员工进入公司13~18个月，在这一阶段，员工能力是否能得到发挥，取决于两个授权。一个授权是公司的战略、目标、策略在实施过程中与员工相关的部分，应授权他对局部的工作进行自主改进。第二个授权是鼓励他对公司的发展战略、管理流程等方面的问题提出建议，这两个授权就是对员工最好的激励。
第四阶段：价值提升阶段
在这个阶段，管理者要做的是对员工进行两个“评估”，第一个评估是看员工是否有一定的管理眼光、积极的工作态度、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、良好的人际关系等，第二个评估是看员工的实践能力。如果管理者对员工这两个评估都给予较高的评价，那么不妨告诉员工，这将是对员工最好的激励。即便管理者对员工这两个评估结果不满意，也应该开诚布公地告诉员工，指出员工的努力方向，这对员工也是一种有意义的激励。
事实上，把握激励的四个阶段只是一个笼统的概念，把握激励员工的生命周期，确切地说是把握激励员工的时机。时机是激励的一个重要因素，激励的时机不同，其作用和效果差别很大。用一个形象地比喻来说明，厨师炒菜时，在不同的时机放入味料，菜的味道和质量是大不一样的。超前激励往往会使员工感到无足轻重，迟来的激励又让员工觉得画蛇添足，只有及时的激励才是最有效果的。
当员工进入新环境时，往往有一种强烈的新鲜感，加之自尊心的催化作用，这时他们总想干出一些令人拍手称赞的事情来。管理者应理解员工的心理，及时给予他们热情的鼓励，这样就会点燃员工的工作激情，使员工明确努力的方向。
7，培训是保持人才活力的“发动机”
日本松下公司有一句被业内广为推崇的名言：“出产品之前先出人才。”这句话很好地体现了一个巨头企业对人才培训的重视。企业要想获得长远的发展，就要舍得在人才培训上下血本，因为投资人才，就等于投资企业的未来。这一点，已经成为诸多企业的共识。
放眼全球，看看世界500强企业，绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，很多企业的人才培训费用，高达企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本已经占到了企业总人力投入的10%。例如，美国惠普公司员工多达几万名，每周至少要花20个小时去学习业务知识。这是为什么呢？因为惠普公司的管理者懂得，培训是保证企业持续竞争力的发动机。
爱森公司为了培训人才，专门开设了一所“午间大学”，还设立了一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题主要有营销和调研。如果员工想考更高学位，而这些学位又与业务有关，公司则会额外资助。该公司的行政总监杰弗里表示：“我们将公司收入的2％投入各项教育中去，员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
一些欧美国家的劳动法明确规定，企业每年给员工提供培训的费用必须达到工资总额的一定百分比。例如诺基亚公司，他们在广东的工厂只有1000多名员工，但是每年投入的培训费用却高达700多万元，占销售额的9%以上。玩具大户伟易达每年用于人才培训的费用高达5000万元，国外企业对人才培训的重视程度可见一斑，这也是他们保持强劲竞争力的根本原因。
实际上，近年来，许多中国知名企业也逐渐认识到人才培训的重要性。海尔集团CEO张瑞敏一阵见血地指出，培训就是为员工竞争力“买单”。张瑞敏在媒体上说，在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。怎样才能让员工有竞争力呢？那就是让员工学习，因为学习是最好的投资。
人才培训是一种双赢行为，只有卓有成效的培训才能提升员工的素质，进而提升企业的竞争力。所以说，投资培训无论是对员工还是对企业都是一种双赢。韩国LG公司直接把培训作为鼓励员工的一种方式，他们的口号是：“让有能力的人先培训，让有发展潜力的员工获得更多培训机会。”
2000年初，美国福特汽车公司宣布了一项重要的决定：公司将会陆续为其全球36万雇员配置家用电脑、彩色打印机，而且给每个员工每月增发5美元的无线上网费。员工甚至可以将设备搬回家中使用，从而不受公司的任何监督和限制。并且在三年之后，所有硬件系统的产权归员工个人所有。
福特公司的这项决定要花费多少资金呢？有人算了一笔账：如果福特公司在一年内为所有的员工配齐家用电脑，即便不计算上网费，单算硬件系统，36万名员工就要花费72亿美元，这笔资金占到了1999年全年利润的6%。
为什么福特公司舍得花如此大的血本在员工身上呢？福特公司的主席比尔·福特解释说：“所有想在下个世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司这么做，目的是培养人才、吸引人才、留住人才。也正是该公司如此有远见的决策，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
成功的培训能通过提高员工的技能，有效地减少员工在工作中的压力，增加工作的乐趣，减少员工的流动和流失。在企业的各个发展阶段，都需要与企业发展相适应的人才和岗位，只有通过对员工培训，让其具备相应的素质和技能，他们才能为企业的发展做出贡献。
如果没有培训，员工就不具备相应的技能和素质，是不可能为企业创造良好效益的，也很难继续留下来。从这个角度来看，培训也是留住人才的重要手段。
8，修炼“打一巴掌给俩甜枣”的艺术
俗话说：“扇一个巴掌给俩颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵，这样员工就会乖乖地认错，并被你的甜枣感动，从而更加死心塌地地追随你。
“扇一个巴掌给俩颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。
黄先生是一家塑胶加工机械的老板，有一次，公司里一位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。前者来公司不到两年，后者则是在公司里工作了15年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，年轻技师是理论派，认为应该在成型机上加一个自动控制钮，而老员工是经验派，认为没必要这么做。
两人的出发点都是想把成型机改造的更完美，但两人意见不统一，发生了严重的争吵。黄先生知道，两人争吵不过是为了面子。技师是想证明自己理论丰富，老员工是想证明自己经验丰富，不想被年轻人比下去。
对于这件事，黄先生是这样处理的：他先把年轻技师叫到办公室，批评道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”
见技师低着头不说话，黄先生说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”
接着，黄先生又把那位老员工叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，何必公开和他吵架呢？”
见组长不说话，黄先生又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们俩是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”
组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？
从这个案例中，我们可以看到“胡萝卜+大棒子”的有效作用。黄先生通过这种管理手段，轻轻松松化解了两位优秀员工之间的矛盾，使他们深刻认识到自己的错误，而且从黄先生的话中感受到了强烈的期望和激励，这样既稳定了人心，又加强了与员工之间的感情交流，获得了员工的信任。
当然，这种“打一巴掌给俩甜枣”的艺术，也可以总结为“胡萝卜+大棒子”的管理手段。如果说奖励是胡萝卜，那么批评就是大棒。管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。日本索尼公司创始人盛田昭夫就极善于运用这一招。
一次，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品质量不合格，总部收到了很多来自东南亚的投诉。经调查，发现这种产品的包装有问题，但产品内在质量并没有问题，于是公司立即更换了产品包装，把问题解决了。
可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当他做完陈述后，盛田昭夫严厉地批评了他，并要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司工作了几十年，在众人面前被如此严厉的批评，这还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。
会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，考虑是否该提前退休了。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉硬扯下，两人走进了酒吧。
那位经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒。”
秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。
刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“你们总公司对你真重视！”
经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一封卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚20周年的纪念日，祝福你们。”
在妻子的解释下，该经理恍然大悟起来。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每逢这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。
盛田昭夫果真是一位擅长批评下属的专家。为了总公司的利益，他没有宽带犯错误的下属，但考虑下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。
作为领导者，必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。
其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。
