企业该保持多少存货量？零库存可行吗？如何管理存货最有效？固定成本还可以美化财务业绩？这类问题与企业的资产管理相关。一个良好并有效的成本管理决不能仅仅对企业的产品“下狠手”，还应当全面关注企业的资产管理过程，识别并优化可以提升成本管理水平的资产管理方式。
对于一个健康的人来说，正常的血液流通是既顺畅又保持了一定的速率的。对于企业来说，不断变动的资产价值就是企业流动的血液。企业需要保持一定的资产周转率，资金周转得比较迅速意味着相等的资产价值可以带来更多的收入和利润。同样的，呆滞的资产流动就是企业堵塞的血管。企业最容易面临的问题就是资产的周转率不高，资产的价值创造功能过低，这也是企业进行成本管理的健康隐患。
高招十二：别让库存占用资金
有些企业家看着自己企业的资产负债表的最后一栏，还挺得意：多大的资产规模啊。所以总会有企业家动辄喜欢号称自己的企业是身价上千万甚至好几个亿。当我们仔细分析该企业的资产负债表的明细栏，三分之二都是应收账款或者存货，再联系到该企业的利润表上微薄的收入，这样的企业无疑是值得同情和可悲的。同情的是——这个企业的未来可能是迷茫暗淡穷途末路，可悲的是——这样的企业甚至缺乏具有基本财务知识的员工。
1.提高存货的流动性
存货就是拿来卖的，所以尽量把它卖得快一点。
在学术理论界，当学者们讨论存货和固定资产的区别的时候，他们都会提到一个概念：存货是以销售为目的的，而固定资产则不是。这个观点几乎取得了所有会计理论界学者的肯定和认同。这个共识性质的观点也说明了一个通俗的道理，谁的商品卖的越快，谁就更有竞争力。
存货的流动性可以轻易转化为企业的赢利能力，举例来说：
A企业和B企业都同样生产某产品。他们的产品单位价格是一样的，假设为每个10元。两个企业的单位成本也是一样，假设为每个8元。故而，我们很容易知道这两个企业的利润率是10%。它们的产量都是一样的，一天之内都可以生产200件产品。
但是它们的区别在于：销售部门的业绩。A企业的销售经理表现平平，因此生产的50%的产品可以销售出去。但是B企业的销售经理口才很好，很容易就可以签下几个大的单子，故而销售了75%的生产产品。
其他的条件都是一致的，比如成本、利润率、单价等等。但是，A企业永远可以卖出50%，B企业永远可以卖75%。在两天内，我们可以对A、B两个企业的生产经营能力做出数字上的分析。
经过第一天的公司业绩，我们就可以看出，虽然两个企业的利润率都是一样的，但是收入却显著不同，B企业的投入产出比明显比A企业高，可以计算得到B企业的投入产出比是A企业的1.5倍。这还远未结束，第二天的经营业绩更是显示出B企业的优势。因为在第二天，需要保持本企业的销售比率，两个公司都需要追加成本。假设第二天的成本还是1800元，但是由于两个企业经过第一天的销售都已经有收入，故而将收入全部作为第二天的成本，另外再对不足的部分进行追加。A企业需要追加800元，而B企业只需要追加300元即可。故而，最终导致在第二天，B企业的投入产出率是A企业的4倍！这还仅仅是两天的累计分析，随着时间的推移，两个企业的差距会变得更大！你现在应该理解什么叫“流水不腐户枢不蠹”了吧？只要让企业的商品变得更加畅销，不出几天就会以几何增长的速度赢过企业的竞争对手了。
因此，营销部门的业绩和企业的竞争力息息相关。B企业比A企业创造了更多的利润，销售部门功不可没。看来销售经理还是一个很重要的角色，和生产部门的经理一样，他的努力能够显著提升你的企业绩效。库存商品的迅速变现，可以令企业的业绩有大幅的提高。
2.库存成本的分类
库存带来的成本可以分为几个部分。举例来说，存货需要专门的库房，因此会产生库房租用费支出，专人保管则带来了仓储人员的工资福利支付。这还只是看得见的。看不见的成本更是难以估计：存货在放置的过程中可能出现损耗变质，商品还没来得及销售出去就已经消耗掉了；随着变化多端、时过境迁的市场竞争，存货不再满足消费者的需求。甚至有时候仓库管理人员监守自盗，偷窃企业的财产。另外，还有一个重要的成本，就是企业的机会成本，也就是存货占用的资源。
（1）机会成本
机会成本，源于经济学的一个概念。
咱们用生活中很常见的“免费午餐”的事例来理解：某些餐厅新开业的时候，为吸引顾客会有免费试吃午餐，表明看来确实是“免费”的，顾客在此就餐，“付出的时间”和“选择其他餐厅的机会”就是经济学里的机会成本。
对具体的企业来说，抽象的机会成本很难列到企业财务经理的计划书里：因为实在有些抽象。很多财务管理的书上都建议采用银行贷款利率作为企业决策中的机会成本，但是很明显是有问题的。企业的机会成本，顾名思义，就是没做某件事时没获得的收益。既然没做，那如何知道具体的收益是多少？所以一般的建议就是采用企业自己的投资报酬率或者毛利率。因为这样的假设就在于：如果企业没有用这笔钱，则假设企业将这笔钱用在了日常的经营过程，也就是扩大再生产获取一般的经营毛利。
将机会成本应用在存货管理上，就是缺货成本的概念。因为没有足够的存货，导致我们的企业失去了客户的信任、失去了潜在的扩大市场的机会、失去了按时交货的承诺等。
（2）有形成本和无形成本
有形的成本和无形的成本都构成了企业的开支，这就是需要企业成本管理的对象。于是，存货的成本包括这几个部分：采购成本（买价），订货成本（订货一次的成本），储存成本（仓储费），缺货成本（也就是机会成本的概念，基本是无形的），等等。应该可以很容易看出，存货的成本结构存在着此消彼长的关系。比如，储存成本和缺货成本，一旦企业决定保留大量的库存，则储存成本会比较高，但是缺货成本就相应降低。换而言之，在大量储备时基本不会出现缺货的现象，但是会导致比较高的储存成本。
因此，平衡库存十分重要。如何将库存成本压至最低，关键在于平衡不同的相关成本，使其总成本降到最低。
为了达到成本最低，企业必须相应地安排最低量的库存。这种方式是安排库存量的一个最优模式。但是，这种最优一般仅仅体现在理论上。
由于成本的组成结构非常复杂：既涉及有形和无形的问题，又存在可不可以量化的问题，因此很少在实际中应用。
但是，企业必须了解并且熟练掌握存货理论的精髓。因为企业成本管理的一切出发点都在于如何将成本最小化、收益最大化。因此，在实践中，存货管理虽然不是直接通过计算成本最小来决定库存量，但是最小化库存成本作为存货管理的一个准绳和目标，一直贯彻在存货管理的理念中。
因此，存货决策时刻影响着成本控制效果的优劣。对于大多数企业来说。商品可能生产的太多却卖不完，这就占用了企业的资金。存货的流动性越快，企业的平均成本占用越低。因此，出于成本控制的角度考虑，即便不缩减存货量，如果存货销售得足够快，大量的库存并不是问题。另外，存货成本的组成结构是启发企业进行成本管理的火花和灵感，针对不同形式的成本，企业可能采用不同的成本管理侧重点。例如，机会成本过高的企业要增加库存比例，库存成本较高的企业则必须降低库存。
关键小语
过多的存货或许不是资产而是负债。
高招十三：巧妙确定最低的库存量
究竟保持一个什么样的库存量是最优的？
保持一个安全库存量。
请你阅读参考以下的公式：
安全库存量=（预计一天最大耗用量-预计平均每天正常耗用量）×预计的订货提前期
关于这两个数字——“预计一天最大耗用量”和“平均每天正常消耗量”，企业的生产经理一定会知晓。预计的订货提前期，就是从企业联系供货商之后直到供货商把材料送到企业的库房里来的这个时间段。相关资料一般可以从负责联系供货商的人员那里获取。最后把这三个数据按照如上公式计算，就可以得到安全库存量了。
企业的安全库存量就好像一个降落伞包，即使你搭乘过100次飞机，可能都不会使用一次降落伞。因此，降落伞作为一个必备工具，一定会放在飞机上。但是除了降落伞，还有其他的必须人员和设备，比如飞机的乘务员、飞机内部设施等。同样的，企业在计算出安全库存量时，一定要考虑没到货时你的企业对于该材料正常的耗用量。也就是说，除了考虑安全库存之外，还必须加上提前订货期内的材料耗用量。故：
企业的最低库存量=安全库存量+提前订货期内的材料耗用量
最后请注意，安全库存量是一个最大库存的概念：最多可以保留这么多“安全”库存，多了就是浪费了。很多企业有时候甚至不保留这样的“安全”，觉得是不必要的。因此就出现了以下这个问题：不要库存行不行？
库存管理存在两个方式：一个是合适的库存，一个是零库存。
1.合适的库存管理
合适的库存已经在上一个高招中做出了介绍。库存成本最低、库存量最小就是保持合适库存的管理方式。这也是一般的优秀企业的库存管理模式。这种比较中规中矩的存货管理方式就是传统的方式：合理规划生产流程，做好生产计划安排，依照生产计划安排存货量、订货时间点和一次的采购量等等。既然说合适的库存管理是传统最优，就证明了该方式是经过成千上万家企业实践成功的模式。但是由于这种方式不够新颖，你可能对它的印象十分一般。那我就介绍下一种库存管理方式，形成对比之后再进行统一评价。
2.零库存管理
零库存来源于适时生产系统。适时生产系统别名JIT（Just In Time），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。适时生产系统体现为一种生产程序向前拉动式的生产模式，要求生产企业必须根据客户订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产，安排采购。前一生产工序必须严格按照后一生产工序所要求的有关在产品、半成品，或零部件的数量、规格、质量和需求时间安排生产。如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少；优化应收和应付账款；加快资金周转；库存管理成本的降低；规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等。
上面那段话比较理论和生涩，但是如果你抓住这几个关键词，就知道适时生产系统（JIT）的理念了：“前一工序”按照“后一工序”安排生产。换而言之，企业在装配多少产品的时候，必须根据后一道工序需要包装多少产品进行安排。企业的生产线流动不再是“按供定产”，而是“按需定产”。这种拉动的方式可以有效避免“生产了也是白生产”的结果。倒扎到最后，就是按照消费者的需要安排生产数量。故而，在这种模式下，不需要任何的存货，因为在本次工序完成之时，也是下一道工序开始之时。因此，零库存的方式可以在适时生产系统下实现。总之，“部门围绕生产转，生产围绕销售转，销售围绕市场转”，这就是零库存的一个基本概念。
当然，不需要库存当然是存货成本管理的一个最高境界：库存成本为零！既没有储存成本（无库存当然无仓储费和管理费等等），也没有缺货成本（严格依照销售确定生产，因此以需定产的情况下不会有缺货的问题），库存成本奇迹般的降为零。
但是要采用零库存的模式，企业必须清楚的是：企业具备灵敏客户信息收集系统，也就是以信息代替存货。
戴尔公司将优秀的成本控制模式延续到存货管理：
戴尔组装一台计算机只要4小时，存货周转天数只有5天，约为同业的1/10.由于零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失，戴尔采用的就是零库存的管理模式。网络的出现，让戴尔可以采用接单后再生产的模式，交货时间提升到只要8小时。戴尔只是需要收集客户信息，为顾客量身定做合适的产品，再迅速送到消费者手中，由于收集到的信息足够充分，中间的环节几乎是“无缝对接”。因此评论家们指出：“管理供应链的精神，就在于用信息取代库存”。
因此，零库存很令人瞩目，实施效果很鼓舞人心。但是这种方式却不一定很适合你的企业。
每次当听闻到新锐的管理方式时，很多老板都希望能依葫芦画瓢。但是，即使你的企业采用了戴尔的零库存管理，也不一定变成戴尔那样成功的公司：就好像企业采用了苹果公司那样的生产技术引领型管理模式，企业可能会变成“柑橘”公司——而不是苹果第二。虽然说，现在的条件已经比较满足，交通发达、信息传递灵敏、物流行业发展迅速，企业可以基本摆脱备料生产、以产定销的传统生产经营模式，但是采用零库存还是一个挑战。相信你听过“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的俗语：想把自己的企业也变得这么甜，完全不必照着别人的经验种橘树，根据企业的实际情况，你在自己的领域种苹果树，一样可以收获甘甜的果实。戴尔的零库存管理给我们的启示就是：从客户的角度出发，获取尽可能多的信息，尽量压低库存。即使不做到“零库存”，做到最低库存，就已经是企业成本控制的一大进步了。
关键小语
建立适合自己公司的产销库存管理系统一定会有钱可赚，市场给力，以销定产才有钱可赚。
高招十四：指标化管理存货
诚然，对于一般企业来说，存货是必须的。所以，传统的管理学观点坚持认为，存货是不可缺少的。企业有时候会遇到这样的情况：情况一，顾客对企业的产品十分满意，因此要求追加购买；情况二，之前的市场估计比较悲观，但是现实的情况是，客户的购买需求十分旺盛；情况三，竞争对手由于种种原因流失客户，他的客户转而成为我们的潜在顾客。企业面对如此好的销售机会，却痛苦地发现：由于企业保持了一个比较低的剩余生产量和库存数量，因此剩余的产品数不多，根本没法满足增加的客户需求。企业只能眼睁睁地看着好不容易到手的客户又流失掉。更恐怖的是，你的企业可能遇到一些不利的变故，比如突遇自然灾害等等，因此突然停止了生产。更加常见的情况则是，企业的供货商突然停产，或者交货时间延迟，以至于企业的生产安排时间被打乱。但是顾客的订单已经下达，由于企业的备用库存很少，只能推迟交货。因此，直接的结果就是，轻则交违约金，重则失去客户的信任，再重则涉及诉讼风险。这都是没有库存惹的祸。
除了以上这些不确定因素是必须存在存货的理由之外，还有一件事是企业无法回避的：企业的行业特征决定必须有存货。如果你的企业是一个生产水果罐头的企业，由于水果具有时令性，并且在上市高峰期原材料价格比较低，导致企业的生产时间必须集中在水果上市的季节。但是，消费者的购买时间却可能是分散在整年的范围之内。因此，企业必须在水果上市高峰期多生产，积累了足够的库存以备消费者全年的购买。
故而，对于一般企业来说，保持一个均衡的合理的库存更为可行。保持合适的库存也必须收集足够的客户信息、合理安排生产流程等等零库存管理模式。事实上，零库存就好像我们所说的“理想”，因为“理想很丰满，现实很骨感”，所以企业需要朝着“理想”不断努力，在这个过程中，你会觉得自己的企业管理得到了优化、成本得到了进一步降低，因此就提升了公司的效率和获利能力。因此，零库存就可以体现为：以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低。“低”到可以无限趋近于“零”，但是不会真正变成“零”。
只有源源不断的销售才能形成企业的“新鲜血液”，流动的存货决定了企业的造血功能。回到企业的成本控制管理来说，保持流动的存货，也是保持流畅的生产。存货的流动带来的就是现金的流入、利润的流入。流动不畅的存货就变成了“蠢货”，不仅占用企业的资金，还降低了企业的获利能力。
并且，有指标可以衡量存货周转的速度——存货周转率。一般而言，存货周转率越低，存货的流动速度就越快，你的企业的血液流动越快。存货周转率有以下两种表述方式：
究竟采用哪一种方式，要依据存货管理分析的目的。首先你要知道，库存管理最终需要落实到部门，作为部门业绩评价的指标，和存货的流动相关的部门主要就是销售部门和生产部门。销售部门必须善于开发客户群体，保证企业的产品适销对路；生产部门要生产出质量合格的产品，尽可能降低废品率。因此，采用第一种计算方式，可以对部门内部的业绩做出评估。其次，存货流动的意义还在于使得资产变现能力加快，增强企业的短期偿债能力。为了评估存货转换为现金的时间和金额，一般就采用第二种计算方式，即采用销售收入作为分子的公式。因此，这两个公式的含义不可小觑。第一个公式帮助你进行存货管理评价，赏罚分明，有助于改善提高企业的存货管理水平；第二个公式是银行考核企业的短期偿债能力，确定企业究竟有没有资格取得短期贷款的重要指标，投资者和也时常关注这个指标，以分析企业的赢利能力。因此，这个指标还关乎企业再融资的资格审核，故而，存货周转率对于企业的高级管理者来说更是不容小觑。
通俗地来说，就是存货在一个月内周转了10次，或者换句话说，由于用于存货的营业资金在一个月内周转了10次，所以你的企业可以把10万元当100万元在使用，同时存货变现的时间平均为3天。
此时，存货周转率则代表了企业的获利能力。一个月内，企业平均投入10万元作为占用的资金，就可以得到200万元的收入。
因此很容易看出，不论采用哪一种方式，在一定范围内，存货周转率都是以高为优，周转天数都是以低为优。较高的存货周转率意味着存货的流转速度更大，企业的“血液”流动得越快，存货管理能力越好。而较少的存货周转天数则表示存货在很少的时间内就可以变现，企业的获利能力较好。存货周转率指标是很重要的资产管理指标。巴菲特在1961年收购了登普斯特公司。他在1962年致合伙人的信中如此描述这家公司：“这家公司过去10年的经营情况可以这样概括：营业收入停滞不前，存货周转率低，相对于投入资本而言几乎没有产生任何回报。”作为投资者代表的巴菲特如此关注存货周转率，不难看出该指标的重要程度。
但是，有些情况下的存货周转率也并不一定是越高越好。具体分析存货周转率还需要结合存货现在的质量和结构综合考虑。
因此，存货的质量和结构是在分析存货周转率时必须要加以考虑的因素。总之，同样的周转率，“新鲜血液”比“坏死血液”好得多，质量高的库存能够为企业带来更多的未来现金流入。
同时，不要让企业的存货周转率被财务经理“劫持”了：存货周转率可能会受到会计政策的影响。财务经理计算出来的存货周转率看上去很美：存货周转很快，仿佛企业的周转能力很强，获利能力突出。实际上，存货的积压问题早就令销售经理们夜不成眠、辗转反侧了。因为存货周转率的计算是以平均存货净额为分母，计算平均存货时已经扣除了存货跌价准备。换句话说，存货跌价准备计提相对高了，平均存货自然就低了，存货周转率自然就上去了。
比如长虹的存货问题。世纪之交时，长虹对于彩电业的发展趋势判断错误，囤积了大量的过时显像管，导致过时的存货比例过大，严重占用了企业的资金。所以，通过财务报表分析，有很多的财务专家在分析长虹的管理问题时发现，长虹公司的存货水平一直居高不下，四川长虹的存货净额从1994年的10.83亿元上升到2003年年底的70亿元。长虹的存货问题不仅是存货金额巨大，而且更严重的是，库存商品占存货总额比例一直保持在64%以上，2001年达到创纪录的82%，截至2004年末，库存商品占存货总额比例为64%。四川长虹的存货逐年增长，但是令人称奇的是，存货周转率却没有随之增长，并且明显低于其他彩电业上市公司。
分析原因时发现，截至2004年年底，四川长虹的存货净额达到60亿元，占资产总额的38.4%，而2005年第一季度，存货净额占资产总额比例却下降到32.5%。原因是2004年，四川长虹计提存货减值准备约11亿元。故而，存货周转率成功地被操控了。
关键小语
生产者必须了解并过滤销售人员传回来的信息才不会过度生产，过度生产要不得，订单最可靠。
高招十五：充分利用固定成本也是降成本
固定资产周转率一般反映的是固定资产带来收入的程度。比较高的固定资产周转率体现为企业的固定资产的数量高度凝练并且其使用高速运转，换而言之，就是企业的固定资产基本是“物尽其用”的。相反，低的周转率说明企业的有些固定资产可能就是被束之高阁的闲置品，白白占用资源却没有完成自己应有的使命。这就是企业亟须关注的成本管理重点。
总的原则是：穷可以利用之物，尽最大收益之效。
固定资产是企业赚钱的工具：有形中，厂房机器可以24小时不停运转地为企业创造利润；无形中，在财务管理领域，固定资产（以及与其紧密联系的固定成本）可以作为杠杆效应的主力，放大企业的获利能力。
因此，这里要介绍一个概念：固定成本。
固定成本：给企业一个支点，它就可以撬起一个地球。
首先，你需要了解“成本性态”。成本性态指产出发生变化时成本是否会发生变化。固定成本就是在产出变化时不会发生变化的成本，变动成本则会随着生产数量的变化而线性变化，还有一种成本叫做混合成本，就是介于固定和变动之间的第三种，也就是随着产量的变化非线性地变化。大部分的固定成本与固定资产相联系，比如生产机器的折旧、厂房的租赁使用费、生产线的维护费等等。但是也可能与固定资产无关，比如管理人员的工资、各种财产税费、企业开发产品的研发费用等等。
但是，出现最多的往往是混合成本，因为现实生活中很少存在纯粹的固定成本和变动成本。
比如，运送货物的卡车司机小张，他的工资就是典型的混合成本。当企业生产100件货物的时候，小张为了送货可能需要一天跑5公里，每天工作5小时。当企业生产150件货物的时候，小张把原先的100件放紧凑点，还有多余的空间可以塞那50件产品，于是小张可以继续按着跑5公里工作5小时的标准拿着原先的工资，此时小张的工资是固定成本。但是，企业接到某新增订单，因此需要小张每天送200件货物。这个时候，小张必须每天跑6公里，平均花费6小时，因此小张要求涨工资。你应该已经察觉到，如果把货车的货装满再走，既可以实现最小化地占用资源，又可以得到最多的收入。换句话说，固定成本是非常有用的概念，如果你可以很好地利用，就可以实现“空手套白狼”的最佳效果。
为了将混合成本保持在固定成本的状态，首先要识别成本性态。但是将混合成本划分为固定成本和变动成本是个技术活。一般而言，可以采用高低点法、散布图法、计算机分析法等等。采用以上这些方法的目的并非是精确分析出固定成本，而是旨在大致估算出固定成本的量，然后，企业就可以在略微低于这个量的标准下尽量扩大生产的规模。
因此，固定成本就是企业的一个获利支点，给企业一个支点，它就可以撬起一个地球。
为了量化固定成本的优点，请你阅读下面这个案例：
A公司和B公司同样生产某产品，假定两个公司获得同等的收入、等量的总成本，故而，在第一年，两个公司获得了同样的利润。只是两个公司的固定成本和变动成本比例不一：A公司的固定成本占总成本的80%，B公司的固定成本占总成本的60%，因此两个公司的边际贡献（收入减变动成本）也不一样。第二年销售形势大好，两个公司纷纷扩大生产规模，收入翻倍，同时也需要投入更多的成本。但是随着销售翻倍，只有变动成本发生同比例变化，固定成本保持不变。
这就是固定成本的魅力。固定成本的存在，促使销售量增长的效应被放大，因此产生了更多利润。这个放大效应称作“经营杠杆”。固定成本在杠杆中扮演的正是支点的角色，可以使得企业在增加销量的同时“多快好省”地完成了数倍于销量增长的利润目标。
前一个公式说明的是经营杠杆产生的原因，也就是产生于固定成本。后一个公式说明了经营杠杆的结果，销售量的变化放大了利润的变化。
当然，固定成本广泛存来源于固定资产和流动资产。通过了解固定成本，企业可以更好地掌握固定资产应当如何使用。总之，使用企业的所有资产（包括固定资产）的原则就是“物尽其用，人尽其才”。低效率运营甚至空转闲置的固定资产绝对是企业运营的大忌，更是企业成本控制的大敌。
关键小语
将公司的资产闲置对于企业经营是无益的；节能降源，尽最大收益之效。
