你意识到你公司中的风险了吗？
十年之后，你的公司会是什么样子？
你的公司内部有没有你不满意却无法改变的人或事？
3.1“人治”与“法治”
对于创业公司来说，既需要“人治”，又需要“法治”。
从“人治”的角度来说，创始人必需不断地激励员工，发挥其主观能动性。由创始人推动的创新应该是始终伴随团队的发展历程的。创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革与创新就应该一直存在。
而从“法治”的角度来说，管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为激励的手段使用。
企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。
黑马案例：
如何打造企业常青树
口述：时代集团总裁王小兰（2014年4月）
1984年和我们公司的董事长彭总共同创办时代集团公司，时代集团公司今年是30年，现在在中关村两万多家企业当中，创办了30年的企业而且还能够活着的工商登记上有23家，大家熟悉的就有3家，就是联想、四通和时代。
打破小富即安
我们在每到一段时间就要重新审视一下自己，打破自己所谓小富即安的状态。从我们来讲、从公司老板来讲，总喜欢做大，但是员工走到一定的时候就固化了。我曾发现一个现象，比如说我们公司的检测仪器的利润率很高，作为一个直销业务人员，一年如果能够做一二百万在我们那就是状元了，因为它成本很低，后来我发现公司三分之一的销售人员都能当状元了，这时候就发现有问题了，这些员工他们不用出去，坐在那就能挣三百万，因为公司做了这么多年，名气都沉淀在他个人名下了，他们挺滋润的。有两个解决方法，一是把这个门槛提高点，但是会有人说公司政策不连续，去年做二百万的就有提成，今年做三百万的还得倒找公司。碰到这种现象的时候，我们觉得公司内部该变革了。当你的产业发展到一定瓶颈时，你通过技术把品种再搞多一点，通过不断地开发新产品来获得新的市场增量是一条路，但不够快，这时候我们觉得就要组织变革，你会发现你的内部已经形成了一种平衡。
比如说我们面临的这一次调整，我们采取的就是打破平衡，主动的做调整。我们的红蓝海检测仪器一年卖两个亿，销售一百个人左右的队伍，大概就平衡在这个地方了，所以我们果断的做了一次很大的调整。时代公司过去是以直销为主，在直销基础上，你也可以发展几个经销商，都算你个人名下，但是我们整个文化是直销文化。直销好还是经销好，不用讨论了，联想也好、戴尔也好，最后你发现其实他们讨论半天都是骗咱们的。联想说经销好，但是他自己有一个非常庞大的大客户团队，他其实在做直销。戴尔说直销好，其实他自己也有一个非常庞大的做经销的团队，只不过变换一种方式来做，他给我们贡献的只是管理的思路和经验，其实他们都知道两样都好、两样都不好，我觉得就这么简单。
做到今天，我们也不再上小儿科的当了，我们也知道，直销也好、经销也好，你只要都能把握好那最好，这两种方式优缺点是必然的，与生俱来的，改变不了。所以，当时我们果断决定时代公司要从直销转变成既直销又经销，其实挺不容易的，要有两种划分方法，一种是向上向下，还有一种我们采取的是什么呢？低档次的经销、高端的直销。但是我刚才说了，这个硬度剂，一百块钱的跟一万块钱的其实是一样的，我们等于是不断的过度创新做的这个事。所以一旦你横着切完以后，发现他没法做了，因为他本来没词，这样一做他更没词。所以，当时我们在划分的时候，难度确实是非常大。但是我们有一条，首先我们先解决了，把我们所有的销售团队，将近一百人的团队分出15个人做经销，这15个人做经销能做多少？能做一个多亿，人均一下子就上来了。过去我们是一百个人做两个亿，现在我变成15个人做经销，绝大部分产品全进到经销去，我就要求你们必须得给我做到一个多亿。你们人均500万以上才算及格，一下子你这部分的毛利率和各方面就稳住了，无非就是剩下那堆人，一百个人减去15个人，剩下那堆人他们去分那点根本不确定的市场，最后你的结果是什么？结果就是让一部分人走。实际上就是让一部分人走，然后让一部分人玩命的去卖高端的，卖一台是一台，然后我们又不断的给他们寻找一些可以OEM的产品，增加他们贸易可销售的品种，最后采取的办法通过这样一个调整就变成我们人均的效率。原来比如说是200万，我们现在人均500万才算及格，一下子就不一样了。所以，我们的调整动作非常大，对于所有的业务人员是清零的，员工会觉得公司太不讲理了，原来我的用户你白让我交出来了，然后我重新干一个什么东西。我说对了，天下乌鸦一般黑，老板就是这么黑，但凡我看到你坐那都能赚钱，我觉得这个管理模式肯定要改，我觉得你们天天出差拼命的干才能赚钱，我才踏实。当然，今天是给老板讲的，跟员工是谈梦，中国梦、时代梦。
建立动力机制
当你发现内部出现这样一个状态的时候，你一定要看到你有问题了，就是你的动力机制。这个动力机制不是天天的，不能天天坐那想怎么分股，如果你天天这样想的话，你的公司就没法干了，你那个提成办法也是一年整一回。所以，这两个动力没了以后，你还有什么办法让他天天在那上着发条跑？你就得让他觉得他也得绝处逢生了。所以，从我来讲，我觉得必须要研究一下，就是你不断的要调整。
根据我们公司的生产力的变化规律和特点，我们三五年调整一回组织上的运作模式就够了，但是IT行业绝对不够，一年恨不得得调一两回，那么多搅和的，京东那几个小子，那几个姓马的在那折腾，你不调整才怪，所以这跟生产力的运作规律有关系。但是总的来讲，你要看到一旦出现瓶颈了，要么是从技术上解决问题，要么是从组织架构上解决问题，其实我这个组织架构某种意义上讲也是商业模式的变化，总而言之，要解决这个动力的不断有激励的这样一个问题。
团队的稳定性
当然，我们能够成功到今天，跟我们团队的稳定性还是有非常大的关系。我是咱们国家最早的研究企业成长理论的，我最早大概是九几年出的书，就是关于企业成长理论，当时我还带有博士生，在人民大学。后来我为什么不研究了？因为中国的企业才30年，你跟人家说什么，你都没有历史，我只能研究那5年从生到死的规律，我还研究不出来500年以后还在的那些企业的规律，所以后来我发现这门学问，我活到老也完研究不完，也就三五十年了，你真正写百年企业的成功秘诀，咱没那机会了。
当时我是用拟人化的方法研究企业，从出生到成长阶段、成熟阶段，大体上按照这样一个拟人化的方式来研究。这是一个纵向的轴。横断面再从人财物、产供销、组织架构等等，再去研究每一个阶段是什么特点，创业者有创业者的危机。走到一定的时候，企业又出现第二个危机，大概我研究过三次或者四次危机，我的研究理论是从这个角度来研究。今天时间关系，不展开那么多，咱也得留一点包袱，你们危机完了再来听一回。真的，不同阶段危机特点是不一样的，创业阶段、成长阶段、成熟阶段的状态是不完全一样的。
但是，不管怎么说，我自己觉得作为一个不同阶段的企业，领导层的团队稳定性还是非常非常重要的。我们内部应该说文化始终是一样的，而且没有亲疏和远近之分，就是这一个山头。对于我们来讲，应该说确实是公司高层的团结，干部队伍的稳定也是不太一样的。
企业管理的三个层次
从事企业管理的工作，实际上是三个层次的管理话题，我这么多年也是按照这三个层次管理的话题来考虑我们时代公司发展的问题。第一个层次就是治理结构这个角度，这是一个层次的管理问题。第二个层次是从经营层面来讲，围绕着经营层面的话题又是一类。第三类才是我们具体的人财物、产供销、HR管理技术的那些问题。今天最后那个问题不讲，因为任何一个话题，HR就够讲一天，主要的是两个层面，一个是治理层面，一个是运营层面。最底层的问题看书就行了，有的是各方面的经验。
第一个话题就是治理层面的问题，对于民营企业和市场化的按照股份制的公司或者是合伙制的纯市场化的企业来讲，它有治理层面的问题。而治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。我认为股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。但是到最后，你会发现股是最贵的东西，你恐怕就差那1%顷刻间你说了不算，或者顷刻间有很多意想不到的问题。作为这样一种东西，你该怎么把握？当你百分之百持有时，和到了比尔盖茨最后持有不到5%的时候，到了任正非持有1%点几的时候，他还能够控制华为，从百分之百到1%，他1%还能控制华为，你是不是能够做到？你在哪个阶段该怎么解决这个问题？
我认为任正非也好、乔布斯也好，就是占了1%的股，他还能够掌握这个公司，他这个支点的撬动力是最大的，我们每个人都追求这个，当我1%的时候，我是企业的精神领袖，这个企业还是由我说了算，而且我释放的99%都能把那么多人吸引过来，能够干成那么多大事。所以，从这个意义上来讲，你需要研究如何从100到1。换句话说你有几次研究的机会？第一个机会是你要不要丧失你的绝对控股权。第二个机会，一直到20%，如果你将来卖给上市公司的话，20%以上是并掉，29%以下是不并掉，你再去考虑用什么方式来解决你想要的或者你不想要的东西。
作为我们来讲的话，确实我们就要考虑，怎么把一个最贵的东西不到万不得已的时候不让它出去，自己老握着。当然你最后都快死了，你还握着百分之百，也没人疼你，你自己死就完了，所以这个分寸把握起来很难很难的，需要你经常做的是这道选择题。当然还有什么？一个是你股分给了志同道合的人加盟，当然还有投资人，一轮、二轮、三轮，让到什么程度。我自己觉得这里头有好多好多的原则，站在老板的角度有他的原则，站在你们的角度有你们的原则，这是博弈的。
我们现在还没有那么多的股权文化，大家还不太习惯用股来表达他的决策的东西。比如说在董事会上开会，大家数票数，任何一件事都按票数算，其实我们还是习惯于把这两个东西分离开，那个叫分红，至于在董事长办公会上开会，谁横谁就说了算，也根本不考虑股。谁敢吵、谁雄辩就听他的，或者谁分管什么事谁就说了算，咱们还不太习惯于完全用董事会的方法去表达，没有股权文化背景，我们还是人治和股分开，我们经营上还是人治的方式，只有在分红的方式上才想到股。
