马云说：“小老板就是靠文化，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。你当老板第一天就要培养一种文化，才有可能‘大’，‘大’了以后，文化才有作用。一个企业懂得用文化，它才会成为中型企业、大企业。”
对未来的判断上可以犯错，在原则上绝不犯错
过去的一个多月，我很痛苦、很纠结、很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价。很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在对未来的判断上犯错误，但绝对不能犯原则上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。
——马云2011年2月谈“卫哲离职事件”的内部邮件
马云管理案例
2011年是马云创办阿里巴巴满12周年的本命年，这一年也是他和阿里巴巴的“多事之秋”。2011年2月21日，阿里巴巴B2B上市公司发布公告称，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求。
这件事源于2011年1月下旬的某天马云收到的一封邮件。其实，马云平时并没有收邮件的习惯，这是阿里巴巴的员工都知道的。但就那一次，马云随便上邮箱看了看，就发现了一些端倪。
那是在春节放假前几天，几个同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”
马云顿时感到很好奇，是什么样的一个案子会让一个女孩子张嘴说粗话，马云立刻找到那个女员工聊了聊。聊过之后，马云意识到这里面有些问题，他便立刻找到卫哲询问，问过之后，马云知道了，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上存在商家欺诈问题，卫哲也一直在用常规的方式调查、防范、处理，也取得了一定的成效。作弊的商家比例已经从1.1%降低到了0.8%。但卫哲搞不清楚阿里巴巴员工和作弊商家的关联度有多高，当马云问他的时候，他也是非常惊讶。
当天晚上，马云便将几个关键人物叫到杭州开会。马云在会议上认为这件事情闹大了，他当即决定成立一个调查小组来调查。
调查结果出来后，便有了卫哲与李旭晖辞职的一幕。对于二人的离任，马云虽然心痛，但也必须坚持自己的原则。在这件事情之后，马云表态说，卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。”
2007年B2B公司上市以后，马云有意识地抽身于各个子公司的内部管理，他尽量地减少了对公司业务的干预，他说：“这几年我花在‘人’身上的时间最多，业务我基本就不太管了。我就干这么几件事：第一，当好这个公司的使命感、价值观的守门员。第二，发现、培养优秀的领导者；第三，把职业经理人赶出去，要让领导者有职业经理人的能力，但是不能有职业经理人的习气。”
如果不是偶然在邮件中看到了那位女员工的抱怨，马云也不会知道B2B正在进行反欺诈调查。调查出了结果，马云便不会为了顾及私人情感而置原则于不顾。
马云说：“做企业不能当侠客，我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’，我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥’？我不是‘大哥’。”
回顾自己当时的取舍，马云说：“企业家的资源是稀缺的，企业家的兄弟恩情资源更稀缺，但公司出了这样的事，就一定要有人为此付出代价，为此付出代价的一定是CEO。”当然，马云也在这件事情中承担了责任，用马云自己的话来说就是：“我承担的就是卫哲的离开，这是我在阿里巴巴11年来最大的痛，因为是兄弟，失去的是亲情。”
“这就好比，跟人打架的时候，卸了一条手臂，痛，但不会痛过你把一条好好的手臂砍了，那个更痛。”马云对“斩”卫哲是如此形容的。
“文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物、出杂志、做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。”在一次演讲中，马云再次提到了企业文化，他强调，任何人都不要去碰阿里巴巴的价值观，不要去触碰阿里巴巴的价值观底线，因为那也是马云的底线。
马云管理智慧
一个企业，拥有的文化只能有一个。企业文化是企业发展的根基，是管理者在管理企业的过程中提出来的，是约束和倡导企业员工行为的。马云曾说过：“员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能不断创新。”
马云从创立阿里巴巴第一天开始，就非常注重企业文化的延续和维护，马云亲自投入了大量的精力在企业文化建设上，也投入了大量的精力在人力资源管理上，马云非常重视企业内部健康良性的发展。
在马云看来，企业在战略上犯了错误，在决策上犯了错误，这些都是可以从头再来，可以原谅的，但企业决不能在原则上犯错误，谁都不能违反企业文化，不能违背公司的价值观，一旦违反，就一定不能原谅。
一个企业想要提高竞争力，就要推动企业内部的良性发展，而良好的企业文化则是企业发展的良剂。在中国的企业中，海尔公司是实施文化管理模式比较成功的企业，海尔公司运用的是激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的典范。在海尔公司发展壮大的过程中，不断地兼并其他公司，而那些被兼并的、运营不利的公司，在被海尔“收”了之后，总能顺利起死回生。海尔是如何做到这一点的？就要归功于海尔的企业文化了。
在海尔刚兼并红星电器厂的时候，红星电器厂已经严重亏损，但是海尔的管理人员进入红星电器厂管理后，第二月就开始盈利了。海尔并没有对红星电器厂投入人力、财力，还是那些厂房、那些设备，海尔投入的不过是海尔的企业文化罢了，通过企业文化对红星电器厂的影响，令红星电器厂活了过来。
企业文化是公司的土壤，想让一个公司活得更茁壮，就要让这片土壤更加肥沃，所以，马云看到有人触碰了企业文化的事情发生后，便坚决杜绝这种行为，虽然开除的是他心爱的得力干将，但马云也在所不惜。一个公司的企业文化必须紧紧围绕这个公司的发展战略主线展开，这样才能优化管理，调动员工的积极性。
企业文化是最强的竞争力，公司发展从根本上靠的就是企业文化，如果一个公司想要得到更好的发展，就必须重视企业文化，不能让企业文化成为公司的摆设，而应当落到实处。
什么都可以谈，只有价值观不能谈判
我们有个制度，把员工开除后三个月内你还可以再返聘，我们有人又回来了。
我们考核员工有两个标准：一个是业绩，一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫作野狗，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫小白兔，也要杀掉的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
马云管理案例
美国知名主持人查理·罗斯曾问过马云一个问题：“阿里巴巴的核心竞争力是什么？”
马云回答：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我们更重视价值、使命，工作是为了帮助别人，而不只是为了赚钱。在我的公司里，客户第一，员工第二，股东第三，这就是我们的信念。”
在2005年12月15日，阿里巴巴的高层人事有了变动。
在员工大会上，马云亲口宣布自己的妻子张瑛退任，这个决议让在会场的人都呆住了，大家愣了片刻，还传来了一些人的哭泣声。张瑛不但是马云的妻子，更是阿里巴巴的创业元老、创业功臣，她为阿里巴巴付出了很多的心血，这些都是大家看在眼里的，所以，董事会的人都极力反对这一决定，他们劝马云再考虑考虑。
这时候，张瑛站了出来，她解释说这是自己的决定，她是主动要求退出公司的。张瑛本人坚持离开公司，大家便不好再说什么。事后，马云对这件事是这样解释的：“她认为公司到这个时候，让别人看见阿里巴巴CEO的妻子在公司里，不管你做得怎么样，别人看你的眼光都会不一样。”
马云表示，这种痛苦是很难被理解的。妻子张瑛离开阿里巴巴公司，应该可以说是阿里巴巴从创业型公司向经营型公司转变的一个重要举措。
不反对张瑛离开公司，一个原因是马云对妻子的心疼，他动情地说：“这几年来，张瑛几乎没有自己的生活，没有朋友圈子，天天都在公司。”
还有一个原因便是为了企业发展着想，一个企业想要良性发展，自然是需要好的企业管理文化去引导。当初张瑛在阿里巴巴工作，是阿里巴巴处于创业阶段，需要人手，管理制度、企业文化等还不明晰。但是，一个企业一旦发展成熟，走上轨道，势必需要专业的管理人员，张瑛明白这个道理，马云也明白。所以，他们夫妇为了阿里巴巴的长远发展，做出了这个决定，让更加适合管理岗位的员工上任，这是个好的决定。
“开公司要发扬长处，避开短处。不要总说别人的不是，这样会得罪所有人。因为你没看清楚，不好的东西是有原因的。你该说：‘这个很好，我们可以继续发扬光大。’员工自然会听你的。你要先肯定好的，这个叫求大同存小异。你要问自己能不能适应公司的文化。你不是改变，而是去完善这个文化，靠逐渐的完善来改变，因为点滴的完善就是最好的管理。这也是柳传志讲的，叫绕大弯。”马云如是说。
在企业的不断发展中，企业文化是需要逐渐完善的。马云一直都很看重企业文化建设，他认为一家企业赚再多的钱，没有一种积极向上的企业文化，也是不行的。所以，马云说：“我相信在中国的企业里面，都需要共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。明确你的目标以后，你必须让每一个员工，甚至门口的保安、阿姨都明白你的使命感才行。否则驾马车方向都不一样，怎么弄？”
马云管理智慧
价值观是最值钱的东西，而且决不能动摇。对于任何一家企业来讲，只有员工认同了企业的价值观，并将个人与企业的价值观相趋同时，这家企业的整体价值观才算是形成了。企业的价值观，是企业的日常经营和管理行为的内在依据。
在阿里巴巴的所有绩效考核中，对员工的价值观的考核要占很大一部分比重，甚至比业绩还要重要。一位在阿里巴巴工作过的员工曾经说过：“在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，销售人员会明确什么能做、什么不能做。如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露了客户的资料，在公司内部散布消极言论，等等，都是属于价值观考核的内容。”
如果犯了这些错误，那肯定不会有挽留的余地，是一定要走人的。阿里巴巴就是这样重视价值观。马云之所以如此重视企业的价值观，是因为他经历了创业失败后总结出来了一条经验教训。在2000年的时候，阿里巴巴发展迅猛，美国硅谷、英国伦敦、中国香港三方都有工作地点，都有工作人员。每次开会的时候，这三方都会各抒己见，互相争执不下，令马云觉得无从管理。
那个时候，马云就深刻意识到，公司大了总是难以避免分歧和争执不断，这个时候就不能像管理创业公司那样管理了，就需要有大公司的管理方式了，所以，建立起公司的企业文化和统一的价值观就非常有必要了。
麦当劳几乎以平均每3小时开一家餐厅的速度发展成为如今世界上最大的餐饮集团，这个快餐店为什么能够发展这么大呢？就是因为麦当劳的价值观，它的价值观是：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值。”
麦当劳通过标准化的原料供给和标准化的制作，保证了顾客的价值，为顾客提供了稳定美味的食品，并且也一直在为自己的价值观努力。正是通过不断的探索和进步，麦当劳才能发展成为今天这样的规模。
由此可见，价值观是企业文化的核心部分，管理者在管理企业时，一定要考虑到价值观，所设定的管理条例不能与价值观相违背，一定要相辅相成，才能够带动企业良性发展。无数的例子证明，企业的价值观是企业精神的灵魂，企业价值观的好坏，决定着企业的生死存亡。
这样，也就不难看出，马云为什么会这么重视价值观，为什么不会为了任何事去改变价值观。企业管理者应该针对自己企业在市场上的各方面定位，来提出属于自己企业的价值观，然后将员工和企业的价值观相统一，才能带领员工更好地创建企业的未来。
使命感驱动阿里巴巴前进
