1.4.1 职业生涯发展路径
所谓职业生涯发展路径，是指员工个人根据自己的专业、兴趣、爱好、职业动机以及组织能够提供的机会等因素，在管理人员的指导下，所提出或制定的对员工个人未来职业发展的策划及安排。
职业生涯发展路径主要分为传统的职业生涯发展路径和现代职业发展路径。传统的职业生涯发展途径主要有行政途径和专家型发展模式两个方面的内容。行政途径主要是指员工在工作中所经历的不同阶段和不同职务的经历或过程，如党政机关、事业单位的行政级别，企业中的管理层级等。行政途径的共同特点是追求职务的晋升，以及建立在职务晋升基础上的薪资的增加，并将此作为职业开发成功的标志。专家型发展模式是指主要依靠专业技术获得专业技术职务的晋升，如医生、律师、会计师、建筑师等，并将此作为一种专业的终身承诺和职业开发成功的标志。之所以称其为“传统”，主要是指这种职业路径的单一性，而且这种职业发展路径带有“一岗一薪”和“薪酬歧视”的特点。所谓“薪酬歧视”是指一个员工虽然业绩优秀，贡献很大，但由于其没有管理职务，其薪酬始终被限制在一个相对较低的水平上，在这种情况下，当员工感到付出与回报不成比例时，可能就会导致业绩水平的下降或离职。
现代的职业发展路径的一个重要特点是重视员工的兴趣、爱好、专业水平，并将此与组织的发展有机地结合起来，具体表现为跨专业和跨职能的螺旋型发展模式。与传统的职业生涯发展路径相比，现代职业发展路径在继续关注管理者和接班人培养的同时，更加注重员工岗位的胜任能力的培养，同时根据各自的工作性质和特点，为员工提供更加丰富的工作内容，在此基础上培养和提高员工的工作满意度。
现代职业发展路径主要包括以下内容：
（1）横向职业发展路径
所谓横向职业发展路径，主要是指通过在组织内部的工作或岗位轮换，考察员工能力、发现员工特长、培养员工不同工作岗位上的工作经验的一种方法。通过向员工提供横向职业发展路径的选择，可以更进一步解决人岗匹配和员工工作满意度的问题。要做好横向的职业流动，需要企业建立一套完善的职位信息系统，定期或不定期地公开发布职位需求信息。
除了组织内部的岗位轮换外，在不同的组织之间，也可以进行具有相同性质的外部工作轮换。目前在一些省、市的政府机关中就开展了这项工作，这有点类似于挂职锻炼。比如，省厅一级的干部到对口的市一级单位或到上一级的主管部门挂职，市局一级的干部到省一级或县一级单位挂职等，都具有外部轮换的性质。企业界也有类似的情况，如在房地产行业，万通集团就曾派遣大批干部到万科公司学习。这种轮换的优点在于将轮换者或受训者置身于不同于自己组织的特定环境，通过实际的工作体验，在感性认识的基础上进行更深层次的挖掘和反思，以总结或提炼出适合自己企业的发展思路或框架。
在组织人力资源管理的实践中，轮岗的意义主要表现在四个方面：第一是对于管理者的培养，比如要提拔某位中层管理者为高层管理者，提拔前先安排让其到组织有关的重要或核心部门去工作一段时间，使其具备高层管理工作所要求的信息、知识和能力；第二是轮岗有助于公司内部不同层级的人员之间的相互理解和尊重，改善部门之间的合作和沟通。对于大型企业来讲，通过跨职能、跨地域、跨管理层级的轮岗，还能够增强公司总部与下属部门之间的理解；第三是轮岗有助于员工对公司目标和工作流程的全面系统的把握。特别是对于那些将由中层管理职位晋升为高层管理职位的人来讲，通过在企业内部多个不同业务部门工作的经历，可以帮助他们全面地了解和掌握企业完整的工作流程，从而使其决策能够超越单个业务部门的局限，建立在更为宽广的企业不同业务的基础之上，使决策的科学性和系统性大大加强；第四是轮岗有助于员工对公司内部不同职务和职能的认识，有助于重要岗位的人才储备。为了避免人员流动带来的效率和效益损失，对一些重要的岗位，可以通过轮岗的方式使更多的人具备该岗位的胜任能力，这样就能够为企业的稳定经营奠定坚实的基础。
对于员工来讲，轮岗也具有重要的意义：首先，轮岗有助于增强员工适应变化和变革的能力。不同岗位的工作经历，不仅为员工在企业内部的流动提供了可能性，而且可以解决员工在发展、晋升以及对长期从事同样工作缺乏热情等一系列的问题。随着经济的发展和社会需求的丰富，职业的种类越来越多，员工个人的职业选择也越来越广，人们在很大程度上已经超越了传统的以管理层级的高低判断职业成功的标志的观点，从事一项自己最喜欢或最擅长的工作，并在此岗位上做出贡献，成为新的判断职业是否成功的重要标志。在僵化的组织中，很少有这种工作轮换的机会。而那些富有活力的组织则通过工作轮换等方式，为员工的选择创造了条件，最终带来员工工作满意度的增加。其次，轮岗有助于提高员工的综合能力和增强知识获得能力，有助于员工职业生涯稳定的发展。IBM大中国区董事长及首席执行官周伟琨在谈到其领导秘诀时，曾讲了四个方面的秘诀：一是给员工创造危机感，但要保持压力适度。二是制定未来3～5年的规划，和企业员工一起向前看。三是不停地调动员工的岗位，2～3年换岗一次，让员工永远面对新的挑战。轮岗的范围包括销售岗位和产品岗位制造换岗，中国和亚太员工与美国员工换岗。四是永远不自大，永远在学习。
作为一项重要的措施和手段，轮岗的正面作用是非常明显的，但如果处理不当，也可能会产生不利影响并带来人事决策的难度。比如，轮岗通常会涉及部门工作的重新调整，由于轮岗者可能还会回到原部门工作，因此在开始轮岗时产生的岗位人员空缺一般不会由新进人员补充，往往是由同一部门的其他岗位的员工暂时替代，这就会增加该员工的工作量和工作压力。其次，轮岗有时还会涉及职务的安排，如在轮岗时担任高一级的职务时，可能会涉及薪酬的调整。由于并没有关于轮岗者在轮岗结束后是否一定会晋升的决定，从而导致薪酬调整的困难。在这种情况下，暂时维持原来的薪酬水平可能是一种比较明智的选择，只不过需要与轮岗者就此问题进行有效的沟通，以达成一致的意见。
（2）双（多）重职业路径
在谈论双（多）重职业发展路径之前，需要对“技术”概念作一个解释。本书所指的技术，并非单指传统意义上的技术概念。本书认为，凡是能够为企业带来价值增值的方法和手段，都属于技术的范畴。因此，不仅技术人员的技术发明是技术，市场人员营销手段的创新以及由此带来的价值增值也是一种技术，当然，再扩展一下，管理人员管理方式和手段的创新也应该属于技术的范畴。世界经理人网站2003年5月14日—6月14日以“公司人员流动率最高的是哪一类别的员工？”为题进行的调查显示，在1002张选票中，认为销售和市场类人员流动率最高的占54.19%，认为是技术和专业型人员的占26.55%，其次分别是生产、运作型员工，占12.18%，管理层人员的流动率最低，占接受调查人数的7.09%。其中，技术类员工流失的比例超过了81%。可见，对技术型员工的关注，是企业人力资源管理工作的重点。
所谓双（多）重职业发展路径，是指为员工提供管理发展路径和技术（专业）发展路径两项选择。管理发展路径即指企业管理人员的继承计划或接班人的培养制度，特别是对于那些既具备管理才能、又具备技术背景的员工，企业要给予更多的关注，根据组织和个人双方的选择决定他们的职业发展路径。这是企业经营管理工作的一项重要内容。技术（专业）发展路径主要是为那些技术出众而不愿从事管理工作、或技术优秀但不具备管理背景、或具备管理背景但企业暂时没有空缺职位的员工设计的。在这种职业发展模式中，员工可以根据自己的能力、兴趣、爱好以及组织所能提供的机会，选择适合自己的职业发展路径。比如，对于那些只关心技术不愿管理他人的人，着重培养其在技术方面的发展潜力。其中，根据技术人员专业水平的高低，还可以进行技术人员职业阶梯系列的设计。
（3）组织晋升
组织晋升即指管理者的培养和接班计划，我们经常听到和看到的“管理者继承计划”、“接班人制度”、“第三梯队”等都是指的这方面的内容。对于任何一个组织来讲，要获得长期稳定的发展，不同管理层级的接班人培养制度是非常重要的，它不仅事关组织的长远发展，而且也是组织重要的激励手段。要做好这项工作，首先需要组织高层的高度重视，其次是要有完善的制度保障。比如，股东会和董事会应把接班人培养纳入总经理的考核指标，这样总经理才有动力和压力。我国的一些企业如华为公司就把接班人培养写进了原《华为基本法》，并成为企业管理的重要制度。
（4）员工绩效能力评估及提升
根据组织发展需要对员工的能力和技能进行评估，提出改进和提升其价值创造能力，不仅是组织绩效管理的重要任务，同时也是有组织的员工职业规划的重要内容。搞好员工绩效能力评估的关键取决于组织建立完善的人力资源管理开发系统，以及随时根据组织发展的要求对员工的工作胜任能力进行跟踪和评估。其中，员工绩效信息反馈是非常重要的一个环节，只有掌握了这些信息，才能够有针对性地通过培训、开发、轮岗等多种形式提升员工的价值创造能力。
（5）岗位需求信息发布
岗位需求信息发布主要是指组织各职务、职位的空缺情况、未来需求以及内部劳动力市场的信息交流。前述工作张榜、职业通路信息都属于这一范畴。一个完善的系统能够兼顾组织、管理者和员工个人的需求，从而为公司在发现人才和提供个人职业生涯机遇等方面的工作提供明确的指导，同时员工也能够定期或不定期地通过这套系统获得组织内部职务、职位的空缺和需求信息，并能够在符合总体原则的情况下根据自己的情况选择更加适合他们的岗位。
（6）各种类型的职业发展研讨会
职业发展研讨会的主要目的是组织的管理者或聘请的职业指导专家与组织成员共同讨论职业发展问题。并不是每一个组织成员都了解自己最擅长的领域是什么、最适合做什么工作、个人性格与工作之间的关系以及影响职业成功的因素，或者是虽然了解自己的优势，但却不知道如何与组织的要求相匹配。职业发展研讨会就是为组织及其成员提供一种如何解决这些问题，制定职业发展规划的信息交流和沟通的管道。研讨会这种形式体现了组织对其成员的关爱和负责任的态度，因而成为一种有效的职业指导和职业发展的工具。
除此之外，前述快车道计划、职业兴趣测验、评价中心等都属于现代职业发展路径的内容。
1.4.2 双重职业发展途径的特点及目的
（1）双重职业发展途径
如前所述，双重职业发展途径主要适用于技术人员和非管理人员。对于技术人员来讲，有很多人并不擅长搞管理工作，而非管理人员虽然没有管理职务，但很可能他们从事的工作非常重要，对企业的贡献很大，但由于歧视性的薪酬政策，导致他们的薪酬低于管理人员。由于这部分人在企业的人数较多，他们的工作表现和业绩对企业的影响也较大，因此对企业来讲，应该找到一条能够激发他们工作激情的方法来调动其积极性。在本章案例“技术人才升迁体系”中，几家公司针对技术人员的职业发展问题，都提出了各种建议和思路。如在朗讯公司，大多都是搞技术的，那么技术人员如何能够成长为一个好的领导者呢？朗讯有一整套员工事业发展规划体系。任何一个员工的事业发展都有两条路可选，一条是技术阶梯，一条是管理阶梯。在这两个阶梯之间员工是可以进行选择和转换的。走上管理阶梯并成为领导者并不是唯一的事业发展之路，如果员工选择走技术发展之路，他一样可以发展到很高的职位。这也就是我们所说的双重职业发展路径。双重职业发展途径的提出，无疑是解决这一问题的有效方法。管理、技术的“双通道”职业路径中，左边是管理路径，表示管理人员的职业发展是建立在管理和指导责任的加重而获得升迁的基础之上的，右边是技术通道，表示技术人员以专业技术的贡献大小获得专业技术的升迁。技术人员可以在两条职业路径上进行选择。员工既可以选择管理序列，也可以选择技术序列。
另外，为了解决导致技术人员流失的歧视性的薪资政策问题，双重职业发展路径打破了传统职业发展路径中的“薪酬歧视”的局限，即处在同一个层次或等级上的管理人员和专业技术人员的薪酬可以是相同的，在企业中的地位也是平等的。高级管理人员和专家、部门经理和高级工程师、项目经理和工程师、一般员工和技术员等。这样，通过构建双重职业发展路径，强调专业技术知识和管理技能同等的重要性，鼓励不同专业、职位的人员利用他们的专业知识和技术为企业的发展做出贡献，从而得到应有的报酬和综合发展，并以此作为其职业生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者，特别是不能要求企业从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。这样就能在相当程度上保证企业照顾到高绩效的管理者和高绩效的专业技术人员的利益，从而留住能够为企业创造良好绩效的业务骨干和优秀员工。
要做好双重职业发展途径的工作，需要企业进一步提高人力资源管理开发的水平，一是要了解和掌握员工的职业倾向，对于那些具有较强的管理型职业倾向的人，根据组织的需要和机会向其提供管理发展路径的选择。二是建立完善相应的指导、培训和开发体系，这是建立和实施员工的职业生涯规划的基础条件。三是对组织的薪酬体系进行调整和改革，以配合不同职业发展通道的需要。
（2）多重职业发展途径
多重职业发展途径是在双重职业发展路径的基础上产生的，即将从事技术、营销、开发等工作的非管理人员，按照不同的专业进行大类划分，每一个专业按照不同的标准再划分为不同的等级，比如，技术人员可以划分为一般技术人员通道、技术带头人通道、技术管理人员通道（即前述管理通道）。其中，按照技术等级水平又可将技术人员分为专家级技术员、核心技术员、一级技术员，或专家级工程师、核心工程师、一级工程师等。同样，销售人员可以分为一般销售通道、销售带头人通道、销售管理人员通道，按照销售能力和业绩水平，销售人员又可分为专家级销售岗位、核心销售岗位、一级销售岗位。对于非技术员工来讲，同样可以作类似的划分，如专家级员工、核心员工、一级业务员等。
战略性人力资源管理强调人力资源管理各职能之间的系统性和互相支持，在员工职业生涯规划上也同样如此。这种系统性和相互支持体现在多重职业发展通道中，包括了对“专家”、“核心”等级别的界定、建立能力模型以及相应的激励支持等方面的内容。首先是界定资格，这不仅涉及利益关系问题，而且与绩效导向和组织的稳定性有关。而要做好界定工作，必须有严格的工作分析和岗位描述，在此基础上对“专家”、“核心”级别应具有的要求进行准确定义，以使其具有较强的科学性、合理性和可操作性。其次，根据岗位描述建立各等级的员工基本能力模型。最后，设计灵活的薪酬体系体现员工的价值。
评价。双重或多重职业发展通道的设计，从本质上讲是通过分权，在不同专业和层次上形成较多的具有挑战性的职位，或者通过“化大为小”，即组织职务的分解，将较大的部门划分为尽可能小的更有效率的小型工作单位，同时提供这些小型单位的管理者职位。一方面，这样不仅能够调动员工的积极性，而且通过分权和职务分解，能够在一定程度上改善和提高企业的效率。另一方面，在双重和多重职业路径实施的过程中，与之配套的薪酬体系支持是非常重要的因素。彼得·德鲁克早在1954年出版的《管理的实践》一书中就指出，为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖励，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。即使没有升迁的机会，如果表现优异，还是有可能大幅加薪。
家冶、“核心”等类别员工的时候，也要注意数量的限制。如果这类员工数量过多，就失去了本来具有的激励影响，同时也不利于薪酬总量的控制和管理。
