最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标。当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力；否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
因此，在企业的经营中，每个阶段都应该有一个目标。随着企业实力的增长，规模的扩大，目标总是要一步步实现的。企业的经营极像一场马拉松比赛，如果没有分段目标，任何人对那种遥远无期的目标都会因其太过遥远而失去耐心的。就像人的成长有幼年、童年、青年、壮年一样，企业的组建、发展、壮大、稳定的各个时期，这是比较大的分段，在每一个人的分段上，又可以细致地分许多阶段，每个阶段都应该有一个目标。没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是一个可望而不可即的空想。
从目标管理的理论产生并应用到现在，管理经验已经证明了一点，企业的目标需要层层分解，直至落实到个人。每个人都应该有他自己要去实现的目标，与之相对应，企业整体的组织结构也应尽量细致而恰当地分成若干个小单位，使组织能够保持良好的流动性。这些小单位比较大单位会更好更迅速地采取行动，这些化整为零的小团体以其独特的活力，保持着旺盛的生命力。
在企业中，通常而言的织织单位，主要是指一些高层次的部门或决策单位，而对小团体是不够重视的。在目标管理中，小团体是看得见的行动力量，它使分散的个人得以有效地集中，又使企业的群体变得精简干练，利于行动，这种组织形式使企业的多个组织系统得以有效地发挥其功能。
在化整为零这种方法下，企业的基本单位不是那些管理人员，虽然他们行使管理权力，却只是一个个小的部门，目标是这些小部门的目标，小部门的所有成员共同拥有这一路标，并努力去实现。这些小目标在自己的职务领域内不必等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够的自主权。
各个小团体的领导人都必须十分有经验，他们能够知道并识别公司的意图并善于把握公司意图，使自己小团体的行为符合公司的整体目标和利益。
实际上，许多企业也都采用了化整为零、以小团体为基本单位的管理方法。
这种方法在日本已成为国家文化的重要组成部分。而在美国着名的3M公司组织下有几百个4~10人组成的冒险团队来开发新产品。澳大利亚的ICI公司由于采用小团体实行目标管理一直保持着极出色的生产纪录。
英国得州仪器公司的董事长马克·谢菲尔德称自己的公司为“流动的，以目标为导向的环境”。这句话切实反映了化整为零、以小团体为基本单位的目标管理的优点。
在实践当中，小团体的人数一般为5~10人，最适中的为7人。正是由于人数恰当，它具备了高度的灵活性，使得小团体得以创造性地确立目标并自己决定去实现它。正是由于它的目标性强，因而更具实效性。当然，是否在企业内全面实行化整为零的小团体管理方法，还要视企业的实力而定，但至少应该有专案小组来对两个公司组织起必要的补充作用。
（第六节）对目标进行跟踪，及时解决问题
有许多公司，它们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。
究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。
领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率作多方面的考评、反省。当出现了问题时，领导者要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。
管理者在制定了目标之后，应当建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”
为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得很复杂。
运营过程中的许多不确定因素，以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。请看下面的例子，想想电路板的质量为什么不合格。
一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。
有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因。一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。
但一个星期后，次品率更高了，于是又提高温度然后又再降低。连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是厂内的清洁没有达到应有的标准的原因，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，作业人员手指的污染情况也详细检查了，但是结果表明这些都不是关键的因素。
后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。
现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处”
的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。
这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使水质恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。
问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。
出现了问题要尽快解决。在上面的事件中，如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那公司的目标肯定会受到影响了。到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降，而不是有所改善。
我们再来看看下面饲料的例子中出了什么问题。
有一家家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。
如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此，这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天都对Urease的含量进行检验。
该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。
他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。但有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，员工立刻将这一结果报告了公司的CEO吉姆。吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。
吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变，他们今天做了什么事与以往不同。他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的员工换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原因终于找到了。原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。
化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。
此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训。尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。
出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。
总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须对目标进行跟踪，这是达成企业执行力的重要方面。
