为人才创造成长环境
高薪是留住人才的原始武器，但是越来越多的人并不满足于此。在市场经济越来越发达的今天，这一武器也越来越丧失原有的效力。
薪水是付给员工的劳动报酬，薪水并不是单纯意义上的金钱。员工在追求高薪的同时也在追求自我价值的实现，追求事业上的快乐，一个利于人才自我发展的环境和空间、氛围更易让人才动心，即使它的薪酬并不高。
作为企业领导者应该记住，员工加入你的企业的最初动机不是为了企业的成功，也不是为了领导人的成功，而是为了谋求自我的更大发展。明了这一点，创造一个利于人才自我成长和发展的环境和氛围，人才会很乐于留下来与企业同甘共苦。
1982年春季，Sun微系统公司创立于硅谷。当时，维诺德·科斯拉找到在斯坦福大学的同班同学麦克尼里，和他一起创建了一个生产一种前所未有的功能强大的工作站计算机的公司。他们给这个公司取名为“Sun”。
1990年，Sun公司的软件工程师帕特里克·纳夫顿，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun公司去Next公司工作。他向麦克尼里递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求纳夫顿走之前写出他对公司不满的原因，并提出解决办法。
当时，纳夫顿抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun公司的不足之处。他认为Sun公司的长处是开发能力，但是公司对科研人员太过管束，不利于个人才能的发挥。公司应该早日改变这种现象，才能真正做到以技术取胜。他建议Sun在技术领域锐意进取，应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在Sun公司内引起了很大的反响。麦克尼里通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快纳夫顿的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他关于公司现状评述的同事。
麦克尼里决定成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是Sun公司就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的努力方向是，开发一种新的面向使用者的、代号为“橡树”的编程语言。于是，Internet发展史上的里程碑、富有传奇色彩的Java就这样诞生了。
宽松自主的工作环境为Sun公司招揽来了业界的众多天才，他们促使了麦克尼里的事业如日中天。
点睛：优秀的人才，尤其是科研人才，喜欢在一个能让他有充分自主权的环境工作，这样他们就能有充分的自由，越过一般的条条框框，做一些开创性的工作，超越现有的极限。
搞清员工需要学习哪些
企业对员工的培训会遇到这样的问题：员工不培训，企业的效益难以提升；花了大量人力物力进行培训，效果却不显著。这种问题的根源在于：企业的员工培训没有针对性。在员工培训操作过程中，令企业经营者大为不解的是：培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，培训似乎毫无效果；在一个培训课程开展前，报名者多，但到实际开课时到场听课者却寥寥无几。
出现上述问题的根源在于企业经营者没有做好培训需求分析，没有找到员工真正的培训需求。这一方面，爱立信的很多做法值得借鉴。很多企业的员工培训都是企业从外部强加的，至于员工是否愿意接受，抑或是接受的程度有多大，这些企业都无从知晓。因此，爱立信领导者认为，员工的培训应该针对员工的需求入手。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程的质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制订全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，全公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划安排本部门的培训实施方案。在部门内部，每个员工都有和部门经理一到两次关于“个人发展计划”的沟通。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制订出针对性较强的培训方案来。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。
爱立信的培训项目和培训计划并不是一成不变的。培训中心放在公司内部网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等，一旦有新的培训计划出来，员工就可以根据和部门经理沟通的结果去培训中心报名。所以爱立信的员工每月月初都十分关注培训计划的最新消息，以避免耽误自己的培训计划，从而使自己的培训进程高效率推进。
爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工的培训，“培训是爱立信的传统”。正是注重对员工需求的精准把握，多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。
点睛：培训要有针对性，正如孔子的话：“中人以上可以语上，中人以下不可以语上。”
选择最有效的培训方式
因材施教是开展员工培训必须遵守的一条重要原则。其实，对于企业而言，员工培训的目的是为了促进员工成长，从而实现企业对其的期望。这就需要在企业实施员工培训时，应该在因材施教的基础上，更加注重培训方式的有效性。评价有效性的重要标准是看培训的对象是否按照企业的培训愿望进行成长。
海尔企业在实施员工培训时，从来都是从企业的培训愿望出发，对培训对象采取最为有效的培训方式。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
海尔的员工培训思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。海尔集团自创业以来一直将员工培训工作放在首位，上至集团董事长，下至车间一线工人，公司都会根据每个人的职业生涯设计制订出极具针对性的培训计划，搭建个性化发展空间。在海尔，公司为员工设计了三种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，每一种都设置有一成套的专业培训。
海尔员工培训的最大特色是将培训和上岗、升迁充分结合起来。海尔的升迁模式是海豚式升迁。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作表现很好，很有潜力，企业期望他干一个事业部的部长，但他仅有生产系统方面的经验，对市场系统的经验可能就非常缺乏。
怎么办？派他到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，就回到原来的老岗位上去。即便是公司的高层管理人员，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去，到基层去锻炼。
海尔培训方式注重有效性还表现在现身说法。以技能培训为例子，技能培训是海尔培训工作的重点。技能培训采用的是通过员工身边案例、工作现场进行的“即时培训”模式。具体来说，就是抓住实际工作中随时出现的最优秀或者最失败的案例，当日下班后立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场广告牌的形式在区域内进行培训学习。
对一些典型意义突出的案例，他们会发表在集团内部的报纸《海尔人》上，促使更大范围的讨论和学习，从而使更多的员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。海尔就是凭借这种最为有效的培训方式来保证了企业持续高速发展的动力。
点睛：优秀的企业管理者应该像海尔一样，在因材施教注重培训针对性的基础上，突出培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。
把下属的弱点作为培植的切入点
管人是一件复杂的事，人少的时候还好说，一旦手下有个百八十人，你就得想办法了。诀窍之一是抓住重点人物，培养几个能做事又信得过的帮手。让亲自培养起来的骨干力量成为亲信和嫡系，自己居于权力金字塔的顶端，就可以以点带面，如臂使指了。有句话说的是，使功不如使过。从别人犯了错的把柄入手，就可以迫使其发挥才智，将功补过，从此也将一直感激敬畏。
汉代的朱博本是武将出身，后来调任地方文官，他为制伏地方上的恶势力，使用了一些巧妙的手段，后来被人们传为美谈。
在长陵一带，有个名叫尚方禁的人，大户人家出身，年轻时曾因强奸别人妻子，被人家砍伤面颊。这样一个恶棍，本应重重惩治，但官府的功曹在收受贿赂之后，却没有将其革职查办。此人最后甚至被调升为守尉。
朱博上任后，有人向他告发此事，朱博心中震怒。于是找了个借口召见尚方禁。尚方禁见新任长官突然召见，心中有些慌乱，也不得不硬着头皮前来。朱博仔细一看他的脸，果然发现有疤痕。朱博就将左右退开，装做十分关心的样子问尚方禁：“你这脸上的伤痕是怎么来的啊？”
做贼心虚的尚方禁猜测朱博已经了解了他的情况，心想这下肯定完蛋了，于是磕头如捣蒜，嘴里不停地说道：“小人有罪，小人有罪……”“既然承认自己有罪，那就老老实实地给我讲来！”
尚方禁于是从头到尾如实地讲了整件事情。朱博听了，跟以前闻知的消息差不多。他两眼严厉地盯着尚方禁，尚方禁吓得头也不敢抬，只得一个劲地磕头哀求。朱博却突然大笑起来，说道：“男子汉大丈夫，发生这种事情在所难免。本官想给你一个戴罪立功的机会，你觉得如何？”
死里逃生的尚方禁当然是求之不得，他又是“扑通”一下跪倒在地：“小人万死不辞，一定为大人效劳！”
于是，朱博又用好言抚慰了一番，令尚方禁不得向任何人泄露今天的谈话，并要他有机会就记录一些其他官员言论，及时报告。从此，尚方禁就成了朱博的亲信和耳目。尚方禁对朱博的恩德时刻铭记在心，因此，做起事来格外卖命。不久就破获了许多起盗窃、强奸等案件。当地的治安情况也大大得到改观。朱博遂提升他做了县令。
再过了一段时间，朱博又传令召见那个当年受了尚方禁贿赂的功曹。对待他跟对付尚方禁的手段类似。首先是在私底下进行严厉训斥，并拿出纸和笔，要那位功曹把自己受贿的事通通写下来，不得有丝毫隐瞒。
吓坏的功曹早就知道朱博是不好惹的主，于是老老实实地交代了所收受的每一笔贿赂。朱博早就从尚方禁那里知道了这位功曹贪污受贿、为奸为贼的事，看过功曹的交代材料，发现基本无误，此人确实也是坦白了，于是对他说：“你先回去好好反省反省，听候裁决。从今后，一定要改过自新，不许再胡作非为！”说完，就拔出刀来。
那功曹一见朱博要拔刀，吓得两腿一软，只见朱博将刀晃了一下，一把抓起那位功曹写下的罪状材料，三两下，将其裁成纸屑，犯罪证据就这样被消灭了。功曹还有些不信，却听朱博对他讲：“你出去吧！还是继续去当功曹。”那位功曹如获大赦，一步一拜地退了出去。
从这以后，那位功曹终日如履薄冰、战战兢兢，工作起来尽职尽责，不敢有丝毫懈怠。
点睛：使功不如使过，用此手段对上有功，对下有恩，还得了亲信，何乐而不为？
让自己助手的能力发挥到极致
霍建宁、周年茂、洪小莲是李嘉诚最得力的助手。
在李嘉诚的公司里，霍建宁是一个专业管理人才，同时也是长实管理层的一个后起之秀，他毕业于香港大学，后赴美深造，1979年回国后即到李嘉诚旗下，李嘉诚十分欣赏他，1985年任命他为长实董事。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”，长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。这些项目都是数十亿资金，亏与赢全掌握在他一个人的身上。
从李嘉诚如此器重他的程度来看，则可知霍建宁是一个有非凡才能的人。霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1 000万港元以上。人们说霍氏的点子“物有所值”，他是中国香港“食脑族”（靠智慧吃饭）中的大富翁。
李嘉诚还要霍建宁培育他的儿子李泽楷。李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
与霍建宁任同等高职的少壮派，有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是“长江”的元勋周千和。周年茂还在读书时，李嘉诚就非常看重他，把他作为长实的骨干培养，送他去英国专修法律。周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司的发言人。
周年茂被擢升为董事副总经理这一要职的年龄比霍建宁还小，才30岁出头。主要负责长实的地产发展。
茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是周年茂具体策划落实的。周年茂肩负的责任很大，他果然不负重望，得到公司上下“雏凤清于老凤声”的好评。“长江”的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。在长江地产发展至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚亲手操纵。现在，李嘉诚的领导角色由管事型变成管人型。
洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在20世纪60年代末期，“长江”上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，资产市值高峰期达2 000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。跟洪小莲交往过的记者说：“洪小莲是个有魄力，有才干的女强人。”
创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪“起家”，但元老重臣并不能跟上形势。到了某个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，那便要向外招揽人才，一方面以补元老们胸襟胆识上的不足；另一方面是利用有专业的人才，推动企业的进一步发展，这是李嘉诚用人的经典。
点睛：正如商场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”让助手的能力最大化，自己便能垂拱而治。
