●记录所有有用的事实。完整准确的记录很有必要。对稍后可能用到的材料进行细节注释，记录时间和日期，并要获取谈话员工的签名以取得法律保护。文件记录也许对将来的合作非常关键。
●尽量不要指责。避免使用例如麻烦制造者、酒鬼、小偷、说谎者以及“承认你偷了那些工具”这样的词语和陈述。作为管理者，你不能对酒瘾和毒瘾做出医学诊断，所以不要使用这些术语。指出事实，把对身体和心理的判断留给专家。
●作为开场白的评论要谨慎。例如，你可能会以这样的评论作为开始：“据我所知……”“根据你的考勤记录……““根据我的理解……“以及“我注意到……”。这些表述使你实事求是，并避免你在一个员工被证明清白前对他进行责难。
●提问问题使员工可以表达情感和解释行为。开始提问可以说：“告诉我发生了什么……”“当他说那件事时你……”“你为什么会感到……”开放性问题使你从员工那里得到事实、情感和解释。努力确定事实并与员工在相关问题上达成基本一致。
慢一点下结论。
避免在面谈过程中下结论
不要在面谈过程中描述结论。草率地下结论可能导致引出的问题比解决的问题还要多。有些组织指导管理者在特定情况下使用标准的表述。如果你解除一名员工的工作，可以说：
“我认为你现在没有工作的状态，所以我让你回家。明天在……找我报到。”
“我希望你去医院并做一个检测，回我办公室时把医生的说明纸条给我。”
“我要停止你的工作。明早9点给我打电话，我将告诉你我的处理办法。”
最后一个表述给你时间与别人讨论可能采取的行动，并给所有有关的人一段冷静下来的时间。
结束面谈
以中立的立场对面谈进行总结。如果惩罚或解雇是合适的，那就照办。但要认识到，延迟行动可能会使你更清楚地考虑整个事件。要与组织政策、劳动契约保持一致，对这个员工和对其他所有员工也要保持一致。参考你的组织对特定错误规定的惩罚行动。偷窃行为，除非在异常的情况下，都可以作为解雇的原因。对有酒瘾和毒瘾问题的员工，第一次进行劝告，第二次就要开除。对所有的员工采取同样的标准和行动。
总结
评估员工的绩效要以双方事先达成一致的标准为基础。对从事同样工作的员工要平等地使用同样的目标。相关研究和一些具有敏锐判断力的人士认为，绩效、晋升和问题要在各自分开的面谈部分中进行讨论。绩效评估面谈至少要半年一次，而关于晋升、加薪和绩效问题的面谈根据需要随时进行。对绩效问题要在破坏员工的正常工作或影响到组织之前处理它。选择最适合你的组织、员工和具体情况的绩效评估模式。
对于雇主和员工双方来说，灵活性和开明的思想是绩效评估面谈取得成功的关键。灵活性应该根据各人不同的理解力和容忍度进行调节。绩效评估过程应该是一直在进行的，没有特别的开始和结束。管理者和下属要不断地由周围的人进行评价。通过得到关于他们自己的行为及其行为怎样影响他人的见解，双方可以成为更优秀的人和组织成员。
关键术语和概念
360度绩效评估法360犱犲犵狉犲犲犪狆狆狉狅犪犮犺平衡计分法犅犪犾犪狀犮犲犱狊犮狅狉犲犮犪狉犱犪狆狆狉狅犪犮犺基于反馈的行为犅犲犺犪狏犻狅狉犫犪狊犲犱犳犲犲犱犫犪犮犽行为定位评分法犅犲犺犪狏犻狅狉犪犾犾狔犪狀犮犺狅狉犲犱狉犪狋犻狀犵狊犮犪犾犲狊中心倾向犆犲狀狋狉犪犾狋犲狀犱犲狀犮狔好竞争的评价人犆狅犿狆犲狋犻狋犻狏犲狉犪狋犲狉强制选择分类犉狅狉犮犲犮犺狅犻犮犲犱犻狊狋狉犻犫狌狋犻狅狀光环效应犎犪犾狅犲犳犳犲犮狋正当理由犑狌狊狋犮犪狌狊犲宽松的评价人犔狅狅狊犲狉犪狋犲狉目标管理犕犪狀犪犵犲犿犲狀狋犫狔狅犫犼犲犮狋犻狏犲多渠道反馈犕狌犾狋犻狊狅狌狉犮犲犳犲犲犱犫犪犮犽“人-产品-服务“模式犘犲狉狊狅狀狆狉狅犱狌犮狋狊犲狉狏犻犮犲干草叉效应犘犻狋犮犺犳狅狉犽犲犳犳犲犮狋近期偏失犚犲犮犲狀犮狔犲狉狉狅狉支持性氛围犛狌狆狆狅狉狋犻狏犲犮犾犻犿犪狋犲严厉的评价人犜犻犵犺狋狉犪狋犲狉通用绩效访谈模式犝狀犻狏犲狉狊犪犾狆犲狉犳狅狉犿犪狀犮犲犻狀狋犲狉狏犻犲狑犻狀犵犿狅犱犲犾供讨论分析的绩效访谈AGF 学习系统开发了一个习惯培训项目视频、音频、程序指令以及电脑模拟适用于国内和国际客户。南希·杰米森（NancyJamieson）是客户服务主管，杰克·道尔（Jack Doyle）为南希工作了三年多。AGF 使用管理者和员工都认同的目标管理模式。下列关键目标的评价70％来自员工的工作，30％来自管理者：日常职责、应变能力、与别人的合作、在预算内的工作等等。每个目标有五个等级来评价，5最高，1最低。等级越高，薪水增长幅度越大。
开头部分在营造友好和睦气氛并引导员工方面的有效性怎样？气氛是支持性的还是防御性的？管理者和下属是否在提及绩效的消极方面之前先讨论积极方面，你认为效果如何？有任何一方涉及了员工行为中非绩效的方面吗？双方在建立下一个评估时期的目标方面做得怎样？其中任何一方控制了面谈的特定阶段吗？面谈结束的情况怎样？管理者作为访问者和下属作为受访者的技巧怎样？双方的准备工作做得如何？
访谈者：你好，杰克，坐吧。受访者：谢谢。高尔夫球打得怎样了？访谈者：我已经几个星期没出去了。新的战略计划非常紧张。受访者：对，我断定是这样。可是天气一直很好。
访谈者：是啊。杰克，让我们回忆一下咱们上次说到哪儿了。在第三部分结束时，我们讨论到你的五个主要目标，你提前完成了第一个，目标二和目标三也快要实现了。目标四和目标五是真正的问题所在。你回忆起这些了吗？
受访者：是的，非常多。访谈者：目标四是至少提前90天告知你的客户群，他们的资料需要更新以便制订规划、提供产品，并且还要打印出来订货至交货的时间，货单时间最长180天，150天最理想，但120天也可以接受。这个目标未实现。受访者：是的，但那并不是我的错。交货时间不现实。我在发出建议修订目录之前打电话给客户，后来又打电话确定他们是否收到了目录，这激怒了他们。
访谈者：你有我们最后一季度的笔记吗？受访者：是的，当然。
访谈者：很好。我们认同打电话-写目录-打电话（callwritecall）这种策略，因为有太多客户打来电话，抱怨一旦他们提出修订我们缺少反应时间。（停顿）为什么你认为这激怒了你的客户？
受访者：首先，这不止激怒了我的客户。我曾经就这个问题与吉姆、克里斯特、桑蒂进行过讨论。他们都有类似的问题。有很多客户跟我说，我们的客户代表告诉他们不用管客户服务，只在准备好修订和更新时打电话给他们。
访谈者：记录并不是那样的，那你对你的客户说了什么？受访者：我告诉他们，我们想确保他们的修订和更新不会在忙碌的商务活动中丢失，还有这套新系统对他们是有利的。访谈者：杰克，这真是处理棘手情况的好方法。我感觉销售部在设法把所有东西卖给客户，而我们正设法修订现在的资料。我会就此事去问销售部的马特。从现在到年底，让我们把目标调整为：当客户做出积极反应或允许我们修订资料时，我们将……（杰克打断）受访者：没问题。
访谈者：如果你不能控制这种情况，那你就很难尽到责任。这种调整应该对你有帮助。
受访者：是的，那可以的，但是我认为对目标五没有实际帮助。我已经偏离目标三个季度了，并且我没想出在预算内完成任务的任何办法。
访谈者：听你这么说我很遗憾。为什么没有呢？受访者：（笑着说）为什么没有？嘿，我在处理客户投诉方面超出了预算，并且如果我摆平了一些有特殊要求的客户，我就没办法安排预算。访谈者：杰克，你的工作很出色！好像只有两方面有所下滑。SRC 预算以及你与会计的关系。现在……（杰克打断）受访者：很对，但这正是我的困境。当一个客户打电话给我或我的六个接线员之一，要求一份额外的带子或光盘，多一份手册，一些TabⅡ资料的复印件，我不能只说不可以，我不能开账单给他们，我也不能问销售部要钱。我只好承担这个费用并从你这里补偿。
访谈者：杰克！你对你的客户太好了。为什么不说：“可以，但是我们需要向您收费？”
受访者：我已经试过了。他们会挂断电话或联系我们的竞争对手。在停止诅咒之后，我通常又拿起电话并且答应他们的要求。如果我因为这些费用失去好客户，我的下一次绩效评估就真的会很糟糕。
访谈者：（沉默）受访者：告诉我该怎么办？你是老板。
访谈者：我会解决这件事，但是现在也许是个好时机。杰克，你所有的工作表现都很出色。这是我们从客户那里得到的调查结果，你和你的小组排在最前面。但是这次调查也有一些有趣的发现。看一下这些评论。
受访者：（几分钟后）评价等级很高，但是我不确定我喜欢“大方的杰克”这个称呼。也许我过于努力，但是……（南希打断）访谈者：杰克，客户服务是艺术也是科学。你有合理的预算，但是你超出了它。这是比较难处理的问题，它要求你有判断方面的微妙感觉。你应该问自己：“我是否在迎合客户方面做得过了头？”这样说也许不好听，但我们从事的是出售产品和服务的商业活动。客户要求额外的服务和产品，你就必须对他们收费。现在来看看我们能不能把这项开支控制在每年120000美元以下。
受访者：只有5000美元了，还要应付将近三个月。我应付不了。访谈者：努力去做。你已经很好地实现了其他所有目标，所以只要把精力放在这件事上。现在我有另一个预约，但是我们很快就可以再谈。受访者：好的，但我会使很多客户不高兴。如果我是对的，不要责怪我。
关于绩效和问题的角色扮演案例
娱乐部助理评估人是市政府娱乐部的主管。助理主管是一个年轻的大学毕业生，所学专业是娱乐研究，他已经在这个部门工作了一年。让评估人非常惊奇的是，他接到了大量的投诉电话，说他的助理偏向于外地公司。绩效评估排上日程后，他选择此时处理这个问题。该助理认为当地的商人和企业利用了过去的本地关系网，并且设备和供应品开价高于合理价格。他曾经提示市民应该只支持那些为民让利的公司，并且他还为居民提供外地公司的目录。
办公室主任评估人是领导八名文员的办公室主任。每个文员分别负责联系一个或两个销售人员和几个发行人员，他必须能接打电话以及和人打交道。评估人正在执行季度绩效评估面谈，对象是三年中所有时期内绩效都在平均水平之上的一名文员。但是，最近，由于她记录电话号码不准确，导致数量和发送项目的错误，使公司受到损失。她现在四十出头。她的工作量是大部分员工的两倍，但是有些必须要重做。有传言说她可能是早期早老性痴呆症或其他衰退性疾病患者。评估人必须决定是否要问及这些传言，还要考虑它们对绩效可能会产生的影响。
钟点工评估人是刚晋升为人事部副主任的前生产监督员。由于最近车间人事方面的调整，她被指派对几名钟点工进行绩效评估。她正要与一个刚刚结束六个月试用期的人进行面谈。此人的绩效记录在平均水平之上，工作中的相关开支在规定范围之内，出勤正常。但他是个永无休止的抱怨者，永远面带愁容。他抱怨保险计划、自动贩卖机、原料管理者、饮水器、还有监督。他不断地往意见箱里投意见信。
处在称职边缘的员工评估人是百货公司服装区的主管。面谈对象是有两个孩子的已婚年轻女员工。她工作表现一般。她善预见问题，考虑解决办法，并且在衣着和礼仪方面非常专业。但是，每过三四个星期，她就会出现被部门里笑称的“妈咪问题”。原因或借口很多，孩子生病了，保姆迟到了，丈夫出差了等等。这一年里的五个月，她经常迟到，每次几个小时，病假和两个长假都用完了。很明显她需要进行培训。评估人要决定在绩效评估中应该问什么问题，同时指出哪些是关键点，从而让她明白地知道她的拖沓是不被接受的。
学生作业
1.选择一家最近几年停业的大公司。调查他们的绩效，找出企业破产的原因。找出问题的同时，考虑定期对所有员工进行绩效评估可能会怎样帮助企业立于不败之地。
2.当提到绩效评估时，我们常常想起与金钱奖励挂钩的职位。考虑换成对你作为学生的表现的评估。如果由三到六名提供反馈的谈话人组成小组来评价你的表现，你会选择谁？为什么选他们？
3.联系两个或三个当地组织，也许是你所在的大学或学院。安排一次或多次访谈，访问执行绩效面谈的人。询问他们将怎样对待低绩效的人？他们怎样培训这些人？他们使用什么类型的培训项目来激励低绩效的人？什么会导致辞退？
4.被辞退的员工可能会以所谓的年龄、性别等方面的歧视控告他们的组织。排除雇佣时间、职位或年龄、性别、种族等受保护的情况，什么行为可以成为辞退的正当理由？就你所在的领域选择两个公司，对照你的列表进行核查，以获得准确性和真实情况。
