为什么要把企业的成本控制“文化”化？如何将成本控制理念有机融入到企业文化中？成本控制可以“被”文化吗？对于企业来说，生产高质量的产品等于浪费成本吗？这样的问题与企业的“心理健康”有关。
对于企业来说，企业的文化就是企业的心理活动。由于企业文化需要企业家的耐心培养，因此对于企业的管理更容易忽略其心理健康问题。消极无序的、盲目照搬照抄的企业文化就是企业心理障碍的罪魁祸首，健康积极且符合企业实际情况的企业文化底蕴就代表了良好的企业心理状态。
高招十九：将成本控制融入企业文化
企业的老板是培养企业文化的最终责任人，领导者的性格将显著影响他的企业。比如，一个软弱的任人唯亲的老板，由于缺乏果敢积极的企业文化和管理氛围，对于机构臃肿问题就会束手无策，只有坐等企业将来被层层的人浮于事慢慢蚕食殆尽。因此，一团和气的企业可能在人员管理方面存在潜藏的成本管理漏洞。因此，企业文化的弱点可能就构成了企业成本管理的健康隐患。从企业文化的角度，公司潜藏的成本管理漏洞不容小觑。事实证明，如果将成本控制融入到企业文化中，企业的资产运作会更加简洁高效。
请阅读下面这个案例：
美国西南航空公司以朴实无华的运输服务著称。他们的企业文化就是：向客户提供质朴的、低价的、专业的航空运输服务。美国西南航空公司的市场定位在于便宜的机票。该运输公司不提供餐点，重复使用登机牌，控制上下飞机顾客的时间——仅有15分钟，不设头等舱。最重要的是，美国西南航空公司的确是做出了低廉服务的招牌：平均58美元的票价。这样的企业文化，使得自1971年成立的美国西南航空公司于1993年迅速地一跃成为全美排名第七的航空公司。同年，美国大多数航空公司亏损，然而美国西南航空公司却继续保持增长。更加难得的是，美国西南航空公司在成长的岁月里，除了最初两年出现亏损之外，一直保持稳定的赢利增长。这样的赢利方式无外乎产生于低成本的竞争优势：平均有效座位成本仅为6.5美分，相比美国航空公司的9美分和US Aid航空公司的15美分来说，即使美国西南航空公司采取的是低票价战略，也完全可以满足高赢利的要求。
这样的事实说明，企业文化的引导作用是无穷的。即使是航空服务业这样的领域，将成本管理恰当地糅合到企业文化中，对企业的健康是百利无一害。
1.企业文化指的是什么
对于综合了众多不同利益诉求的组织来说——比如企业——统一的目标和明确的使命十分重要。因为所有的企业成员总是各自追求自身的利益最大化，并非与组织的总体目标相契合。因此，必须有一个明确和完善的企业目标将个人的利益诉求和企业的经营目标结合起来，在充分尊重了成员的个体利益基础之上，贯彻和巩固企业使命，实现整个组织的团结和协调。
企业使命，回答的是“企业为何而存在”的问题，是企业开展活动的原则、目标和哲学；企业目标，就是解决企业“为何而经营”的疑问，是企业为了完成使命所订立的具体要求。例如以下就是福特公司的企业使命：
福特的那句“为了每个美国家庭都能有一辆福特牌小汽车”就是比较典型的企业使命，而福特公司制定的到某年在某地区的市场占有率增加1%，则属于企业目标的范畴。同时，这个目标作为公司的总体目标，又可以层层分解至具体目标。例如，增加在该地的市场营销活动的宣传力度，要求产品设计部门开发新的汽车型号以适应和吸引该地区的潜在消费者。
企业文化底蕴，是企业不同于别的企业的特殊的文化，是经营宗旨、企业价值观和道德行为的综合体现。对于内部的员工来说，企业文化既是动力又是约束。谓之动力，是因为企业文化涵盖了是整个企业的目标和使命，是鼓舞企业员工的文化氛围。其实企业文化的概念目前已经深入人心，现在采用企业文化鼓舞企业员工提升工作绩效的方式被广泛采用：例如，家乐福定期选拔优秀员工，将其工作业绩和员工形象展示给顾客，一方面是为了营销宣传、扩展知名度，另一方面也是凝聚团结、鼓舞员工士气。企业文化并不是空穴来风故作深沉，它的确在促进企业的团队意识和巩固企业形象方面有很强的促进作用。
鉴于企业文化可以综合反映企业使命，因此形成具有鲜明特征的企业文化十分重要。实际上，企业文化也并非完全凭借刻意而为之。管理者的行为处事方式对形成何种企业文化有着至关重要的影响，萨姆·沃顿的节约性格构造了沃尔玛天天平价的省钱理论，乔布斯的新锐个性影响了苹果公司的创新改革，那么你的企业呢？
2.成本控制的文化管理
将成本控制融入到企业文化之中，对于成本管理会起到事半功倍的效果。企业文化的作用机理是“随风潜入夜，润物细无声”，而成本控制的辐射范围也必须包括企业高层至基层。同时，成本控制具有长期性和稳定性，也就是说，成本降低是一个长期和稳定的管理过程。企业的目标在于长期发展，成本控制正是促进企业可持续发展的良好方式。
一提到将成本控制融入企业文化，似乎就是鼓励企业推行“葛朗台政策”。一提到“葛朗台政策”，可能就和压榨员工与掠夺顾客价值联系起来。但是请你关注丰田公司的口号——“以最低的成本生产质量最高的汽车”。通过这样人性化的成本控制文化，企业的社会性和经济性就比较好的融合起来了。
目前有许多中小企业将员工当做“理性经济人”看待，认为员工是追求自身经济利益最大化的经济人，所以忽视了企业文化构建的问题。在夸赞这些老板的经济学学得不错的同时，我想和你一起讨论一下这个问题：企业的团体化和人性化，是否将有利于企业的成本降低，同时增加更多的价值？
现代企业制度下的公司文化更加人性化。其宣传语不仅有利于被员工传承，更有利于被顾客接受。“我们努力使得每一个家庭都能买得起一辆福特牌小汽车”（福特公司），“我们为你省钱”（家乐福公司），这些已经融入企业文化的成本控制方式不但被企业的客户所认同，还成为公司的核心竞争力——将社会责任和经济利益融合起来，以承担着社会责任的形式承载着追求经济利益的实质。
建立涵盖成本控制理念的企业文化底蕴，就是为企业的日常成本管理树立了信仰。企业需要努力使得成本控制更有人情味，以无处不在的企业文化为传播媒介，这样的成本控制才会获得认同并且深入人心。更加重要的是，如果采用企业文化代替特定的内部控制措施，可以将控制成本降至最低甚至为零——以情管理，效率最高、效果最优。
关键小语
将成本控制纳入到企业文化之中，才能有效地控制企业成本。
高招二十：质量至上还是成本领先，通过保证质量控制成本
对于对企业的生产流程一无所知的消费者来说，企业的运营越透明越好。这就是为什么人们都喜欢单纯的孩子：早在布什连任总统成功的时候，有人做过调查，为什么外表并不出众的小布什会连连当选美国总统。一位老妇人解释了自己为什么把选票投给他：“因为他长得就像加油站里憨厚的小伙计，我放心把自己的国家交给他。”想要把企业变成可靠的“憨厚”小伙，外表固然很重要，但在大众的心理内在的质量才是至高无上的，因而企业对质量足够重视是占领市场的必备因素，又是企业永久不衰的制胜法宝。故而，由于质量具有重要地位，在成本管理角度，企业需要了解质量成本管理的内容。
想做到不花钱就讨好客户，前提就是有令客户满意的产品质量。因此，全面质量管理是成本控制的一个重要概念。如何体现全面质量管理和成本控制的关系呢？我们从以下几个方面来分析：
1.质量成本的构成
质量成本是成本的组成部分。很多人会说：“因为增加质量保证和质量检查，会加重了企业的负担，所以增加了企业的成本，和成本控制的理念背道而驰。”但是越来越多的人认为，为了节约成本而不恰当地降低质量，会引发顾客不满意甚至法律纠纷，不仅造成直接经济损失，还会破坏企业的声誉。这些无形和有形的损失合计数将远远超过企业提高产品质量所花费的成本。一般认为，质量成本包括四个部分：
（1）预防成本
预防成本被定义为提供产品和服务之前发生的成本，目的是为了防止出现不合格产品。比如员工的培训费用、采用质量控制技术的管理和培训费用、改进质量措施的相关费用等。这部分的成本是彻底降低废品率和顾客不满意程度的根本途径。
（2）鉴定费用
在产品和服务发生之后，以确保服务和产品能够满足顾客要求和质量标准所必须的成本，通俗地说就是检验和评价产品服务质量的各种费用。比如，完工产品的检验成本、测试费用以及维护费用等。
问道财务：28
（3）内部失效成本
产品和服务出厂前或到达顾客前，产品的瑕疵和缺陷被识别出来，进而进行补救发生的成本。比如，检查过程中不合格产品的退货成本、返工、报废以及重新进行的检查费用。
（4）外部失效成本
产品和服务已经送达客户，质量不足给企业造成的损失。比如，赔偿损失、违约损失、降价处理以及包退换情况下发生的退换成本等。
这四种成本被区分为两组：预防成本和鉴定费用为一组，可以被理解为“未雨绸缪”组；内部失效成本和外部失效成本为一组，可以被理解为“亡羊补牢”组。可以比较明显地看出，未雨绸缪组和亡羊补牢组分别呈逆向变动趋势，企业对于未雨绸缪组的高投入可以显著降低亡羊补牢组的损失水平。比如，企业采用新型的质量控制技术，提高了预防成本，可以显著降低废品率，因此降低内部失效成本和外部失效成本。故而，企业需要面临的问题就是权衡利弊，两类成本取其少者。
全面质量管理的观点认为，产品的高质量可以降低成本，因为维修和返工带来的损失更多，同时高质量培养忠诚客户，带来的是长期利润的最大化。
实施质量成本的控制也很容易。在管理会计的账簿里，将质量成本列为一级科目，下设如上的四个子科目类别，期末进行汇总，采用趋势分析和比率分析，通过分析质量成本的构成，可以了解企业目前的质量状况。如果企业的亡羊补牢组的成本（即内部失效成本和外部失效成本）过高，则意味着企业需要投入更多的未雨绸缪组的成本。
但是，预防成本和鉴定成本也并非越高越好。当企业由于过度迷恋高质量而过多地引用新的质量控制技术时，虽然失效成本随之降低，但是高质量带来的利润却赶不上飞速增加的预防鉴定成本。这也就是常说的“过犹不及”。当然，一般的企业还不会陷入这种局面。因此，对于企业来说，如何找到这两组的成本最低交叉点十分重要，因为此时的质量总成本是最低的。
2.如何实施质量成本管理
质量成本管理的相关指标分为两种类型：量化的指标和非量化的指标。量化的指标包括制造中的废品率、抽样合格率、客户的抱怨次数、退货金额和退货次数等。非量化的指标包括生产流程的稳定情况、员工对于质量的观念、产品认证管理、客户售后服务等。首先，将实施质量成本管理和部门负责人的考核挂钩，制定相应的奖惩考核机制，鼓励先进，鞭策落后，保证质量成本管理的实施和质量控制目标的完成。
最后，管理会计还可以将质量成本的管理结果写成一份质量成本分析报告上交公司。每个公司都有不同的表达形式，但是其实质是相同的。一般的质量成本报告通常包括这几个方面：质量成本计划指针完成情况分析（常常会分部门、分产品列示），质量成本的构成分析，质量成本的有关指针分析，质量成本有关趋势分析，质量成本水平分析、质量改进结果的经济分析以及最后提出的改革建议。
关键小语
质量管理是降低成本而不是增加费用；顾客的赞誉将是你成本降低的动力。
高招二十一：避免差错就是降低成本
企业的差错可能发生在所有的运营流程中：选择错误的供应商、生产出不合格产品、送货不及时、销售对象定位不佳等。成本就是付出的代价，而衡量代价值得不值得，就是企业的运营质量。因此，让成本花得“值得”，就必须要提高质量，降低企业在运营中的差错率。
这里的错误大多数产生于操作层面，也就是一般意义上的操作失误。这种差错会导致企业的运营成本升高，产生不必要的浪费，会损伤企业的声誉。但是，这样的差错却比较容易被控制住——相对于阴晴不定的销售市场、捉摸不定的顾客群体来说，企业内部的操作流程更加容易被掌握，企业如果采取适当的措施就一定会带来显著的收效。
一般而言，提升质量、降低差错的管理工具有许多，“六西格玛管理”就是其中最受推崇的一个。六西格玛管理将全面质量管理贯彻到企业的理念层。六西格玛管理使得许多企业在降低差错的同时获取了更多成本缩减空间，更是增加了顾客的认同感，使企业转危为安。
六西格玛管理是企业进行质量控制的管理手段，最早在摩托罗拉公司应用，后来被通用电气推广。达到六西格玛的程度，则意味着在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。一般企业的瑕疵率大约是三到四个西格玛，以四西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。而三西格玛，则表示产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。但是，三西格玛的差错也可以表述为：每年有20000次配错药事件；每年大约有15000个婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。也就是说，如果是大量发生的事件，即使是小概率的差错也是数量惊人的。因此，为了避免这样的差错，企业应该针尖对麦芒，不断提升质量要求，超越自我，努力达到零差错。
六西格玛管理的思想源自于摩托罗拉公司。他们将六西格玛管理理念阐述为：差错率在百万分之三点四，因此必须保证99.99966%产品为无缺点。六西格玛也提供了一种量化的比较标准，企业可以很容易通过计算自己的差错率，与六西格玛进行比较，找出差距，提出改进方案。
其实，对差错分毫不让的摩托罗拉公司并不是自寻烦恼。事实上，在20世纪80年代，风靡一时的摩托罗拉曾经面临即将倒闭的厄运。追根溯源来说，由于20世纪70年代日本制造业的崛起，大量美国公司遭受重创。摩托罗拉的一个生产部门被日本企业兼并后，在同样的技术、人员和设备的基础上，经过“日本式”管理的改革，居然这个生产部的次品率仅为原来的5%。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很糟糕。”经过六西格玛的推行实施，20世纪90年代，摩托罗拉成就了今天的辉煌，并获得了美国鲍德里奇国家质量管理奖。更重要的是，摩托罗拉成了消费者心中质量上乘的代表，获得了消费者心中的最佳质量奖。
通用电气的六西格玛管理理念包含：真诚关心顾客，根据数据和事实管理，流程为重，主动管理，协力合作无界限，以及追求完美，但同时容忍失败。六西格玛管理的基本要求就是在管理中应用了大量的数学和统计学知识——统计资料是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计数据与财务数据为依据。你如果数学不好，就可以学习杰克·韦尔奇。他培养了许多质量管理的高手，他们被称为勇士、大黑带（MBB）、黑带（BB）和绿带（GB）。相信韦尔奇的统计学也不一定很优秀，但是通用公司却一定培养了大量统计学的精英来辅助管理。
六西格玛管理包括五个阶段的改进步骤DMAIC：界定（Define）、衡量（Meas-ure）、分析（Analyze）、改善（Improve）与控制（Control）。通过这五个步骤，企业就可以完成质量改进的一个完整的步骤了。
现在举一个经典实例说明质量在消费者心中的地位：
众所周知，“德国制造”领导全球的制造业，作为德国制造业中典型的家族企业，柏丽厨具用了六十年的时间，将德国制造专注的精神内涵融入到厨具产品中去，正如德国柏丽厨具总裁说的：“我们没法说自己拥有最好的食物、能讲最好的笑话，但我们的产品一定是拥有最高的质量，我们对质量抱有一种敬畏之心，始终坚持着对质量的追求。”正因为柏丽这种打造产品的精神，成就了柏丽成为德国第一家通过ISO9001认证的厨具企业，并因此奠定了德国厨具的行业标准。
总的说来，为何要强调降低差错？消费者越来越希望面对的企业是真诚的和可靠的。现代市场经济的商战中，老板们的精明往往从不外露，这也是大智若愚的表现。耍小聪明的企业越来越难以立足，而真正有智慧的公司是一步一个脚印地前进，实实在在地印在了顾客的心里。
关键小语
透过适当管理工具可以减少错误，降低成本。
