2.2.1 心理契约对员工忠诚度的影响
心理契约是指员工与企业双方彼此对对方的一种期待。在旧的体制下，员工希望通过努力工作和保持对企业的忠诚，换来企业对其工作的报酬和对未来工作的保障的承诺。企业则作出相应的承诺。而随着商业竞争的加剧、公司竞争压力的增加、工作岗位的丰富化以及新的职业的增加、员工追求个人价值实现等方面的原因，原来的心理契约和游戏规则开始发生变化。对企业来讲，仍然要为员工提供成长和发展的机会，比如通过有效的培训和开发项目，提高员工的岗位胜任能力，通过绩效评定和激励措施来调动员工的工作积极性和敬业精神，但却不再承诺长期工作保障。以美国为例，根据效能组织中心2002年对财富1000强公司的调查，组织中的就业保障承诺的普遍程度从1987—1996年开始出现大规模下降。只有6%的公司仍然对所有员工提供就业保障，而且拥有任何一种类型就业保障的组织，只是保障其所雇佣劳动力中较少的一部分人。因为企业也越来越认识到，长期拥有一些核心员工，对组织的长期成功尤其重要，因此他们也值得要求更稳定的就业承诺。
人事学院完成的中关村人力资源规划研究发现中关村的企业平均寿命只有3.9年。企业生命周期的缩短，使员工不再可能像10年或20年前那样永远忠诚于一个企业。现在和今后，员工对职业的忠诚会超过对某一个特定企业的忠诚。
位的丰富化和新的职业的不断增加，员工可以根据自己的兴趣、爱好和专业特点，选择自己最喜欢和最擅长的职业或工作。在这种情况下，员工的忠诚自然会从原来对某一企业的忠诚转变为对职业或专业的忠诚，这就导致员工对工作氛围、学习、培训以及提高自身技能水平的要求日益高涨，以不断改进和建立自己在专业方面的优势地位，争取进入组织所依赖的核心员工队伍。如果这一要求得到不到满足，员工就会寻求新的出路。如果两者之间的要求在组织内部能够得到重视和平衡，就会形成对双方都有制约作用的新心理契约，双方就会在新的规则下继续合作。
心理契约的变化，最根本的原因在于人们传统思维方式的改变。过去，员工和组织是一家人，更多地强调工人是主人，干部是公仆。随着市场经济观念的普及，员工与企业之间从本质上讲就是一种雇佣关系，而雇佣关系的核心和基础就是经济关系。这也就是本章案例中所谓的国有身份的“含金量”之争，以及“还原劳动力本质”的观念冲突。这种关系处理不好，企业的改革就无从谈起。只有首先处理好这种经济关系，明确劳资双方的权利和义务，才可能在此基础上谈员工忠诚的问题。这并不代表完全否认能够培养员工对企业的忠诚，忠诚是需要成本或者说是需要付出代价的。这种成本和代价既包括经济的，也包括非经济的；同时，要建立和维持员工忠诚度，还需要制度的规范。
2.2.2 员工忠诚的定义
关于“忠诚”的概念在中国的传统文化中有非常广泛的论述，特别是儒家文化所倡导的一套有关“忠”的理念，在相当长的一个时期占据着中国文化和人们思想的统治地位。传统的忠诚概念有两个基本特点：一是更多地强调对某一个人的忠诚，比如对皇帝的忠诚；二是往往将对国家的忠诚与对个人的忠诚混淆起来，忠于皇帝即忠于国家。而在现代社会，忠诚的概念已经发生了很大的变化，对个人的忠诚已经让位于对组织和职业的忠诚，忠诚的内容也更加丰富，并逐步形成了自己比较完善的结构体系。
现代忠诚的概念和体系是由美国哲学家、哈佛大学哲学教授乔西亚·罗伊斯于20世纪初提出来的。在其《忠的哲学》一书中，他提出了忠诚的等级体系，包括处于底层的对个体的忠诚，中间对团体的忠诚，顶端一系列价值和原则的全身心奉献。罗伊斯认为忠诚本身无所谓好坏，关键在于忠诚所反映的人们的信仰和原则。正是根据对这些信仰和原则的忠诚程度，人们才能断定是否应该以及何时终止对一个人或团体的效忠。
组织忠诚和职业忠诚是现代忠诚概念的两个核心和基本内容。组织忠诚表示组织对其成员努力工作的报答，包括精神和物质两个方面。职业忠诚则表示员工对所从事工作的承诺，包括事业心、责任感、奉献精神、工作完成的数量和质量等。所谓员工忠诚，就是指组织和其成员之间在利益交换基础上产生的物质和精神需求。这种需求主要表现为一种心理契约，它既可以以公开、正式的契约形式表现出来，也可以表现为一种非公开和非正式的约定。从员工的角度看，物质层面的需求具体表现为员工通过努力工作，在取得合理报酬的基础上回报他人和组织，强调的是物质利益的满足；精神层面的需求则表现为遵守组织的文化、价值观，培养个人良好的道德风尚和情操，侧重的是精神需求的满足。以上共同构成员工职业忠诚的主要内容。从组织的角度看，在价值层面上要满足员工的物质利益要求，通过有效的激励来调动员工的工作积极性和敬业精神，为员工提供成长和发展的机会；在精神层面上则主要通过组织文化的塑造以及创造良好的工作氛围，提高员工的工作满意度，最终达到员工个人发展与组织发展的有机结合。这些构成了组织忠诚的主要部分。
现代的忠诚概念虽然保留了原有的忠诚的含义，比如对国家、民族的忠诚，但也赋予了其新的内涵，特别是随着新型组织的出现，组织的短暂性和频繁的变动将大大减弱员工对组织的忠诚，并将逐步让位于以个人职业操守和职业信誉为基础的职业忠诚。关于这一点将在下文作进一步的阐述。
2.2.3 员工忠诚度与信任度、满意度的关系
忠诚度与信任度、满意度是三个不同但又联系紧密的概念。先来看信任度的问题。所谓信任，无非两个方面，一是指人与人之间的信赖，二是指组织成员对组织的信任。因此，信任度主要是指组织内部上下级之间、同事之间人际关系状况的评价，体现的是企业内部管理沟通、信息流畅通与否以及人际关系融洽程度等方面的状况。从一般意义上讲，信任度高的组织中，一般会带来较好的人际关系和良好的沟通。满意度指企业员工对所得到的物质和精神待遇等方面的评价，包括对企业的工作环境、人事制度、人际关系等方面的满意程度。忠诚度则是在这两个方面的基础上表现出来的员工对企业的忠诚程度。其次，员工忠诚度与信任度、满意度是紧密联系的。一般来讲，员工对工作、人际关系、待遇等的认可会带来对企业的高满意度，并会导致员工对企业的高忠诚度；相反，对企业的不满，企业内部员工与其上级、同事之间的低信任度则容易导致员工的低忠诚度。另外，这种关系又是相互的，员工忠诚度会对信任度、满意度具有影响力：高忠诚度会带来员工之间的信任、上下级之间的信任，对客观现实能理性的满足，即提高信任度与满意度。
华信惠悦咨询公司（Waston Wyatt）所做的2003—2004年中国员工忠诚度调查，从另一个渠道给我们提供了员工对忠诚的态度以及推动员工忠诚度的人力资源管理要素的影响。
华信惠悦的调查认为，员工忠诚并不仅仅是指员工是否愿意留在一个企业，也反映员工是否为在本企业工作而感到骄傲，是否相信企业会取得长期成功，是否认为企业会变得越来越好。在调查中，当被问及是否为在企业工作感到骄傲时，有72%的人给予了比较正面的回答，有62%的人会向别人推荐自己所在的企业，48%的员工认为他们的企业会在去年的基础上变得更好。调查还显示，不同的年龄段、性别、级别和其他因素对员工忠诚度的影响非常明显，年龄越大，越有可能对与忠诚相关的问题给以正面评价。有80%的年龄超过40周岁的员工认为，他们愿意在企业再待几年，而年龄不到40周岁并愿意这样做的人仅占63%。在被问及为什么愿意留在企业时，年轻员工更多是将培训、发展以及事业机遇放在首要位置，而年龄较大的员工则更多考虑的是薪酬和工作的稳定性等因素。这一结论本身具有普遍性，因为从职业发展阶段的角度讲，这是一种比较普遍的选择动机或倾向。其次，在性别方面，选择留在企业，并将薪酬列为原因之一的女性员工的比例要比男性员工小很多，她们更看重工作的安全性和与同事之间的关系。在不同的级别方面，管理人员的忠诚度高于非管理人员，接受调查的71%的经理人员表示，即使其他企业向他们提供与现在企业相同的条件，他们也更愿意留在现在的企业。而作出类似回答的非管理类员工的比例为63%，相差8个百分点。这一点也具有一定的普遍性，因为一般来讲，决定员工跳槽的主要原因是薪酬待遇和工作环境氛围两个方面。对管理人员来讲，在原来的企业做到一定的层级，表明其具备了业绩和人际关系支撑的基本条件。而到了一个新的企业，需要重新适应新的环境和文化，特别是要考虑新的人际关系等非制度层面的作用或影响，这些对管理者而言都是非常重要的影响职业发展的要素。除非新的企业能够向其提供比原来更高的待遇，以弥补相应的机会成本方面的问题，跳槽才具备可能性。另外，接受调查的外企员工的忠诚度要高于本国企业，有66%的外企员工愿意在本企业继续工作几年，而作出相同回答的国内企业员工的比例为55%。
华信惠悦的调查主要研究的是企业员工对企业的忠诚度问题，与本书对忠诚的理解和定义是有差异的。如前所述，随着企业生命周期的缩短、新的职业的不断增加以及不断成熟的劳动者追求自身价值实现等多方面的原因，现代社会中人们的心理契约和组织的游戏规则发生了实质性的变化，在这种情况下要培养员工对企业的忠诚度具有相当大的难度。特别是对于中国企业来讲，在缺乏系统的人力资源管理理念和完善体系的情况下，不分对象、不分析劳动力市场供求关系、不研究企业人力资源管理开发的重点，一味靠经济的激励，结果只能是事与愿违。因为在这个价值观越来越多元化的社会中，职业忠诚可能比企业忠诚更为重要，也更为现实。
2.2.4 以职业忠诚替代企业忠诚
决定忠诚度的因素很多，因此忠诚度是一个非常敏感和难以把握的概念。再加上每个人都有自己的价值取向和工作预期，而且在不同的职业阶段会表现出不同的特点，在这种情况下要培养员工对企业的忠诚，就显得非常困难。因为，员工忠诚度与组织的关系非常密切。美国著名未来学家阿尔文·托夫勒在其《未来的冲击》一书中提出了一种新型的组织形态，他把它称之为“特”组织。
“永远在动”，即不断地根据社会环境和企业经营的变化调整组织的形式。因为组织终归只是人类目的、期望及责任的集合体而已，即通过组织这种特定的形式达成一定的目标。他指出，层级组织形式必将崩溃，新型的“特”组织必将流行。人类适应这种新型组织时，将面临很多困难。但是人类未来不仅不会陷入某种一成不变的、破坏人格完整的壁垒里，相反，他将发现自己是一个从新的、形式自由的、充满活力的组织里解放出来的异乡人。在这个陌生的土地上，他的位置将经常在流动、变动、改动。而他的组织关系将如他与物、地、人的关系一样，以一种狂烈、永远加速的速率在转动。在这样的状况下，过去组织人的老式忠诚到如今已云消雾散，取而代之的必然将是对职业的忠诚。尤其是对于那些专业人才来讲，他们忠诚的是他们的专业，而不是他们供职的组织体。即使是对组织的忠诚，也变成短期性的行为，而因为工作本身、待完成的任务、待解决的问题，他们也开始与组织建立一个约束关系。正是因为这些原因，随着社会的发展，职业忠诚将逐渐取代组织忠诚，成为职业人士在职场立足的最重要的要求。
既然职业忠诚可能成为组织忠诚的替代品，那么应该如何培养员工的职业忠诚呢？大体来讲，可以从以下几个方面入手：
（1）领导者和管理者的言传身教。忠诚更多体现的是组织成员对组织的认可，企业的领导人和管理者都希望自己的员工能够对企业忠诚，但这种忠诚的获取，通过强制的命令或制度显然是难以达到的，而必须通过某种形式的“交易”才可能得到。比如，领导人和管理者对组织成员的关注，对员工知识、能力、技能的投资，对员工胜任力的提升等，都可能换来员工对组织的承诺和职业安全感，而这些客观上有助于员工职业信心的树立和职业道德的提升。我们现在常常讲：“授之以鱼”，不如“授之以渔”。一个人原来不具备岗位胜任力，通过大家都帮助，其岗位胜任能力不断提高，他自然会对同事、组织心存感激之情。在一定的条件下，职业能力的提升往往会伴随着职业忠诚感的建立，并在客观上间接达到组织忠诚的目的。
（2）组织文化建设。价值观和文化在建立职业忠诚方面具有重要意义。所谓价值观就是指在一个组织中对是与非、黑与白、倡导什么和反对什么的标准。由于这种标准会影响人们的工作动机和态度，因此，要取得员工的职业忠诚，组织的价值观必须能够反映人性和适应大多数成员的需求，并在组织和其成员之间取得价值观的平衡和协调。比如，当组织倡导的“多劳多得”的价值观与其大多数成员的观点一致时，组织成员就会努力工作，当工作的效果与其回报成正比时，就容易理解并建立职业忠诚的概念；反之，如果组织和成员在价值观上发生冲突，就很难达到职业忠诚的目标。
（3）正确的绩效导向和激励。员工的岗位胜任能力、良好的绩效水平、不断学习的能力，是构成职业忠诚的重要基础。人们为什么会努力工作？答案其实很简单，因为努力工作就会取得好的绩效，好的绩效会得到好的回报。也就是说，工作结果与工作报酬是成正比的。弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论对此作了详细的分析和论证。期望理论认为，人们之所以能够努力从事某项工作并达成工作目标，是因为这些工作和目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。其中，努力工作与绩效基础上的任职者的岗位胜任能力是达成这一目标的基础。当人们的期望最后能够成为现实，也就比较容易获得人们对于职业忠诚的感受。因为只有具有岗位胜任能力的员工，才能够达成期望与结果的一致。因此，对于组织的绩效管理和激励系统来讲，必须能够反映这种关系，有明确的绩效导向和激励政策，把员工的能力和利益挂钩。这是建立职业忠诚的重要条件。
（4）良好的人际关系和工作氛围。要达成职业忠诚的目标，还必须在组织内部营造一种良好的工作氛围。盖洛普公司在过去25年中作过两项大规模调查，一项是研究关注员工。研究结果发现，对于那些最有才干的员工来讲，他们最需要从工作单位得到的是一个最优秀的经理。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但这个员工在这家公司究竟能干多久，其在职业绩如何，则完全取决于他与直接主管的关系。由这个问题开始，促使盖洛普公司进行了第二项研究，即这些优秀的经理是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的。结果发现，优秀的经理是通过创造一个良好的工作场所和氛围来达到这一目的的。盖洛普公司总结出了良好工作场所的12项标准，即“Q12”：
我知道对我的工作要求。
我有做好我的工作所需要的材料和设备。
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
我觉得我的主管和同事关心我的个人情况。
工作单位有人鼓励我的发展。
在工作中，我觉得我的意见受到重视。
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
我的同事们致力于高质量的工作。
我在工作单位有一个最要好的朋友。
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
这12个标准与美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格的激励保健理论很吻合。赫茨伯格对200名工程师和会计师进行了调查访问，以了解“人们希望从工作中得到什么”。他发现，人们对于工作感到满意和不满意的因素是完全不相同的。在个人与工作的关系方面，存在两组不同的需要：一组是与工作不满意有关的因素，如组织政策、管理监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业保障等；另一组是与工作满意有关的因素，如成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展等。赫茨伯格把与工作不满意有关的因素称为保健因素，认为它们的存在不起激励作用，但非有不可，否则便会引起不满。他指出，满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也不是满意。即使组织的管理者努力克服了这些与工作不满意有关的因素，也只能够带来工作的稳定和平和，但不能够对员工产生激励。赫茨伯格将第二类因素称为工作因素，由于能够产生工作满意感，因而是真正的激励因素。虽然这一理论在学术界存在争议，很多学者和专家倾向于薪酬是重要的激励因素，经济学家大体上比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激励因素，但这一理论对组织激励机制的建立仍然有着积极的意义。如该理论提出并总结了诸多可能影响工作效果和效率的因素，从而为组织建立和完善科学合理的薪酬结构提供了解决问题的思路。其次，虽然工资或薪酬是重要的激励因素，但并非万能，高工资水平在吸引和留住员工方面的效果并不是万能的。因此，除了对薪酬的重视外，成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展也应引起管理者足够的关注，并将其纳入组织整体的激励体系。最后，该理论有利于工作和职务的丰富化，员工们能够以更大的自主权、责任感来管理和控制自己的工作，这不仅提高了员工对工作和组织的承诺，而且提高了工作的效率和职业满意度。
