽然从表面上看这样的事情可能很紧急，但是如果客观地审视这些问题的话，你会发现它可能并不重要，甚至不解决也不会对工作造成多大影响。对于那些不重要也不紧急的事情，如果所有的事情都解决完了，再来做它，有可能当你来做的时候，它早已随着其他工作的完成消失殆尽了。所以，对于员工来说，要做到“以始为终”就要优化自己的工作方法，使自己的工作更加有条理。
其次，在做工作之前，都要对今天的工作有一个清晰的构思。知道自己今天需要把工作做到哪，需要做到什么程度，并坚持日清日毕、绝不拖沓的好习惯。每天完成一点点，每天也就会离目标的实现近了一点点。如果今天规定的任务没有完成就到了下班时间，有的员工会坚持加班，把今天的任务完成；有的员工会选择下班，把工作留到明天去做，特不知，明天还有明天的事情，一直恶性循环下去，不仅工作进度会被耽误，员工的心态也会发生变化。
最后，员工在接到一个大任务的时候，要学会分解任务。管理者不可能在分配任务时告诉你今天干什么，明天干什么，他会给你一个规定的期限，然后到期要结果。为了更好地保证工作进度，员工应该学会分解任务，把大任务分解成一个个小任务，然后逐个攻破，这样解决起来比较简单，而且员工的心态也会随着一个又一个小任务的完成而变得轻松。
