基因疗法是“医师”先通过培养符合企业一线业务模式的基因，然后向企业植入这个基因，按照组织成长五原则树立组织架构，最终达到改造企业的目的。
企业基因疗法的形式：一是以管理咨询的项目开始，但重点不是文案，而是对企业未来相关骨干人员的培养，并以后续长期辅导为特点。二是以教练式培训的形式出现，目的还是培养业务新模式的推动骨干。这两种模式既规避了以文案为项目最终效果的一般管理咨询项目的缺陷，又避免了因顾问直接插手操作而导致和企业内部职业经理人相互冲突的风险。
基因的载体当然是人，人可以来自企业内部，也可以从外部招聘。尤其当某些传统行业长期在低盈利水平上经营，行业内难以找到能够接受新模式的骨干时。这些行业在未来大多数会被外行颠覆，而通过引进外部人才，进行基因改造，却可以先一步实现自我颠覆。
首先是对“基因疗法医师”的选择，他们通常来自管理咨询资深人士，应该具有世界500强企业一线业务及管理经历，擅长变革推动，会开展教练式培训，500强企业的经历保证了医师对最佳一线模式的理解以及职业化的运作习惯。至于变革管理方面的经验，却只能来自管理咨询经历，在管理咨询公司任过项目总监的经历尤其重要。
其次是对“基因载体”的选择：包括一线业务人员及管理人员。不论他们来自企业内部还是外部，都必须有着良好的接受新事物的心态，既尊重规则，又勇于“先吃螃蟹”。
对“基因载体”的培训包括：一线业务最佳模式、组织成长原则及变革推动方法。其中变革推动方法占到了80%的内容，而且要以角色扮演的模式加强实际可操作性。
最后是将“基因载体”输回企业自身，在企业内部从最一线的一个点开始横向复制，纵向按照组织成长原则发展，以业绩推动变革，以业绩证明成效。
“操作手记”
“基因疗法”变革案例
江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上的营销部周总监刚接到公司打来的电话：内审没过，原因是韩科长在交接工作时留了一手。早就知道这个人善于背后捅刀子，所以周总监才坚持要将其调走。
4个小时后，刚刚赶到上海总公司，周总监便立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计7000多元全部扣光。
韩科长试图辩解：“奖金扣也就罢了，为什么工资也要扣？”他每个月还房贷就要还近4000元。
“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好，所以没有基本工资。”周总监毫不手软。要知道，韩科长可是企业领导者眼里的红人、公司的股东。
这是周总监在管理咨询公司的指导下，进行组织变革的前奏———通过戏剧化操作，强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。
案例背景
KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争同行中处于领先地位。其创业成员由一个出资人和一支10 人技术团队组成。出资人 A 占70%的股份，扮演着大老板的角色。
周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司，而他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A 老板对他十分欣赏，对其他老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”说完，端起一杯秘书送上来的鲜胡萝卜汁，一饮而尽。
所谓“士为知己者死”，周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场情况，仅一个多月就分析出了营业部的主要问题，并拿出了自己的营销部变革方案。
KKK营销部主要问题如下：
1.绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。
2.区域划分没有一定标准，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力和努力缺乏相关性。
3.人员行动难以管理，协同性差。大家各自为政，没有整合营销团队资源，工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
4.市场信息管理：首先，在信息收集方面，有条例，但没有具体实施方案，可操作性差。其次，缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录，没有科学的信息传输系统，无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队的业务能力。此外，大量客户信息散落在业务员个人手中。
5.费用管理表面上计划性较强，但由于费用使用权利包干下放到片区业务员身上，对于其使用去向基本处于失控状态。
不妨看看周总监的变革思路。
首先是目的：
1.充分利用明星销售员的价值；
2.销售过程必须透明；
3.控制费用使用去向；
4.考核必须主要体现能力和主观努力。
其次是方法：
第一，改进销售流程，加强过程控制。
1.可将销售过程按照“基因”业务特性划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。根据改进后的流程，重新设计组织架构。
2.完善记录跟踪：由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过话务员对客户进行定期或不定期的电访跟踪，负责完成六个阶段中的第一阶段工作。
3.实行首席代表制，目的是充分发挥首席代表的销售能力。首席代表不属于任何片区，负责完成六个阶段中的第三、第四阶段工作，即方案评估和谈判签约。
4.原销售部其他人员负责六个阶段中的第二阶段工作，即跟踪拜访，只要求跟踪到客户的科一级，并了解到何时采购即可。
5.售后服务部仍和以前一样完成六个阶段中的最后两个阶段的工作。
第二，围绕变革需加强的部分。
1.加强“三E”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。
2.建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。
3 。加强调研规范化（电访、走访），提高预测市场变化的能力。
4.加强销售及技术人员的商务培训，逐渐标准化。
5.按照销售六个阶段，及时、全面地实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。
变革实施遇阻
周总监的变革方案得到了老板的肯定，并印发给全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么经验教训。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来向周总监请教。
启动会如期召开，老板缺席，总经理发表讲话。结果他的话被首席代表×君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。
×君：48岁，销售主管。隐形领导者、前市政府某部门管财务处长。以前老板要见他，要提前一个月预约。公司成立时的800万资金，有他借的500万。销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气，往往在第一个部门会上就会发难，让新总监下不了台，对局面掌控能力极强。
启动会最终以失败告终。
周总监不得不重新审视了一番自己的团队，不禁不寒而栗。
张君：40岁，前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年，从没有单独拿下一个单子。老板的说法是：因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。没能力，却有嫉妒心。以前的历任外来总监，短则3个月，长则8个月都会黯然下课，其中都有他的“功劳”。
韩科长：45岁，股东、计划科长，他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。但其背后玩弄政治手腕十分娴熟，前总监就上过套。
余君：45岁，业务员。老板嫡系中的嫡系，老板的老友，甚至经常陪老板看电影。
部门其余人员不是老板的老友，就是创始人或老板的侄子或女友，包括周总监在内只有3个外聘人员。
来自上面的阻力也不小。
总经理：55岁，前国营厂厂长，上任两年来，一心只关心自己的位置。与前任相比，优点是不怕老板骂。经营上基本没有新思路，所以一方面渴求像周总监这样的人才给他出主意，另一方面又担心别人超过他。
另外，周总监感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议，老板就训他：我高薪请你来是让你出主意的。
咨询公司介入
百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监的预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。
这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者，不过这将是变革一支团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的访谈。我也从周总监的叙述中发现了一些问题：
1.没有从老板那里得到足够的政治影响力。大多数情况下，从老板处获得的话语权就是影响力；
2.没有得到隐形领导者的支持，导致启动会失败；
3.没有通过机制层面定向积累执行文化。
咨询公司的做法是：
1.评估变革方案及心理架构问题；
2.发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在；
3.提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地；
4.确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范并促进变革文化的形成；
5.按照变革战略制定实施步骤，通过制订沟通、学习和激励计划来完成变革。
经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法：
第一，没有权威就等于没有执行力。
有了领导职位不等于有了权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是“人精”，周总监有多少分量，总经理有多少分量，他们都很清楚。有时这些“人精”也被老板用来制衡这些外来的“和尚”，所以他们胆子才够大。
第二，文化是可以塑造出来的。
启动变革方案，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者的权威。
文化不是要靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，原部门成员甚至从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么能在这么短的时间内树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。
经过面授机宜，这才出现了本案例开头的那一幕，当然这种做法事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。处分韩科长后不到一个月，部门面貌焕然一新。
第三，领导者要让大家知道自己的价值取向。
部门要营造什么样的气氛，领导最重要。营销总监当然应当营造以业绩为导向的环境气氛。一日，首席代表×拍着周总监的桌子说：“明天开会把×××的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着，不置可否，当然也并没有照他说的去做。
可其他业务员来气了：“周总监，是可忍，孰不可忍。你这样做，一点自尊都没了。”
周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。另外，在这个部门，最不需要自尊的就是我，我要销量。”
通过这样的细节，就能够向所有员工传达出自己的价值取向。
事实上，变革阻力通常来自以下几个方面：
1.业务流程优化会对个别岗位人员造成利益影响，对既得利益的保卫形成了推进过程的阻力。
2.业务流程的规范削弱了销售人员对于客户资源的个人控制能力，使得客户资源从由销售人员控制逐步转变为由公司控制。这在一定程度上受到了销售人员的抵制。
3.由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加，从而导致总公司针对销售人员的监控能力增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。
4.由于新系统是对原有销售系统的重新定义，如果实施不当，便会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期，而在这段时间里，首先公司的业务不能停滞，其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。
根据这样的分析就不难发现，要顺利实施变革，公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。
变革成效
销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。
信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力保障。
过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务情况，使销售过程完全透明化。
团队精神：整个部门在短短一个月内大多改变了原来钩心斗角、互相排挤的不良企业文化，树立起团结互助，公开坦诚及以业绩为导向的文化氛围，有效地支持了变革方案的实施。
即便改革初见成效，但如果周总监的政治头脑不够成熟，还不能说可以笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落，接下来将转入长期顾问阶段。我给周总监的随后建议是：绝不争功，韬光养晦。
