宝洁公司的总裁理查德？杜普利说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10 年之后，又会有一个宝洁。”
比尔？盖茨也说：“把我们顶尖的 20 个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重公司。”
人才的重要性，可见一斑。
进入知识型社会，企业最重要的资产是人才。人才体现着公司的核心竞争力，如果没有人才做支柱，那么这个公司将会是一个空壳。
凡是做公司的人，都知道人才的重要性，可是如何才能找到人才，并留住人才呢？
华为在这方面采取的办法是，为员工提供双通道发展模式，让他们每个人都有个明确的发展空间。
在华为的双通道发展模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。
建立职业发展双通道，目的有两个，一是留住人才，二是挖掘人才。简单的说，它的目的就是通过内部晋升的方式充分发现人才，而不是仅仅依赖于外部的空降兵。
通常来说，当公司的某个关键岗位出现人才空缺的时候，最好的办法就是采取内部晋升的方式，选拔那些已经熟悉了公司的企业文化，认可了公司的价值观，并具备了相应的基本能力的员工。尽管很多时候公司内部不一定有足够多的能完全胜任的人选，但从外部招聘风险更大。尤其是招聘经理或高管这种职位的人员，直接使用空降兵的风险会非常大。
事实上，任何招聘从本质上来说都是一种赌博。即便你对应聘者进行了细致的面试和筛选工作，你仍然无法确定那些最终被雇用的人是庸才还是天才。有一个数据显示：工程师的招聘成功率不会超过80%，而经理或高管的招聘成功率不会超过 50%。
这意味着如果直接从外面招聘一名管理人才，他有 50%的可能是一个不但不擅长工作，而且会给公司带来致命损害的人。一名糟糕的工程师固然也会给公司带来灾难，但通常不是致命的。但经理或高管则不同，他们的岗位决定了公司可能无法从他们所带来的灾难中恢复过来。
而且，对发展中的公司来说，空降兵很可能会减缓公司的发展速度。这是因为，经验丰富的管理者通常来自大公司，他们很可能带来之前任职过的大公司的文化。这种从外面带进来的文化，会成为减缓公司内部执行力的最强的一股力量。因为空降兵任职以后，为了急于作出成绩，会在时机明显不成熟的时候就引入一些工作流程和方法。
对正处于发展阶段的创业公司来说，企业文化刚刚开始成形，而且起主导作用的仍是每个人的个性和团体的惯例。这个时候，领导者在企业文化的塑造中所起的作用非常强大，所以一名带来新文化的空降兵很容易让整个创业公司的注意力从公司真正成长的方向和市场前景上转移开，从而导致公司失去竞争优势。
鉴于外部招聘并不比内部晋升更有优势，而内部晋升起来的员工起码在价值观上更认可公司，所以，发展中的公司，要坚持内部晋升的原则，哪怕这种方式看起来更麻烦，甚至更有挑战性。
华为在迅速发展阶段也曾用过空降兵。当年，华为曾经从哈佛大学招聘了几名博士，但他们做的那套东西华为根本适应不了，结果是华为既没有受益，而那些哈佛博士也没有在华为发挥什么作用。
事实上，一直到了 1998 年，华为还没有消化“空降部队”的能力，因为华为每级干部的管理技能和水平实际上都很弱。华为在任职资格体系中引入美国 Hay Group 的薪酬体系，让各级干部按照这个标准去比照自己，看看到底适不适合。并按照上述标准来考评很多五级干部，但仅仅用三级的标准来考评他们，结果这些高级干部就满头大汗，感到太难了。任正非明确表示，给这些干部 3 年时间，到时候还是要达到五级标准。3 年后如果有一大批干部能达到这个标准，华为就可以将该考核制度化。因此，华为高级副总裁一级的任命，只有两年有效期。所以，华为确定了一条方针：要从自己的队伍里培养自己的骨干，并依据公司一系列干部制度和政策，靠自身努力来培养自己的跨世纪的干部。
其实，通过内部晋升的方式来选拔人才，要远比外部招聘好得多，它可能是一家公司成为百年老店的条件之一。
160 多年来，宝洁公司成功的其中一个秘诀就是从内部提拔员工，也就是说宝洁公司的所有高级员工都是从内部提升的。据说，宝洁不会从外面招入一个人作上司。公司提升员工的唯一标准就是员工的能力和贡献，同时员工的国籍也不会影响提升。
宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统，是基于以下原因：
首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；
其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领，这样员工可能对公司就没有归属感。
空降兵会降低公司原有员工的归属感。想想看，如果你在公司里努力工作，一心一意为公司做贡献，但当公司有更高的岗位空缺时，首先想到的不是你，而是一心想着从公司外面找“能人”，你会怎么想？
一个空降兵可以让一批创业元老失去归属感。而一旦连创业元老对企业都没有归属感了，其他员工对企业的忠诚度就会变得更低，企业的发展于是就会出现一些隐患。事实上，日本企业传统上不用“空降兵”，就是出于对忠诚度这一企业文化的考虑。它们认为，内部老员工对企业的忠诚度、认同感更强些，而那些“空降兵”的管理风格、思维方式等与本企业往往需要较长一段时间的磨合，一旦不能融入企业的整个氛围，就可能离职，这就加大了人力风险和成本。相反，从企业内部培养提拔，还能激励内部员工。
现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。
——任正非
