财务主管的管理离不开决策，决策离不开信息，要做到管理的科学性必须以客观真实的会计信息为依据。因此，要按照《会计法》的规定建立健全本单位内部会计监督制度，规定会计工作流程和操作规程，防止和避免对会计工作的干扰，这有利于彻底根治会计信息的失真，也有利于管理层目标的实现，发展战略的制定。同时内部财务控制是在有效的治理结构环境下，实施财务管理的制度保障。其功能在于检查、评价并改进企业的管理策略和程序，监测企业运行状态，是企业这个生命机体的免疫系统。内部财务控制制度是落实管理方略的有力保证。按照我国建立现代企业制度的要求，内部财务会计控制可以按不同的实施主体，划分为股东财务控制、经营者财务控制和执行经理层的财务控制。内部财务控制的主要环节包括：财务决策机制、业务权限设置、业绩考核与评价、责任划分、责任追究等。财务决策机制应当充分体现股东和出资人的意愿，这是资本代理关系中保障出资者利益的一个措施，包含了出资者对经营者的授权，这在治理结构中也应有所体现。经营者在权限范围内设计财务事项的决策机制，一般应当包括：业务部门的市场调查和论证、财务部门的资金测算、风险和效益评估、管理当局的决策会议。业务权限设置和授权是业务管理关系的体现，事实上，对于企业对外投融资、担保甚至内部资金调度、资产处置等重大决策，在出资者、管理者和企业内部各部门间都设置相应的管理权限，自上而下，层层授权。业绩考核与评价是针对一项业务或考核对象执行结果的评判，是落实责任和实施激励政策的依据。责任划分是确定不同控制主体对控制对象在决策、项目实施或政策贯彻过程中，应当完成的任务和承担的责任，一般可划分至各个分工、协作的部门，对没有按照规定完成任务、造成损失的，由有关机构追究责任。
财务主管在制定内部会计制度时，一定要注重内部控制制度的弹性设计。内部控制制度是与实践联系相当紧密的管理手段，在具体设计内部控制制度时，应按照“遵守法规、相互牵制、广泛约束、协调配合、成本效益、整体结构”的原则，并根据企业环境(如经营范围、企业文化、科技发展、法规政策等)的变化，不断调整内部控制制度的控制系统，建立符合企业发展实际的行之有效的内控制度。在知识经济和信息技术飞速发展的今天，内部控制制度还要适应企业经营环境等控制对象的变化，设计出适时调整的应对机制，为企业财务管理奠定良好的基础。
在制定内部会计控制规范时，我们必须充分考虑的问题是，由于内部会计控制工作所涉及的内容非常广泛，因此，内部会计控制规范就应当是一个体系。从结构上看，它可以分为两个层次：第一个层次是内部会计控制基本规范。它主要是就涉及内部会计控制的目标、原则、内容、方法、检查、督导和实施等问题予以规范。第二个层次是内部会计控制具体规范。它主要是对单位内部的各种具体会计工作进行规范。从内容上看，它可以从五个不同的角度来进行规范设计：第一，是具体经济业务的内部会计控制规范，如工程项目、采购与付款、销售与收款、对外投资、筹资、担保、成本费用的发生与支付等；第二，是具体会计要素项目变动的内部会计控制规范，如货币资金、实物资产、证券资产、无形资产等；第三，是具体会计业务处理岗位的内部会计控制规范，如出纳、记账、报表、保管、经销、采购、收款等；第四，是具体会计管理岗位和管理环节的内部会计控制规范，如授权、执行、质检、验收、审核、付款等；第五，是会计业务处理手段的内部会计控制规范，如手工会计处理系统和电子数据处理会计系统等。通过制定不同的内部会计控制规范，形成一个相对完善的体系，才能对规范单位内部的会计控制工作起到重要的促进作用。
针对人员的控制，要注意职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于企业的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。财务主管应该明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查，从而达到相互牵制的目的。为了实现这一目标，可以采用对每个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图设计的目的应达到使管理的过程标准化，也就是说，要能够达到让不同的人按照工作流程图去做同样的工作，得到的工作结果将是相同的。
有效的内部会计控制制度是财务管理的基本要求，作为一名财务主管，应该能够制定和不断完善内部会计制度，同时随着会计制度的改革，财务主管应该能够不断创新，将财务管理做得更加出色。
第21招积极参与制定并主动执行公司战略一个公司，经营管理者负责的是公司的大方向，确定长远的业务发展战略，而财务主管则承担公司的财务战略，检测上级的想法，把上级的想法变为现实。然而，财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在。
公司的业务战略通过两个手段来实现，一是外部的兼并和收购，二是内部的增长，从而最终达到设定的财务目标。所以，财务主管可以说是公司战略的基石。要想成为一名优秀的财务主管，就不要拘泥于企业的财务管理，而要具备战略眼光，积极参与公司总体战略的制定。
在参与制定决策方案中，财务主管在很大程度上是一个组织者，而不是像上级那样的决策者。在参与公司的战略制定时，其角色是组织企业里所有的管理人员，对市场变化做出迅速反应，从市场到销售，到研发，到实施，到项目管理，一起做出合理的预算，不断为企业制定出更好的战略方向。
财务主管提供的决策绝大部分都与数据有关，他提供的建议都是以财务数据作为依据的。由于财务部门对数据安全性的要求比任何一个部门都高，而传统的账簿已经变成了中央数据库的记录且它不存放在你看得见、管得着的地方，财务主管不要过分依赖IT人员的自信，要坚持检查并跟踪他们的备份机制，直到看见你的数据刻录到硬盘或光碟并存入资料室。
做财务预算时，财务主管要对当年的业务战略开始反省，决定次年的方向是否需要调整。具体包括：分析用户需求；分析竞争对手的战略企图；根据前面两步的分析决定明年做什么业务；决定产品和市场的组合；决定研发投入的方向；收集各个部门对新的战略方向的反应，决定公司的市场、用户群、理想的产品解决方案；是否需要调整组织机构，需要投入多少资源；进行财务分析，从收入增长的预期、现金流的预测、对股东价值的影响等方面分析财务目标的可行性；考虑是否需要新的合作伙伴；考虑进入新的领域是否有风险，如何去控制风险；做出新一年的财务预算。
财务主管不去组织和推动，预算就变成了形式，财务战略就不能落到实处，业务战略也就形同虚设。预算有两面性，好的一面是能够控制公司的花费，不好的一面是限制了公司的灵活性。财务主管应该做更多的展望，时刻关注即将发生什么，而不要陷入到预算中，做过细的预算。这样才能够灵活应对市场的变化，迅速做出反应。
财务主管不但要参与制定公司每年大的业务战略，在日常工作中也要不断反省公司战术方向的对与错。为此，财务主管必须把员工对企业业务的反应、市场和用户的反馈以及公司所产生的现金流等财务状态，综合地用数字表达出来。然后，每个月和管理层一起去反思，分析哪些产品和解决方案，是在增加股东等所有利益相关者的价值，哪些是在损毁价值，从而集中投资那些有增长价值的业务，而果断停掉那些已经没有增长价值的业务。
制定好公司的战略，接着就是对公司战略的执行。财务主管在开展工作的过程中，往往会遇到财务、管理、战略三个方面的挑战。应对这三类挑战的有效方法来自战略思维、人际管理技能和财务管理专业技能的综合运用。八木隆一说：“你必须做事公正，你必须获取他人的信任，你必须很好地进行团队合作，你还必须灵活地做事。你得把这些方面全部表现出来。”例如，为了获得原IBM员工的信赖，作为财务主管的他经常找他们谈话，了解他们的背景、个性和能力，深入了解IBM的做事方式。
在战略的执行上，子公司的财务主管能够发挥更多的创造性。某公司开始了财务转型，把一直沿用的“一家一户式”财务运营模式，转变成集中式的模式。前者的特点是按照每个国家的公司法人为核算方式，再合并报表。后者是以业务流程为核算方式，凡是能够标准化操作的财务活动都集中到一个地方，实现了各地分支机构在资源上的共享，财务人员可以专注于把握当地的法规法令和财务会计管理制度等有特性的工作上。这一重大的战略转移是总公司的决策，但在具体执行时，财务主管就需要做很多创造性的工作，使得新、旧财务管理体系平稳过渡，在实际运营中符合当地的财务制度和法律法规，并且个性化地涵盖中国的特殊要求，比如外汇监管、本地化语言文字的要求等。
作为财务主管，在制定公司的决策时，要平衡公司股东也就是出资者的要求。企业的最终所有权是属于各出资者的，企业的各项理财活动只是在所有者确定的企业财务预决算的框架内进行，所有者的经营方针和投资计划决定着企业财务主管的各项理财行为，影响着企业发展的财务状况。
出资者将资金投入企业后，有权利要求得到相应的回报，这也是出资者选择一项投资行为的目的所在。但从企业的发展来看，在短期内分红不利于企业的长远发展，需要将利润留存企业继续用于生产经营，也许还需要各出资者对企业进一步追加投资，所有这些，对企业本身的发展来说都是极为重要的。因此，企业的财务主管要出面协调好与出资者的关系，妥善处理好出资者对回报的短期要求与企业长远发展的关系，要向出资者全面陈述短期分红对企业发展的影响，使出资者认识到进一步追加投资的必要性。
现代公司制企业的所有者是各自的股东，按照公司内部治理结构，与所有者的关系具体体现为与公司股东大会、董事会的关系。公司制企业因其出资者多元化，而不同的出资者对投入的回报要求可能并不一致，如有的希望分红多一些，投资回报期尽量短一些；有的则从企业长远发展出发，短期内对收益回报并无特别要求，甚至还希望通过进一步追加投资以利于企业长远的发展。这些不同的出发点，必然影响企业的生产经营政策，影响到公司的长远发展。
财务主管参与公司决策的方式和其他的管理者是不同的，他的组织功能和预测功能是其他的管理者所没有的，财务主管应该能够抓住这个特性，积极发挥自己的作用，成为公司经营者的左膀右臂。
第22招协调与债权人的关系企业在生产经营过程中必然发生各种融资行为。企业融资除了向银行取得贷款外，还可以向其他非银行机构借款取得，也可以通过资本市场发行债券和商业信用取得资金。财务主管(经理)在日常工作中，必须处理与其他债权人的关系，在恪守信用的原则下取得债权人的信任和支持，使企业获得足够的财务支持以利于企业的发展。
金融机构是企业发展资金来源的主要渠道，能否顺利筹集资金主要取决于企业的资信状况以及企业的发展前景，但与金融部门建立良好的合作关系依然十分重要。企业财务主管积极主动地协调好与金融部门等有关债权单位的财务关系，是建立良好合作关系的重要前提。作为债权人，他们最关心的是债务的安全状况，而财务主管亲自出马协调处理此事，表明企业对这项贷款(债权)是相当重视的，这从另一个侧面也表明了此项贷款具有较强的安全性。当然，企业财务主管要协调好与债权人的关系，关键是要以诚取信，严格遵守贷款契约，取得金融部门的信赖。同时，在与金融部门的工作交往中，积极了解国家在一定时期的金融信贷政策，也有助于企业在筹资过程中少走弯路。
股份有限公司是以股东所出资金为注册资本进行经营的。股东是企业的所有者，是最直接的关系人，另外也是企业发展所需资金的来源。股份有限公司要想建立良好的股东关系，必须使股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和可持续发展能力、盈利能力，鼓励股东关心、支持企业的经营活动。财务总监(经理)作为公司财务主管，应该是股东和公司之间的一座桥梁，从以下几个方面使股东与公司、股东与管理层取得良好的沟通，以达成公司的目标：
