作为企业经营者，在预见问题上最容易犯的错误就是过度自信，想法过于浪漫。
过度自信能使决策者造成重大失误，甚至造成难以挽回的损失。约翰逊的过度自信造成了美国20世纪60年代陷入了越南战争的泥潭；尼克·里森的过度自信造成了百年巴林银行的倒闭，可以说过度自信是人类理性决策的最大敌人。
在决策和预见的时候，没有什么比过度自信更普遍，也更富有潜在的灾难性。可以回想一下，当我们被要求回答某件事情发生的正确概率时，是不是都会倾向于过度乐观。我们做营销策划的时候，会高估产品的市场占有率；投资项目的时候，会低估项目的成本和完成期限；做投资组合设计的时候，会高估其投资收益。研究发现，当人们65%到70%确信自己的答案时，实际上只有50%的可信度；当人们100%确信时，其实只有70%多一点的可信度。人们总是在高估自己的想法。
企业家普遍相信自己的能力高于其竞争对手，这种对自己能力的过度自信导致企业家过早地进入商业竞争。日本的雅马哈公司就是在没有经过充分的力量对比论证的情况下，贸然向本田公司发起进攻，最后造成巨大损失的。
20世纪70年代末80年代初，雅马哈摩托车公司进入了自己的黄金时代。经过几十年的辛勤耕耘，雅马哈摩托车以其快速、便捷、优质的信誉赢得了广大市场。
随着自身实力的增强，雅马哈摩托车公司也越来越按捺不住想做世界最强者的心愿。于是它向当时的行业老大——本田公司发起了挑战。这就是当时举世瞩目的雅马哈与本田的所谓王位之争。这场决斗曾震动整个实业界，两家公司斗得天昏地暗，被后人评论为“近代日本工业领域中最残酷的一次商战”。
20世纪50年代以来，日本摩托车行业开始进入群雄争霸的时代。最初的行业霸主是东菱公司。进入60年代以后，本田经过苦心经营，实力日益壮大，到1964年，本田公司一跃成为摩托车行业的领导厂商。
到了70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次是本田公司、雅马哈公司、铃木公司和川崎公司。其中本田在日本本土的占有率高达85%，稳居宝座。
就在60年代末和70年代初，伴随着经济的发展，汽车的普及率在不断提高。为了适应消费者需求的这种变化，实力超群的本田公司当然不会放过这一历史机遇，决定开拓新的产品生产线，向汽车市场进军。
就在本田公司致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居于摩托车行业排行老二的雅马哈公司认为摆脱老二帽子的机会来了。于是，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场，向本田公司发起了挑战。
在雅马哈公司的猛烈攻势下，本田公司有段时间确曾节节败退，市场日益缩小。1970年，本田摩托的销售额以3：1领先于雅马哈摩托车。到1979年时，本田的摩托车销售额一直没有增加。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1.在1970年年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年年初，双方同有63种车型。雅马哈的市场占有率已与本田不相上下。
在最初的交锋中，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：雅马哈公司很快将建成一座年产100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将使雅马哈摩托车总产量提高到每年400万台，超过本田公司20万台。到那时，本田公司不得不将它端坐摩托车行业第一把交椅的位置让出来。
尽管雅马哈公司雄心勃勃，而且初战战绩不菲，然而本田毕竟是行业老大，且在世界摩托车市场也称雄几十年了，岂能容得下雅马哈咄咄逼人的攻势！面对雅马哈的强大攻势，本田怎会善罢甘休？早在1978年，本田的董事长发誓说：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”
1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田公司的决策者耳朵里后。本田公司的决策者迅速作出反应：即要在雅马哈公司新厂建成之时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它们的嚣张气焰。
一场被誉为日本工业领域中最残酷的商战就这样打响了！
商战序幕刚一拉开，本田就依仗其雄厚的实力给雅马哈公司以致命的一击。它一方面采取大幅度降价的策略同雅马哈争夺顾客，同时又大幅度增加促销费用和销售点，以在传媒和销售方面向雅马哈发起全面进攻。
价格上竞争的残酷性实在难以想像。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以至于一部50公升的本田摩托车价格比一辆十挡变速的自行车还便宜。如此杀价对于本田来讲，尽管损失了大块利润，由于它本身块头很大，加上它除了摩托车生产外，还有汽车可以撑持，特别是20世纪80年代初汽车销售稳步上升，“东方不亮西方亮”，它还可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大本公司市场份额的目的。
但这对雅马哈公司来讲，日子可不好过了。由于它只是一个专业的摩托车生产厂商。它的生存完全依赖摩托车，而且它在投资建厂后造成资金占用，其结果必然是雅马哈公司最后会招架不住。
本田公司采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田公司凭借其雄厚的技术优势和充裕的资金条件，相继推出了81种新车型，同时还淘汰了32种旧车型。这对雅马哈公司来说简直是不敢想像的。产品更新换代的加快，使本田公司在消费者心目中树立起新的形象。
在本田公司咄咄逼人的攻势下，雅马哈公司实在招架不住了。在短短18个月里，雅马哈的市场占有率就从37%降至23%，产值迅速下降，仅1982年一年的营业额就比上一年锐减了50%以上，企业亏损严重。1983年年初，雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。雅马哈公司只有靠举债为生。到1983年年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈公司前景不妙，纷纷对雅马哈公司停止贷款。由于公司既缺乏资金，产品库存又越积越多。在走投无路的情况下，雅马哈公司董事长和总经理一起拜见本田公司的总经理：就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。至此，历时18个月的摩托车大战宣告结束。
在市场竞争中如果不能知己知彼、正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前不能保持清醒的头脑，盲目自信与乐观，这样的企业注定是要失败的。
可以说，在中国企业发展史上，还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹。成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年年底，其净资产已高达48亿元。4年间增长了16000倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业望尘莫及的，在中国今后若干年内，这一纪录恐怕都很难有人超越。
一些管理专家分析了三株公司从成立、兴起、发展、停滞直至最终崩溃的5个阶段后，认为导致三株公司大厦倒塌的一个最主要的原因就是企业盲目扩张，不适时宜地推行了多元化经营战略。
三株公司凭着庞大的营销网络和成功的营销宣传手段，在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元。在竞争激烈的保健品市场上独占鳌头。可以说创立之初的三株公司是成功的，从其数目可观的销售额便可见一斑。但一时的成功导致了过度膨胀的自信心，三株公司提出了建立所谓“日不落生物制药公司”，做“中国第一纳税人”等。这些目标充满豪情，但1997年年末就证明不过是乌托邦式的理想。
在资金、技术、营销经验等方面，三株都有诸多不足之处，进行多元化经营的条件还不成熟。但是，其初期的成功冲昏了高层管理者的头脑，对市场前景盲目乐观，过快地作出了多元化经营决策。结果，1997年销售额迅速下滑，销售费用却大幅上涨，公司出现大面积亏损，其不得不进行收缩，但在营销网络建设中投入的大量人力、物力、财力成了三株公司经营上的沉重负担。到1998年末，曾令人拍案叫绝的“三株现象”却已成明日黄花（指重阳节过后，菊花即将枯萎，便再没有什么好玩赏的了）。
很显然，“适度自信”是理性的，也是可取的，但“过度自信”则是一种非理性行为。过度自信者的决策会损害企业的运行，因此，在现实决策中我们要努力规避。
不做过度自信的预见者。每个人在决策的时候都有可能出现过度自信的情况，因此我们应该寻找自己过度自信的迹象，寻找相反的证据来证明自己的预测可能有问题。在这个过程中最好的办法是借助于他人的意见，请他人提出相反的意见，来帮助我们发现决策上的问题所在。
人们在作决策的时候，普遍存在过度自信的问题。对于企业经营者来说，过度自信尤其严重，99%以上的管理人员都出现高估自己的经营能力和企业的赢利能力。企业在制定发展规划时过度自信，就会陷入欲速则不达的困境。不对竞争双方力量做周密地分析对比，在与同行企业竞争时，就会遭受巨大的损失。
