从20世纪70年代开始，CBS(美国哥伦比亚广播公司)的经济效益开始不断下滑，走下坡路。到1979年底，公司出现了巨额亏损，已面临申请破产的困境。当时，CBS的创始人兼董事长威廉·帕利特发现了一个人：托马斯·怀曼。他对怀曼以前的经历进行了详细的了解。开始时，怀曼在雀巢公司工作，他勤恳工作，表现突出，由总经理助理一直升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里有不俗表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，是第二号人物。在那段时间里，怀曼还被《时代》杂志列为美国200位未来企业巨头之一。1975年，怀曼到嘉英特公司当总裁，在他的努力下，使这家当时也面临破产的生产罐头的食品公司走出了困境，而且还使公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗耀眼的明星。
威廉·帕利特考虑到，怀曼从1951年一个小实习管理生干起，在管理行业摸爬滚打了将近30年。在这30年里，怀曼可以说已经积累了很丰富的管理经验。于是，威廉·帕利特下定决心要聘请怀曼主持CBS的工作，来挽救这个濒临破产的公司。
怀曼被威廉·帕利特请到了CBS当总经理。在此之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。
果不出威廉·帕利特所料，在怀曼的管理下，公司从1983年开始盈利，1984年更是获得数亿美元的盈利。董事长威廉·帕利特称怀曼为“管理有方，能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失误问题有40%都是缘于领导不能客观地判断。如果领导能够撇开个人的偏见，客观地去判断，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
温馨提示
有的人才就好比是待琢之玉，起初并没有引起世人的重视，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。领导要做一位“识玉者”，当发现人才的时候，应立刻善加任用，一刻的犹豫就会失去一刻的利益。
领导之道
1.高薪制度留人
企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。
2.职位发展留人
突出表现在企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯规划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
3.企业发展留人
突出表现在企业制定有明确的战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。
4.公平竞争机制留人
主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
5.“超弹性工作时间”制度留人
美国不少高科技企业为了留住人才，提出了“超弹性工作时间”制度。在硅谷一家网络终端公司，有位叫乔治的年轻人，5年前于斯坦福大学毕业前曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
6.“黄金降落伞”制度留人
企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为避免这种风险，美国不少企业都制定了“黄金降落伞”制度。这种制度实际上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。
7.“沉淀福利”制度留人
青岛海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
8.配股制度留人
给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业员工的整体凝聚力，使企业优秀人才不容易流失。
三、激发热情：把员工欲求变为工作欲望
人人都有欲求，下属也一样。只有清楚下属的欲求，才会知道如何激发他们在工作中的热情。这是领导调动下属活力、赢得下属尊重最有效的方法。
心理专家认为，一个人的任何行为，都是为了满足自己的愿望和基本需求。有些愿望和需求是源于身体的需要，而有些愿望和需求却是需要经过终生学习才能实现。当你懂得了员工做事是因为他们有获得幸福的某些愿望和需求之后，你就不难理解他们的所作所为了。
(一)身体的需求
身体需求，就是衣食住行等物质方面的需求。满足一个人的身体需求也许会促使其采取某种行动，基本的身体需求包括人的生存需求和生活需求，比如饮料、食品、衣服、睡眠及住房的满足，还有其他一些普通的身体功能的需要。
领导应当关心员工的生活需求，要尽可能在物质待遇上令他们感到满意，比如是否有住房，或者住房合适与否，以及员工的健康状况等，这些看起来不那么显眼，但是却能体现出领导对员工的生活问题是否关心。倘若领导做到了，就极易打动员工的心，而与其产生亲近感。取得了这种效果，就能做到从员工的愿望和欲求方面化解疑难问题，调动员工的工作热情，使其产生更强的工作热情。
(二)学来的需求
学来的需求是指生活中一个人从别人对他的态度、评价的观察与感受中学来的需求。学来的需求也叫心理需求，比如被社会称赞的愿望、被社会承认的愿望以及对安全的愿望，都可能比某些身体需求表现得更为强烈。有些人可能会想方设法去得到它们。
作为领导，可以用人的愿望或心理需求作为目标去激发员工，这常常要比用身体需求去激发员工的效果更为明显，并且也很容易从员工身上得到自己所需要的东西，并提高自己用人的能力。每个正常人差不多都有以下的几种愿望或学来的需求。
感到自满，有一种自以为是的感觉；有在某个地方当家做主的感觉；对其价值的认可，对其成就的承认；有获胜的愿望，有独占鳌头的愿望，有事业有成的愿望；对个人权利的感觉；有创造性发挥的机会；没有任何疾病，身体健康，身体舒适；有自爱、自尊、自负感；有形式多样的爱；经济富足：有钱，有钱可以买到的东西；得到社会或团体的肯定，被同等地位的人所欢迎；在一些有价值的事情上取得了显着的成绩；新的经验；悠然自得；在心理上有安全感。
以上这些愿望或学来的需求的排序，除了有心理上的安全感这一条之外，都是随意排列的。之所以把有心理上的安全感这一条放在最后，是因为倘若前面14条中有任何一条没能获得，这个人在心理上也就没有了安全感。
心理专家认为，作为领导，你如果不能记住有关人性的其他特点，那么你也要记住人们所做的任何事都是在实现这些愿望。一个人的每一种想法，说的每一句话，做的每一件事，都是为了使愿望和学来的需求得到实现。如果你帮助员工得到了这些，那么，你让他做什么，他就会做什么。于是你也就掌握了用人之道。
温馨提示
用人是一门艺术，每位领导都应当明白其中的道理，即用人不是技术，而是根据员工欲求的合理性来全面调动其工作的积极性。如果一名领导能够尽可能多地把员工的欲求转变为其工作欲望，那么，这位领导就是一位出色的用人专家。因此，只有当你清楚了员工的欲求之后，才能真正地了解你的员工，才能取得善用人力的成效。
领导之道
1.为人才留出合适的岗位，让他们充分展现自己。
2.人才不能一盘散沙，必须引导他们积极有序地竞争，只有在积极有序的竞争之中，各自的才能才可以清晰地表现出来，这有利于管理者的考察。
3.建立起一套比较科学的业绩考核与评估奖励系统。只有在特定的规则之下，相互之间的竞争才更公平合理。
4.要为人才布置一系列富有挑战性的任务。人才只有在不断地战胜挑战中才会凸现出来。
5.要引导人才向才智过人的上司和同事学习。
四、心灵经营：用人用到“心”
日本经济学家松平顺说：“现代企业中，经营者和职工之间必须建立‘崭新的家族经营关系’，经营者要把职工当成自家人一般。所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，而是要像父母纠正子女错误一样，关心职工成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”
心灵经营是最近提出的理念，它最核心的内容就是要用“心”用人。领导的用人之道就是管理好员工，一句话就是“收心为上”。要想成为一位成功的领导，一方面要善于驾驭下属，使每一位下属都人尽其才，才尽其用；另一方面也要有卓越的竞争意识和工作能力。
心理专家提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的归顺与忠诚，就必须从良知和情感上使他折服。让他敬畏你，只是一时之功，而让人感激你则为长久之计。
日本的伊藤四日堂就是一位出色的心灵经营家。
这家公司的主要业务是超市，超市员工对商品知识十分精通，而且对人热情周到，顾客对此非常满意。伊藤社长在谈及他管理店员经验时说道：“在我的公司里百分之八十的职工是未婚女青年，我觉得公司受她们家长的委托，对她们进行培养和教育。因此，从公司的立场来说，绝不能让她们成为特立独行的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求非常严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔资金。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了公司，为了顾客，更是为了你们自己。”
这位老板就做到了收心为上，他不单单从公司角度出发，更重要的是从女店员自身素质培养出发，来使她们得到提高。他为员工的发展前途着想，员工当然会敬重他，并对自己的工作严格要求，心甘情愿为公司效力。
对此，心理专家提示，作为一个领导，要知道员工也是人，他也和你一样，有思想，有感情。你帮助他，他也会帮助你；你待他好，他也会待你好。
此外，用人用到“心”，还要求领导能够时刻关注员工的工作状态，掌握员工情绪晴雨表。
也许在领导眼中自己的员工仍旧像往日一样笑容满面、神采奕奕，工作起来也十分卖力，但要注意这有可能是一种假象，可能他们中有人就正在用尽全力维持自己的笑容与神采，而并不是真的进入了工作最佳状态。他们不能像领导那样，心情不好时可以借领导的身份大发脾气，或者将手头的工作丢在一边不管不顾，而员工却不能，他们仍旧要像往日一样工作，所以他们的生存压力远远比领导要大。
心理专家建议，如果你能够细心观察到下属的情绪变化，对状态不佳的下属给予悉心的爱护和理解，那么，相信员工一定会以今后的许多倍努力来回报你的。
艾柯卡是美国着名管理者、杰出的管理学家，他最高兴的事情就是看到公司里那些才能平庸的人提出的一些意见或建议被采纳后而容光焕发。
艾柯卡是企业管理的成功人士，在他的企业管理中，流传着一条非常独特的经验：在员工心情舒畅的时候，更要鼓励他积极进取，努力做事；员工情绪低落的时候，就不要再用繁重的工作来困扰他，不然他可能以后再也无法兴趣盎然。艾柯卡指出：要表扬一个人，最好是写在一张纸上；而要训斥一个人，则要通过打电话来进行，因为这样会不留任何痕迹。
艾柯卡作为企业管理者，非常重视员工的工作热情。为整个公司的发展壮大，使公司的每一个部门都高速运转，他总是竭尽所能提高每位员工的工作热情。但由于不可能见到每一位员工，于是，他就激励他的助理，他的助理再用同样的方式去激励他的职工，如此层层促动，就使整个企业朝气蓬勃、干劲十足。
艾柯卡经常用橄榄球队的团队协作精神来说明公司的团结合作精神，他认为领导一个公司就如同指挥一支球队。在球队中，纪律、技术、基本要求以外，最重要的是球员之间要团结互助，也就是打球时每个球员都要全神贯注、每一根神经都要紧绷起来，这就是一种集体精神。具备这种精神的球队可以说是强劲无比，无坚不摧，而一个公司也要如此。
于是艾柯卡在企业的管理中，总是努力培养和鼓励这种团队精神。这就是他成功管人用人，创造企业管理奇迹的秘诀。
温馨提示
下属的工作状态有精神焕发的时候，也有委靡不振的时候，作为领导，要知道处于生命周期低潮的员工非常脆弱，十分敏感，容易陷入情绪低落的状态，这会对他日后的工作热情造成某种程度上的挫伤，同时也会给工作带来压力。这时，领导就需要采取相应措施来调整员工的情绪。
领导之道
1.对情绪低落的员工应给予及时的抚慰
这有利于员工继续保持自信心和自尊心，同时还会增强他对你的支持与信赖，以更出色的工作业绩来回报你。
2.试着去接近员工
放下手头的工作与他们沟通交流，消除他们心理上的恐惧，让他们暂时离开眼前工作的烦恼。
3.不要给状态不佳员工换任务
对于状态不佳的员工，一些始终由他负责的事务依旧要交给他去做，否则他会认为你对他不再信任，这会使他的自尊心受到伤害。
4.对状态低迷员工适时激励
处在低迷状态中的员工，无论是脑力、体力，还是精神状态都不能与正常情况相比，哪怕他再努力集中精力也无济于事。这时就需要做领导的你对其进行适时的激励，给他分配适当的工作去做。
五、合理用人：做到人尽其才
管理学大师杰夫曾说：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”
领导发现团队里有特别优秀的人才后，要及时给予合理的任用，让他尽快地、真正地发挥其积极的作用。优秀的领导，都知道应该怎样获得和留住优秀的人才。
是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条最基本的用人准则。
