收件人：Peter@solutionfocus.inc；John@solutionfocus.inc
抄送：Jeff@solutionfocus.inc
回复：拆解项目计划
皮特、约翰：
杰夫向我介绍了拆解项目所面临的极大的压力。杰夫表示，他相信如果你们合作的话，你们是完成这个困难的项目的专家。他请我帮忙，帮助你们走出目前不太良好的状态，他授权我试着帮助你们。如果这还是不成功的话，他会把这个问题提交董事会。
我希望你们两个人都同意与我合作。
我会首先和你们分别谈话，然后我提议，我来指导皮特执行拆解项目。
我期望你们在48小时之内回复我是否同意。
请注意严格保密，谨慎选择。希望我们在公司受损之前解决这个问题。
希望很快能收到你们的回复。
所有关于这个问题的邮件必须抄送相关各方（请不要使用“密送”）。我也会遵守。
谨致问候
销售副总裁Ronald
约翰是第一个回复的人。他回复罗纳德说，他觉得可以。约翰认为，邮件中说的“指导皮特完成项目”证明约翰自己是“对的”。他然后给皮特发了一封备忘录——带有了暗中讽刺的意味——祝皮特“有最好的运气”。
皮特在整整48个小时之后才回复，然后他给罗纳德的秘书打电话，约了和罗纳德开会的时间。
罗纳德给每一个相关的人都发了邮件，确认他们愿意试着改变这件事。他会先和皮特谈话。
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法
罗纳德联系了皮特，约了时间。他们的第一次会议是在皮特的办公室里。可以看出，皮特为这次会议做了充分的准备。他决心把“真相”告诉罗纳德，告诉他公司工作的风格是怎样发生了变化，特别是关于约翰的部分。在会议的前10分钟，皮特都在讲这些事情。
通过让皮特倾诉，罗纳德感到皮特放松了一些，根据经验罗纳德知道，这时候和皮特辩驳只会产生反效果，所以他只选择了倾听：当人们觉得自己被挑战的时候，会更顽固地坚持自己的想法。在皮特倾诉的时候，罗纳德注意寻找皮特讲述的争吵里的例外情况。当他觉得皮特的倾诉慢慢缓下来之后，罗纳德抓住时机，提出了目标设定问题，帮助皮特转向更有建设性的方向。
罗纳德：“好，皮特，你说得很清楚了。你觉得这次会议上我们讨论什么，会让这次会议对你有用？”
皮特：“我不知道，这是管理层要决定的事情，或者是乔治要决定的事情。我在做我的工作，这就应该足够了。如果他们不满意我的工作，就不应该付我工资。我不知道他们觉得我有什么错误。我过去难道没有证明我可以做好我的工作吗？我不理解他们为什么不相信我能够做好这个新项目。我希望成功地完成这个项目，但是他们在和我唱反调。无论如何，我不知道我应该做哪些不一样的事情。他们如果知道，就应该告诉我。”
皮特并没有回答问题。罗纳德接受了这一点，他也知道这个问题会使皮特朝着解决方案的方向前进。罗纳德对于研究问题背后的原因没有兴趣，也不会让自己陷于争论谁对谁错的战役中。对于皮特认为管理层在和他唱反调的说法，罗纳德没有说什么。罗纳德明白，在流程图上，皮特现在位于路人的位置。这意味着罗纳德现在的唯一任务就是和皮特建立积极的关系，让他能和皮特引出一个另外的目标。
罗纳德：“好，你说得很清楚。我可以理解。我知道你很多年都在这个部门承担非常困难的项目。在过去的几个月里，为了让新员工尽快顺利地开始工作，你很努力。每个人都不得不承认，过去的几个月大家都不容易，特别是你。现在，你知道，我也知道，有一些事情没办法改变。所有聚焦答案有限公司的那些变化都属于限制的范畴。我们只能接受，然后学着用最好的方法面对。我注意到，你在用尽可能最好的方式面对这些变化。你是怎样做的呢？”
在赞扬皮特之后，罗纳德以微妙地方式教给皮特问题和限制之间的区别。然后他使用了“在问题之外，什么还有效？”这样的问题。通过问皮特他过去是如何解决问题的，罗纳德暗示说，皮特过去的解决问题是成功的。这个问题本身就暗含着赞扬。这种构建解决方案的问题给皮特有机会去思考自己问题之外的优势和资源。
皮特：“这是个很奇怪的问题。我只是在做我的工作。还有别的什么吗？我从来不是那种会放弃的人。我一直坚守对员工的承诺，当我承担一个任务的时候，我会尽我所能。到现在为止，我还没有遇到我不能处理的问题。补充一句，我不是超人。我也有困难，但是我总是能处理。”
罗纳德：“太棒了。这才是我认识的那个一往无前的人。我现在重复一下我的问题：这次会议上我们讨论什么，会让这次会议对你有所帮助？”
罗纳德在试着和皮特站在一起，以建立两人的合作关系。对于罗纳德真实、充满尊敬的方式，皮特给予了积极的回应。
皮特：“如果我们能像过去那样以建设性的方式合作，每个人可以为公司做贡献，而不只是关注自己的事业，这样就好了。我希望能以我自己的方式管理旧生产线拆解的任务。我不是一个需要监督的孩子。我希望管理层能让我自己工作，不必什么小事都要汇报。过去我从来不用这样，那时候事情都很好。但是，我觉得他们不会接受的，约翰不相信我，管理层不支持我。在两家公司合并之后，一切都改变了，因为来了很多新员工。我真的想给他们适当的培训，但是我想他们只关心自己的事业。所以，我想听听你关于如何让我的团队回到合作状态的建议。”
罗纳德和皮特的关系现在发展到了搜索的关系：皮特寻求罗纳德的帮助。皮特希望被授权用自己的方式管理项目，同时，希望重建团队合作的氛围。虽然这些回答都是适当的，但是对目标的表达并不清晰可行。我们接下来很快会看到，罗纳德通过适当的问题，帮助皮特把它们进行转换。随着他们的工作关系进展到寻求模式，罗纳德决定后退一小步。
罗纳德：“很好，皮特。这是个很好的开始。现在，我们是在周五早上，在你的办公室里，我们只花了半个小时的时间讨论如何解决你现在的问题，你就已经想出了非常有用的想法。”
罗纳德现在使用了“肯定组合”的方法和赞扬增加皮特以积极的态度面对问题的可能性。罗纳德选择遵循聚焦答案的箴言：“如果你着急，还是一定要慢下来！”他决定使用一个评量问句。
罗纳德：“皮特，在我们深入之前，我能问一个问题吗？如果我们在一个从0到10的标尺上，0代表上周的你觉得最好还是辞职的那个时刻，10代表你觉得事情并不完美，但是好在你可以继续工作，你现在处于怎样的位置？”
皮特：“2的位置。”
罗纳德：“很好。这个数字2意味着什么呢？过去的一周发生了什么，让你从0变到了2呢？”
皮特：“你约我谈如何解决问题。虽然我还是不知道以现在这种混乱的状态，最后能有什么好的结果。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“嗯，也许还有约翰给我的邮件，告诉我管理层希望我领导拆解项目。哦，还有约翰给我发的备忘录，祝福我有‘最好的’运气——特别是我之后没有见到他，也没有收到他的邮件。”
记住威廉·詹姆斯（William James）的名言：“明智的艺术就是清醒地知道该忽略什么的艺术。”罗纳德没有回应皮特带些讽刺意味的评语。虽然皮特的回答没什么用，但是他没有反驳。他继续提问。
罗纳德：“很好。接下来迈出的一小步可能是什么？”
皮特：“我不知道。但是我知道你问了我很多问题。”
罗纳德：“是的，你知道为什么吗？因为正确的问题会带来正确的解决方案。”
皮特：“有意思。我从来没有这样想过，但是我承认你说的有道理。你还需要另外一点。”
罗纳德：“是什么？”
皮特：“你需要能听懂对方的回答。”
罗纳德用一个看起来随意的评价，教给皮特构建解决方案的问题。皮特积极反应，顺着他的思路走。这加强了两人的工作关系，在没有提及聚焦答案方法的时候就已经把这个方法引入进来。
罗纳德：“你在前进，恭喜你皮特。所以，你说约翰不管你、管理层把拆解项目交给你的这两件事，以及我们现在用积极的方式努力，让你给出了2的评量。很好！我知道过去的几个月每个人都不容易——没有人完全接纳了公司合并，在人员变动方面还有问题。这并没有使我们的工作变得简单。但是，我还是要恭喜你，继续用你值得信赖、坚持不懈的方式工作。”
皮特有点被罗纳德持续的积极态度吓到了，但是他无法否认罗纳德的评价。你可能注意到了，罗纳德把问题放在一个大的背景中：合并还没有完全结束，有很多人事变动，公司氛围已经发生了变化，约翰的管理风格，整个公司的不确定感，以及巨大的拆解项目中缺乏清晰的责任或者权力界定。罗纳德并没有把这些元素看作问题的解释，而是看作可以在后期干预中使用的工具，找到解决方案。罗纳德并没有分析问题的根源。而且，皮特承认他在过去有了20%的进展！
罗纳德：“好，要决定什么是下面要做的事可能有点儿太早了。所以，如果你同意的话，我希望给你一个任务，你下周可以想一想。你知道，即便是在混乱的情况中，也有一些事情是顺利进行的。请想一下对公司、你、你的同事来说，有哪些事情是很重要的，是你希望保持的。你觉得还在顺利进行的事情，无论大小，我都很感兴趣。我希望你写下这些事情。我们下一次会议上会讨论它们。”
这个继续问题把皮特的注意力集中到问题之外仍然有效的事情上。这很可能可以让皮特走出只看到问题的僵局。通过提示皮特说即便是很小的细节可能也很重要，罗纳德很清楚地告诉皮特，不需要皮特做出什么重大的变化。
这个任务是很安稳的：即便皮特没有这样做，他也会花时间想一下这个问题。
在第一次会议上，你可能注意到了，罗纳德没有着重分析问题的原因，或者试着解释聚焦答案模式。相反，这“只是一次对话”。
罗纳德没有告诉皮特做什么。相反，问题的使用引导他用不同的方式思考这个问题。构建解决方案的问题的顺序是罗纳德精心设计的。皮特的回答是其他的可能性产生的基础。这种优雅、不受阻碍的方式一步步引导皮特朝着聚焦答案模式走去。罗纳德在后面引导着皮特。
第二次会议：引领员工找到问题解决方法
第二次和皮特的会议氛围非常不同。皮特更加积极、更放松了一些，在会议开始之前，他提到在拆解项目的计划中他已经取得了一些进展。当你使用聚焦答案方法的时候，这些积极的改变的出现并不稀奇。一旦人们能够把注意力从问题上转移开来，积极的信号（似乎）会自动出现。
罗纳德：“好，皮特，根据你刚刚在走廊里告诉我的，看起来你已经取得了一些进展。这很棒。作为开始，让我问你一个问题：‘你做得好的是哪些事情，而什么事情令你感到困难？’”
在聚焦答案教练的第二次会议上，以这个问题开始非常有效。这个问题是特殊设计的。在问题的第一部分，你询问客户他实际做的哪些事情很好，这暗示着那些进行得还不错的事情是源于客户的行为。
问题的第二部分的表述让客户觉得他刚刚经历过困难的事情，但是不必为此负责。
这个两面性的问题可以让客户选择先回答哪一部分。这告诉客户，我们允许他既讨论问题积极的一面，也讨论消极的方面。用聚焦答案的方法做事并不意味着我们害怕问题！不管客户选择了哪一部分，我们都不要表示反对，要在此基础上继续发展。当客户选择回答问题的第二部分时，你让对方讲，然后通过提出构建解决方案的问题，看你能否找到答案中的例外情况或资源。然后你进展到问题的第一部分，这当然会更能引发你们的兴趣。
如果客户选择先讨论好的一面，你要鼓励客户，延伸他告诉你的积极的事情。深挖你得到的回答中的细节是很有用的。很多情况下客户喜欢讨论第二部分，然后你就按上面的方法去做。有时候，这个问题只是引导客户沿着聚焦答案的方向前进，你可以迅速采取下一步骤，和这个案例的情况一样。
皮特：“哪些事情我做得好？我不知道，但是我知道和约翰的问题还在继续。他总是避免见我，同时我觉得在我不在的时候他利用每一个机会和我的员工谈话。其他的时间，我告诉过你，我决定了不要再过多地为约翰的事情担心。我让自己专注在生产线拆解的项目上，现在我回到了这样一个巨大的项目上，我感觉好了很多。我受够了为那些很小的不重要的项目工作。”
罗纳德：“很好。项目进行得怎么样？”
皮特：“噢，我当然希望能够继续在这家公司工作。项目部门的工作以前都进行得很顺利，我们也在过去证明了我们可以做得很成功。聚焦答案有限公司可能不再是以前的这家公司了，但是生活中很多事情也都在变化，工作也是。”
罗纳德为他的回答感到高兴，这表明皮特看到了事情的例外情况。他接受了没有解决方案的限制的存在。皮特也表达了对公司的投入和忠诚。当然罗纳德也没有跳起来欢呼——这个回答并不是最终的解决方案。但是这个回答是皮特朝着解决方案前进的开始。
