了解欺诈规律是为了识破欺诈。善于识破欺诈这项技能在管理上十分重要和必要。但是，那些靠眼睛识诈骗的人形成职业习惯后就容易用在生活上，于是就会带来很多麻烦。因为每个人都会说谎，据统计，一个人平均每10分钟就会说一句谎话。因而当反欺诈成为职业习惯后，在生活中会不自觉地变得挑剔，难以建立人际间的信任。所以，对于靠眼睛反欺诈要慎学慎用。
那么，应该靠什么来识破欺诈呢？解铃还须系铃人，还是要从欺诈本身的规律去发现破解之法。在此，我总结了破欺诈的八套招数。
第一招：少看表情，靠推断
美剧《别对我说谎》（L ie to Me）的编剧就是识谎专家，不过他是通过微表情来进行识谎的。有很多专家通过微表情和肢体语言识破欺诈，并出过不少书。但是，像这样传授技巧的书籍和资料骗子也会看，结果骗子会更像骗子。有什么识谎术，能让骗子看了也无能为力呢？以下这些就是从主客观两方面来评估欺诈的可能性：
一看现状：是否存在对方知道而我不知道的信息？而且验证这些信息真假的时间和财务成本是否都很高以至于无法有效验证？所在环境是否容忍这种欺诈？
当企业从一家单独的小公司成长为拥有分公司的集团公司的时候，如果管理制度不够完善，信息不对称就会发生在公司的各个层级之间，也就是存在发生欺诈的基本条件。如果企业的管理岗位设计不合理，操作制度有漏洞，那么就难免会出现由于个人利益或部门利益问题而产生欺诈的现象。
二看主观动机：对方是否在主动制造复杂，让自己不明白？对方是否有意垄断了信息渠道让我无法验证？确定是否是欺诈，最终要看主观动机。上面说到企业内部存在个人利益、部门利益与公司利益之间冲突的可能性，这就是欺诈的动机。在有动机的前提下，欺诈行为的表现有：有意制造复杂，垄断信息渠道，直至用说谎来进行误导。
我曾经参加过一个客户的绩效面谈，当某分公司老总在汇报工作时，他并没有按照我们设定的格式清楚汇报销售额、利润、费用并进行偏差分析等，而是用了大段文字写了一个报告，第一段描述用了很多方法降低费用，在报告最后一段的结果中才说明费用远远超标，而销售反倒是超额完成了任务。这样的汇报方式明显是在故意制造复杂，以达到蒙混过关的目的。
第二招：建立相对优势信息
根据欺诈定律，任何欺诈行为都是从利用信息不对称开始的。同理，反欺诈的首要工作就是消除信息不对称的可能，其次是提高验证不对称信息的效率，最后是制造反向信息不对称，掌握信息威慑的方法。
在企业管理中，管理者获取信息渠道的多样化是能够给下属带来信息威慑的关键，而信息威慑是保障下属汇报真实性的有效手段。在对外采购方面，信息威慑也占有重要地位。譬如：买10样产品，采购方懂5样，但供应商知道你懂哪5样，于是供应商就会在你懂的5样商品上不赚钱，而在你不懂的5样商品上报高价。另一种情况是，同样买10样东西，采购方可能只懂1样，甚至1样都不懂，但供应商不知道采购方懂多少。这时，采购方就可以采用信息威慑：你报价，如果我发现哪一样超出合理报价，其他所有商品都同比例下降，并且还要罚你。
第三招：化繁为简
温斯顿·丘吉尔（Winqston Churchill）曾说：“极致的单纯从极度的复杂中锻炼而生。”
企业领导天天开会听汇报，却不知道每一次汇报都会存在信息失真，越多的层级就有越多的失真。这种失真导致了上下级之间的信息不对称。
根据欺诈定律，形成欺诈主要是由于信息不对称的存在。所以，化繁为简的主要作用是减少信息传递环节，尽量将决策的权力下放到一线，简化汇报内容及流程，简化组织结构。在管理咨询项目中，最复杂、最耗神耗力的项目莫过于流程梳理，顾问需要到每个节点岗位去和客户的员工沟通，然后是无休无止的沟通会，最后达成一个妥协的方案。其实，一个组织的成长是有基本规律的，依照这些基本原则就可以有效地梳理组织架构。只是太简单的东西不适合管理咨询，因为顾问大部分靠工作时间拿报酬，而少有靠解决问题的程度拿报酬的。
在对外谈判等环节上，应该怀疑一切不能够化繁为简、清楚理解的东西，尤其是当对方有意制造出复杂而难以理解的东西的时候。
在《完美陈述》一书中，作为广告公司一员的乔恩·斯蒂尔描述了他和刚重回苹果的乔布斯精彩的会面过程：“乔布斯问候完后，苹果营销部的那位主管说：‘史蒂夫，我们一直在介绍公司概况。’‘我保证他们说的都是废话。’史蒂夫对我们说。？ ？史蒂夫在白板上画的一些方框内一边逐一画删除线，一边说：‘在这几天里，我已经枪毙了这个、这个，还有这个？ ？’最后只剩下两个方框。他转向我们：‘我们只能做自己最擅长的事情。’此时，我真想谢天谢地，因为史蒂夫一直在说‘人话’，而那两位在旁边沉默无语的营销主管，之前却一直在用表格或是核心竞争力之类的天书折磨着我们。”
化繁为简是化解欺诈行为的大道所在，简单可以让不透明的信息变得透明，简单本身就可以提高工作效率。化繁为简本身是一项重要的能力，它结合了非凡的洞察力和简化事物的方法论：归类、相关性思考方法。
第四招：建立自己的信息伞
欺诈的核心要素是拥有被欺诈方所不具备的优势信息。反之，如果被欺诈方始终拥有自己独特的信息渠道，可以低成本且迅速地获取信息，那么就可以对欺诈方形成强大的信息威慑。
在伊拉克战争前，萨达姆·侯赛因对内镇压，对外耀武扬威，所依仗的就是大家都不知道他拥有什么武器。而美国前参谋长联席会议副主席欧文斯则说：“我认为信息革命能够导致威慑理论的变化。我可以对萨达姆·侯赛因说，我们有能力在伊拉克上空撑开一把信息伞，我能看到你所做的一切。如果你不遵守联合国决议，我们能够做到，而且也将这样做。只要我愿意，我就可以在美国有线电视网上播出我通过信息伞看到的一切，这样我就能告诉全世界。？ ？重要的不是航空母舰的大小、空军的多少，重要的是我拥有智慧的多少，是我思考和运用信息伞的能力的大小。？ ？信息伞可以代替核武器伞。”这就是信息威慑的力量。
作为企业同样需要这样的信息伞，即获取信息的渠道。不论是企业内部管理还是对外的经营活动，拥有独特的信息渠道，企业往往能不战而胜。这种思路随着电子信息及互联网技术的发展而得以实现，譬如第三代电子采购管理平台。其原理就是根据古代袖笼谈价的原理设计出来的互联网工具，它能够让采购管理者拥有更多的不对称信息。用现代理论解释，就是运用了囚徒困境等博弈论原理，让采购管理者拥有价格及质量方面的相对优势信息。
不妨讲一个我利用相对优势信息找回行李的小故事。所谓的相对优势信息，意思是指：我可能知道的和你一样多甚至不如你多，可你不知道我知道什么。
在一次管理咨询项目中，我临时去北京的公司开会一天，随后晚上赶回山东某项目组。当时，火车是晚上10点左右到达山东的，我坐出租车到达位于植物园内的宾馆，进房间准备洗浴时才发现把箱子遗忘在了出租车上，只带了随身的皮包，而且没有要出租车打小票。箱子里面有总价值3万多元的钱物。我急忙下楼到前台寻求帮助，这个宾馆是我们客户开的，服务人员很热情。我首先询问宾馆周围是否有摄像头，因为这是一个植物园，大门口就应该有，结果却发现所有的摄像头都是坏的。其次我问她本地有几家出租车公司，是否可以通过车上呼叫。我了解到本地有两家出租公司，只有不到一半的车上有呼叫系统。前台服务人员很同情地看着我，我知道在这种情况下找回箱子的可能性已经非常小了。
我认真思忖，忽然想到上出租车时，火车站有不少其他的出租车司机在我上车时与载我的司机打招呼。这是一个小城市，出租车司机之间比较熟悉。于是，来到火车站后，我第一时间打了110.警察过来后，司机们也纷纷围过来看热闹。我先把警察拉到一边告诉他：当司机围过来时，我们假装宾馆那边的摄像头是好的，你要调看。然后，我和警察便一起假装看火车站广场上的摄像头朝向，假装为明天调看录像做准备。大约过了半小时，宾馆那边打来电话，说出租司机把行李送过来了。
当然，情况也可能是司机起先没看见放在后座的行李，两小时后才看见。因此，我还是感谢了司机。但从另一方面考虑，我已经制造了另外一个不对称信息：对方不知道我是否拥有能够看到他车牌的信息渠道———有效的摄像头，从而形成了信息威慑。
作为企业管理者，拥有自己的信息渠道非常重要，只寄希望于日常汇报很难解决信息不对称问题。杰克·韦尔奇（Jack Welch）通过参加内部培训学校活动听取来自下层的意见，更多的CEO通过走动式管理了解情况，甚至走动式管理的时间超过了其在岗工作时间的一半。而未来的管理者将更多地通过互联网工具掌握更多的决策信息。
第五招：建立诚信文化
信任的前提是诚信文化的存在。在缺乏诚信的环境里，信任是一种冒险行为。根据中国社科院在2013年1月发布的《2012—2013社会心态蓝皮书》中披露的调查数据显示，中国社会总体信任指标进一步下降，低于60分的“及格线”，出现了人与人之间不信任扩大化、群体之间不信任加深等新的特点，并导致社会的内耗和冲突加大。蓝皮书建议，要从制度层面建立社会信任机制，摆脱社会信任困境。①
信任在企业里面临以下两难选择：
第一种，处于信息弱势地位时去信任他人是充满风险的。信任是需要理由的，叔本华说过：“不了解原委的信任，是一种偷懒行为。但验证信息的成本过高，过多地管控行为则会导致低效。”
第二种，原本认为信任是一种力量，愿意承受由于信任带来的损失，但过于普遍的欺诈行为让信任几乎成了一个笑话。
国外出版过很多有关信任的书籍，基本观点都是强调要敢于信任，强调信任带来的诸多好处。但在中国企业中，就需要重新掂量一下风险问题。在这方面，史玉柱曾经请教过柳传志。而柳传志的秘诀就是，首先要求员工说到做到。史玉柱认为这个方法很实用：“因为我过去经常发生这个情况，我的部下向我拍胸脯，我下个月销售额一定做到多少，然后下个月没有完成，没完成好像也没啥。然后他又再往下个月拍胸脯。这样一搞就等于下面骗上面，上面再放一炮又骗下面。”
如果把信任、诚信作为一种文化来看，那么要形成诚信做事习惯，本身就需要从规范行为开始。严厉的惩罚制度必不可少，同时对诚信行为的奖励措施也要到位。对于文化习惯的变革，小打小闹是没有用的，必须通过震撼式的惩罚措施，才能达到改变的目的。当诚信、信任文化建立之时，在所有人的监督下，信息不对称难以发生，欺诈行为的基础就不存在了。
信任本身确实能够给企业带来巨大的利益。
第六招：善用欺诈与反欺诈人才
企业既需要内部反欺诈人才，同时又需要外部谈判善于误导对方的欺诈人才。这两方面人才具有类似的特征：“诈商”高、善于制造不对称信息、善于表演、胆大心细、高道德水准。
英特尔前CEO葛洛夫说过：“我们必须认识到，失去金头脑对我们意味着什么。”
经济行为是人与人之间稀缺资源的交换过程。所以经济上的权力问题，就是稀缺性的问题。那么，什么是稀缺资源呢？资本？风投公司遍地都是。人力？经济危机过后，劳动力过剩现象一直存在。所以，只有优秀的人才才是真正的稀缺资源。
现代企业的价值在于人力资源，这是无法占有的，它只存在于员工的大脑里。如果一个软件工程师跳槽了，他就会把他的“谋生工具”直接带到竞争对手那里。人才走了，公司的价值也随之降低。这就像在一级方程式赛车比赛中的角逐一样，各种品牌的赛车都差不多，但赛车手却是胜负的关键。
在企业管理行为中，有很多结论是人为造成的，但久而久之人们就认为理所当然了。譬如：人们普遍认为经理比业务员（销售、采购）的谈判能力强，而总经理一定比经理的谈判能力强，所以大的项目谈判一定要由更高层领导出马才行。这种职位上的假设通过岗位薪酬设计以及本身的名誉得以固化，大家就把它当成了理所当然的事情。但实际上，这一切都是可以改变的，尤其是当我们知道管理层和一线存在天然的信息不对称的时候，知道企业大到一定规模会陷入官僚模式的时候，以及决策权下放将成为一种必然的时候，让一线人员成为其业务方面能力最强的人就是必要的。至于薪酬、名誉等，则都是可以通过人为改变的。当移动互联网成为社会沟通的主流方式时，企业管理方式的变革在所难免。
我们知道，采购成本每下降一两个点，就可以提高业绩10%以上。我们看到一个小小的采购员负责数千万、数亿，甚至数十亿的采购额，却拿着少的可怜的工资，而公司为了防止发生腐败问题，每过一段时间就换一个新采购员，专业性完全得不到保证，这不能不说是一种非常不正常的现象。如果采购员承担的责任和能力要求与副总相当，为什么采购员不能拿副总级别的工资？高薪不光可以吸引高素质人才，而且能起到高薪养廉的作用，因为违约成本会提高。
实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员工往往无法成为领导者，在《彼得原理》中曾经提到过这样的案例：
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度。例如，在他负责送货的区域内，他对每条巷弄和捷径了解得十分清楚，并以马表计时算准过每个红绿灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。
结果，惠勒每天送完分内分派的信件后，通常都还有两个小时或更多的多余时间，于是他利用这段时间到咖啡厅读企业管理方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路线时，他却遭到了开除。
以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被领导阶层淘汰的例子，同时也是“坏部属和坏领导人”的活证。
可是，没过多久惠勒便组建了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞快递公司之上了。
由此可见，特别具有领导才干的人是无法在现存的层级组织中发挥长处的，通常这种人必然会挣脱层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。
有时，在特别的情况下，具有领导潜能的人可以获得肯定。例如，在一场战役中，军队里某单位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔临时充任指挥官，他带领部属击败敌人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。
如果是在和平时期，戴尔很可能无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才能获得晋升。
一名员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶层的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具有领导潜能便意味着不服从，而不服从就等于不胜任。
中国有个欺诈大师叫鬼谷子，他有两个徒弟：庞涓和孙膑。在这俩徒弟共事一个君主魏国的时候，庞涓妒才设计废了孙膑的两个膝盖，还在他脸上刺了字。结果孙膑装疯（“诈商”高，善表演）后偷跑到齐国，反而利用齐国的兵力击败了庞涓。孙膑在齐国坚决不做将军，只当幕后顾问，显然是接受了在魏国被嫉妒的教训。
这种妒才的故事如今天天在职场上发生，企业家应该注意到有才之人往往也是被其直接上级的臭脚踩得最多的。当然，欺负谁也不能欺负欺诈天才，否则很可能会遭遇庞涓一样的下场。能否用好欺诈天才有时决定了企业的生死。
欺诈和反欺诈同样都需要较高的智商和情商，因此只有改善合作关系，让人才有发挥的余地，也即消除了内部相互欺诈的动机，才能让真正的人才逐渐走上领导岗位。
第七招：利用第三方咨询
在企业内部管理中，由于利益难以调和，不论是否存在欺诈行为，信任都难以建立。
虽然本书在前文中说了很多管理咨询的弊病，可那只是“爱之深，责之切”。管理咨询业中当然有做得好的，从方向到内容都不同于前文所批判的，而是实实在在的知识和价值输出。例如，作为第三方存在的管理咨询，可以更客观地观察企业的问题，更公正地设计管理方案。与此同时，管理咨询公司专注于收集和研究好的管理模式，这一点显然是企业靠自身积累很难达到的专业程度。
那么，管理咨询究竟怎样做才能与企业完美结合，产生良好的效果呢？其实，这里有个悖论，正如我在前文中提到过的，如果一个管理咨询项目在操作期间产生了效果，往往就会和客户自己的职业经理人产生冲突。因为不论是顾问还是客户的经理人，都是靠专业吃饭的。只有极少数很伟大的人才会承认自己负责的工作需要他人来帮助，这也是为什么采购管理咨询会难以被客户接受的原因。本人至少碰到过3家大型企业出现类似的问题，董事长在和我面谈后，要求我进入前期诊断，但诊断一开始就被采购部门领导以各种理由阻止了。
看看采购拒绝咨询的理由就知道第三方咨询的必要性：
第一种，保密论。
保密是拒绝任何外来管理的最好借口。你拿不到核心资料，如何能管理我？同时，保密又是人为给自己的工作树立不可替代的壁垒之一。
价格保密：价格不能让外人知道，因为供应商给我们的是特别折扣，叮嘱我们要保密的。要知道，供应商可是运用价格歧视理论的高手，他们一定叮嘱了每个客户要保密价格，其目的就是能使一种商品卖出不同价格，你懂价格就低一点，不懂就高一点。问题是你怎么知道你这里的价格或者折扣点是最低的呢？当然，你会说是供应商说的。要知道，他跟任何客户都不会说价格不是最低的。市场竞争早已发现，价格才是颠扑不破的真理。要是价格都藏着，那么如何公开竞争？
供应商保密：我们的供应商可是费了九牛二虎之力才开发出来的，怎么能让外人知道？供应商的开发、认可过程确实复杂而漫长，大型企业一般是3个月以上。可问题在于，供应商不是你私有的，就是把供应商藏在口袋里，那里一定也会闪起广告灯的灯光，因为供应商的营销工作就是拼命在所在行业里宣传自己。所以，你的竞争对手怎么可能不知道？从感情上讲，确实每家公司都想把供应商，尤其是独特的供应商变成自己的独家供应商。采购也正是利用领导们这种不现实的想法来忽悠供应商保密论，以抵触外来的管理。事实是，供应商保密是幻想，只有引进尽可能多的供应商参与竞争，才是对公司最有利的。
第二种，管理到位论。
价格到位：我们的价格已经很透明了，每天都在报价。这些报价来自不同的供应商或者某个网站渠道，而且还是花钱的。采购部本来就是努力发现真实价格的部门，由于领导的不信任（或者只是假设不信任），现在找了第三方，花钱买价格，第三方总是公正的吧？要知道，价格是否到位跟是否公正关系并不大，而是和竞争是否到位相关。采购部把自己的工作交给了第三方，而第三方恰恰可能并没有切身利益关系，而且缺乏采购方对供应商的权威，那么如何能保证价格最低？
流程到位：我们的招投标流程都很到位，收回的标书先到总经理办公室，再到工程部，然后大家一起联合开标。问题是供应商只打点懂商务标和技术标的，不懂的在场摆样子的从来不是供应商打点的对象，不论圈子绕的多大，都起不到控制的效果。往往是标书一发出，供应商就从采购方内线得到其他供应商的信息，于是开始联盟围标或者独自和采购内奸制造技术或商务壁垒。至于那些上缴回扣，采购员轮班的流程更是连治标都很难。但这些都可以成为已经管理到位，而拒绝进一步管理的借口。
质量到位：当公司产品由于配件问题而出现质量问题时，采购部一定会异口同声地说质量问题是技术问题，而不是供应商有意牺牲产品品质的问题。因为如果是后一种原因，那我们采购岂不是被骗了？给问题捂盖子，只能造成解决问题时的延误。可谁敢冒采购部之大不韪坦承问题的存在呢？质量欺诈在中国是非常普遍的现象，三聚氰胺不就骗了蒙牛、伊利等大公司的采购员吗？那些采购员的专业水平难道在一般人之下吗？
除非管理咨询公司能想出一份企业本身没有做过的方案内容，这样才不会和客户自身的经理人产生冲突。这也是为什么管理咨询公司绝大多数项目都不会在当期产生效果的原因之一。能够解开这把锁的钥匙掌握在企业家自己的手里。
第八招：底层设计，反欺诈与效益的完美结合
当泰勒的科学管理思想风靡于世的时候，管理的对象基本上还是现场工人。泰勒在现场认真计算工人搬铁块的效率，工厂老板可以一目了然地看到自己的管理对象。随着企业的规模越来越大，甚至出现了跨行业、跨国集团公司，决策者距离一线业务越来越远，决策所依据的信息大多来自二手甚至三手渠道。我们这个时代的企业特点是决策者掌握决策权、管理权，但优势信息权掌握在一线工作人员手里。于是，欺诈的首要条件———信息不对称（机会）就产生了。公司规模大了，分工越来越细，各个部门有自己的目标，有自己的部门利益，部门中的个人也是如此，由此产生了利己的动机。于是，欺诈的第二大条件（动机）也具备了。
企业反欺诈主要基于三点：首先是能否减少信息不对称的机会，其次是消除欺诈的动机（激励问题），最后是建立诚信的环境（文化建设）。其中，减少信息不对称的机会是最有效的手段。
我们知道，反导系统在规划上越靠近对方发射点，拦截的效果就越好。如果把结果（业绩或风险）比作对方导弹爆炸的终点，而导弹发射过程是欺诈行为（信息不对称）发生的地方，即信息渠道被阻断的地方，那么消除信息不对称就属于就近拦截原理，其效果远比欺诈已经发生后再处理的效果要好。因此，按照欺诈定律从减少信息不对称出发设计拦截措施，不但可以降低监控成本，甚至可以因信息反馈更加完整而直接获利。
欺诈的基础是信息不对称，欺诈最怕的是简单透明。在一家企业中，最透明的部分就是在最底层的一线部门：销售、采购、生产、研发。而一线模式设计到位，是企业发展的关键所在。企业从一线向上的组织发展是围绕一线业务特征来进行的，并需依据一线绩效来评估组织效率。所以，理想的组织应该是：足够小的业绩单元，依照一定的原则横向复制、纵向成长。这样的模式同时提供了反欺诈和提高效益的功能。
底层设计到位的标准是：决策权和信息权同时到位、信息反馈充分、激励到位、能力匹配。这样就能够大幅减少管控措施，避免组织官僚化和低效率。
凯文·凯利（Kevin Kelly）在其著作《失控：全人类的最终命运和结局》（Out of Control：The New Biology of Machines，Social Systems，and the Economic World）中写道：
美国麻省理工学院移动机器人研究项目负责人罗德尼·布鲁克斯开展了一个雄心勃勃的研究生课题项目———研发更接近昆虫而非恐龙的机器人。第一个诞生的是“阿伦”。它的头脑保存在旁边的台式电脑里，因为当时的机器人研发者都是这么做的，以获得值得保存的大脑。阿伦的身体具有视觉、听觉和触觉，它所感知到的信号通过几股线缆传送到那个盛大脑的盒子里。最后，布鲁克斯和学生们都发誓，不管必须把大脑设计得多么小，下一个项目非把大脑中枢整合到机器人体内不可———这样就再也用不着那些惹麻烦的线缆了。
因此，在制作后两个机器人“汤姆”和“杰瑞”时，它们被迫使用非常简单的逻辑步骤以及短且简单的连接。出乎意料的是，在完成简单任务时，这种简陋的自带神经电路居然比大脑表现得更好。这个不大不小的收获促使布鲁克斯重新审视弃儿“阿伦”。他后来回忆道，“事实证明，阿伦的头脑真没起到什么作用。”
这次精简让布鲁克斯尝到了甜头，并促使他继续探索，看看机器人能傻到什么程度但仍能做些有用的工作。最终，他得到了一种基于反射的智能。
无需借助较高级的中央控制器，控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一只腿，它会马上调整步态用余下的五只腿爬行，一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习得到的，而是即时的自我重组。如果你弄废了机器人的一条腿，还能走的其余五条腿会重新编组走路，就如同蟑螂一样，轻易地找到新的步态。
在现代机器人研究领域的发展过程中得到的事实，同样证明了一个道理：让底层的最小单元同时拥有信息来源和处理信息（决策权）的能力是最佳途径。正如中国的经济改革30多年来取得的巨大成就，每一个起步都是从底层设计开始的。
Chapter 03 基因疗法
如何无中生有？？ ？我从计算机科学和生物研究的最前沿成果中以及交叉科学的各种犄角旮旯里，提取出了大自然用以无中生有的九条规律，是为“九律”：
● 分布式
● 自下而上的控制
● 递增收益
《失控：全人类的最终命运和结局》
凯文·凯利
● 模块化生长
● 边界最大化
● 鼓励犯错误
● 不求最优化，但求多目标
● 谋求持久的不均衡态
● 变自生变
在我父亲70多岁的时候，由于他胃部有一个肿瘤，需要做手术，但考虑到年纪太大可能会有风险。于是，我便和医院熟悉的麻醉科主任等医生商量，麻醉科主任认为风险在于手术过程中伤痛对人体的影响。我问：“不是要打麻药吗？”麻醉科主任说：“麻药只能使人意识不到痛，但实际上痛是存在的，而且会大量消耗人的能量，以至于即使手术成功，但人体也有可能会因为不能忍受这样的痛而下不了手术台，尤其是虚弱的老年人。”后来，手术还是做了，父亲也靠他平时勤锻炼保持的强健身体挺过来了，但“痛”会带来风险的概念给我留下了极其深刻的印象。
在管理咨询项目中，各种模块变革的概念泛滥，其中很少考虑的风险就是“痛”的问题。这使我不得不思考：在变革中，有多少人的利益会受到影响，因此感觉到痛乃至剧痛，从而影响到变革的效果呢？像人一样，企业需要无痛而有效的变革。医学上的无需大手术的疗法———基因疗法给我们带来了新的启示：改变一个有影响力的最小单元———基因，让其自我复制成长，从而改变整个机体的抗病能力。
通过前文的描述，我们已经知道底层设计是破除欺诈的有效武器，同时我们也可以借用底层设计来解决管控不到位的问题。在这里，我们把底层设计中的最小业务单元定义为基因，通过改变基因结构，确定生长原则来实现企业的基因治疗———无痛，且效果突出。这个方法是基于我们相信企业是“长”大的，而不是设计大的。而且，每家企业的一线业务模式决定了企业能够“长”多大。
