团队的愿景和价值观，就是整个团队的旗帜、航标、灯塔，它规范和统一了团队的价值取向，能够为整个团队指明方向，能够使个人利益服从了团队利益，使个人目标和团队目标实现高度的统一，使销售团队增强凝聚力和战斗力。
飞利浦公司曾经由于缺乏广大员工对变革的支持，导致一些重要问题始终得不到解决。存在于公司管理层和员工之间的矛盾已经阻碍了变革。高层管理者所宣扬的是一套，而基层管理人员及其下属所实际执行的又是一套，二者完全不统一，导致员工不愿比地位高于自己的人更勤奋地工作。
新任CEO简·蒂默到任不久，便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产培训。他毫不掩饰地指出公司生存出现了危机，并发给大家报道了一份虚拟新闻：飞利浦公司即将破产！这大大惊醒了高层管理人员。
接下来，蒂默与这100位管理者逐一商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成口头协议，并在此基础上生成了正式预算协议并签字，以表明他们个人对协议条款的承诺。
这些高层管理者又在充分沟通的基础上与他们下属的部门主任签订协议，依此类推，直到公司中的每一个成员。建立了书面和心理双重契约的飞利浦公司，终于解决了困扰已久的问题，变革因而获得了成功。
劳动合同只是企业与个人之间达成的一个书面契约，但契约的形式不应该仅此而已，还应扩展到企业与员工之间的心理契约，就是作为管理者，应该引导下属们认同企业或者团队的愿景、目标、使命和价值观。
对于这种核心理念，不能只是当成挂在墙上的豪言壮语、空洞口号，而是要让它们成为思想与行为的标尺和准则，既不能随着时间而改变，也绝不能向短期目标妥协。一个高效能的团队，一个高效能的管理者，不管遇到多大的诱惑和困难，都应该坚持到底。
创立于1878年的通用公司经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀之一就是有着一套科学的价值观管理体系。
在通用电气公司，每位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着通用电气公司的核心价值观，它时刻提醒“通用人”坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这些价值观都是通用电气公司培养人才的主题，也是决定公司职员晋升的最重要评价标准，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。
每年考核时，通用电气公司会把员工分成4类，并以不同的方式来对待这4类员工：第一类是优秀员工，他们业绩突出，又认同公司和团队价值观，通用电气公司将会竭尽全力地留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，通用电气公司会保护这类员工，给他们机会，比如换岗、培训，并根据考核结果制订一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，通用电气公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，就会请他走人；第四类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，通用电气公司会请他立即走人。
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，个人与企业共享的价值观能增进个人与企业的效率。如果这两者互不相关，就可能产生许多冲突和愤世嫉俗的事情；如果个人与企业都有相同的价值观，就能够和谐共事。许多优秀团队都有相同的价值观和信念。
团队精神是一种心灵力量，是一种精神契约，它来自于团队成员对于团队的认同。不管任何事情，人们只有产生认同感，才会产生奋斗的激情，才会有工作的动力。如果缺乏这种认同感，不管用什么样的激励或惩罚方式，都无法有效地激发起人们的工作激情，更不会对团队产生向心力和凝聚力，创造出卓越的业绩。让每一个人都认同团队的愿景、使命和价值观，是团队管理的一种有效手段。作为团队的领导者，必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每个环节。
（第四节）促进团队协作，发挥整体优势
团队合作是一种为达到既定目标所显现出的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正的现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将产生一股强大而且持久的力量。
在一起工作的一个群体，未必能够成为一个真正的团队。如果缺乏团队精神，它不过是一群“鸡多不下蛋”的乌合之众，战斗力指数很低，甚至为零。而团队不同于群体，它是由员工和管理者组成的共同体。团队是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。两者有着根本性的区别。
团队与群体的区别内容团队群体领导方面发展到成熟阶段，成员共享决策权有明确的领导人目标方面与组织保持一致，还可以产生自己的目标必须与组织保持一致协作方面齐心协力中等程度，消极、对立责任方面每个人都负责，甚至共同负责领导者负很大责任技能方面相互补充，角色互补可能不同，也可能相同结果方面绩效是合作完成的产品绩效是个体绩效之和没有完美的个人，只有完美的团队，如果只强调个人的力量，即便表现得再完美，也很难创造出高价值。在一个团队中，只有每个成员都能够最大程度地发挥自己的能力，并为共同的目标协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生1+1>2的协同效应。
2004年在雅典，中国女排在经历了一场惊心动魄的冠军争夺赛之后，夺得了阔别20年的奥运会金牌。
意大利排协技术专家卡尔罗·里西观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可奥运会开赛的第一次比赛中，中国女排第一主力赵蕊蕊就因腿伤复发无法上场了。媒体惊呼中国女排的网上“长城”坍塌。在小组赛中，中国队输给了老对手古巴队，似乎国人已经不对女排夺冠抱太大的希望了。
然而，女排一场场地拼，终于在决赛中和俄罗斯碰了头。中国队开局不利，被俄罗斯队连下两局。女排姑娘及时调整心态，力挽狂澜，连扳三局，结束了这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决。
中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？赛后陈忠和说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是‘忘我’。”
在赛场上随便摆上6个人，是不会赢得比赛的，只有一传、二传、主攻、副攻密切配合，才能克敌制胜。任何一个团队，如果想具备超强的综合实力，必须具备这种相互协作的团队精神，否则就是形如“一盘散沙”的群体。
在一个团队中，大家的分工通常是非常明确的，因此，经常能够见到“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的现象，久而久之，团队还有什么凝聚力、战斗力可言。没有协作精神的企业是一个没有发展潜力的企业，没有团队精神的团队是一个没有灵魂的团队，没有能力发挥团员团队精神的管理者是一个不合格的管理者。
“飞人”乔丹说过一句名言：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”对于一个出色的管理者来说，也是这样。一位优秀的管理人员，一定是善于运用团队，发挥集体智慧的行家里手。
做任何事，单凭一个人的能力是远远不够的，互相配合是快速高效完成任务的重要前提。只有形成一种团队合力，才能完成单人无法完成的任务，才能集思广益，倾听多方观点，做出一个最客观、最公正、最少偏见的理想决策。
不管是什么样的团队，总会有形形色色、性格迥异的成员，该怎么样让他们同心同德，愉快合作，产生高绩效呢？这个事情说难也难，说容易也容易。
作为管理者，你应该不断地给下属灌输团队理念。你可以通过培训的机会，不断地灌输团队理念，引导员工不仅要做好自己的事情，更要相信自己的队友，尽量为他人着想，并且愿意付出，让员工们在思想上接受团结协作的概念，这样才能为以后出现问题顺利沟通打好一个基础。你应该经常对员工说教，但要避免过于生硬；你可以通过工作和生活中的一些小事进行引申，说明团队协作的重要性，以便员工容易接受。
绩效考核，是衡量员工工作成绩的一把尺子，非常重要。但是，要注意一点，所搞的绩效考核如果让员工之间互相排斥、相互攻击，还不如不搞的好。也就是说，你所进行的绩效考核，必须是能够激发员工工作热情的，不能是有损团队利益的。
要为你的团队建立一个核心，它可以是作为管理者的你，也可以是一个从全局角度把握整个团队方向的领导人，但不是某一事务的具体负责人。团队有了核心，才会更加有凝聚力和向心力，决策才会更加明快、效率更高。
不过作为团队核心，不能搞独裁，必须要善于调动员工的团队精神，促进团队成员之间关系协调。
团队成员之间，既要分工明确，又要相互合作。分工明确可以让每一位成员都清清楚楚地知道自己应该做什么，什么时间完成，应该做到什么程度。这样就能够避免由于分工不明确导致部分人员闲置。
不过，不能死守分工，当某个成员因为某些原因不能如期完成工作的时候，应该调整分工，或者调动人手帮助他们完成。这就是在分工基础上的团队合作。
没有沟通交流，团队成员之间在心理上会产生一种对立感。作为团队的领导者，你应该时不时地安排一些团队活动，比如一起吃饭、一起唱歌、一起运动，或者组织郊游、素质拓展训练等，给团队成员提供相互了解的机会。通过这种工作之余的交流，他们会变得更加亲近，在工作中就更容易进行合作。
（第五节）注重人才的互补性
“金无足赤，人无完人”，这是尽人皆知的道理。管理者要做到用人所长、避人所短。
日本一位学者曾提出这样两个有趣的算法：5+5=10和5×5=25。
这两个算式的意思是，假设有这样两个人，他们的能力都是5，那么，两个人的能力加起来则等于10；如果他们不互补交往，或者虽有交往却无坦诚面谈和交流，那么他们的能力都不会有任何提高；如果他们交流信息，相互协作，便可能因为相互“感应”而产生思想“共振”，使两个思想重新组合而发挥出高于原来很多倍的效力来，犹如5×5=25。
大多数成功的管理者并不都是所属行业或者领域中的佼佼者，团队中的个人并不都是完美的，但是其带领的团队可以是完美的、无懈可击的。这就在于管理者能够让团队的能力产生乘法效应。
汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。
广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这种情况后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员，他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番。过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从4个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔。当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
