“原文”
小处不渗漏，暗处不欺隐，末路不怠荒，才是个真正英雄。
“译文”
一个人作人做事必须处处小心谨慎，就是细微的地方也不可粗心大意，即使是待在没人听见没人看见的地方，也绝对不可以做见不得人的事。尤其当你处于穷困潦倒不得意的时候，仍旧不要忘掉奋发上进的雄心壮志，这样的人才算得上是真正有作为的英雄好汉。
“解说”
亚历山大帝的父亲腓力二世，本来是一位雄才大略的君主，不料正当他统帅马其顿大军策马东征之际，突然被他的一个亲近侍卫刺杀身死。原来这个侍卫跟他的一个恃宠而骄的妃子发生争执，侍卫向他诉苦申告，可是他当时正忙于接应各国贵宾，一个小小的侍卫何必去理睬他，随意申斥几句就不理了。侍卫气愤难消，竟拿起佩剑当场把他刺死。相反，周恩来总理在国宾馆看到工作人员把口水吐到地毯上，并没有去训斥，而是亲自用手巾把口水擦掉。身教胜于言教，小事中见伟大。大人物如此，小人物同样。欲有为者应大处着眼，小处着手，千里之行，始于足下。
沃尔玛连锁 创成功之路
沃尔玛的创建和发展
在美国，提起沃尔玛连锁店，几乎无人不知，无人不晓。1993年，美国《福布斯》杂志评出了世界富豪的座次，最富有的家族就是开设沃尔玛连锁店的沃尔顿家族。这个家族拥有沃尔玛公司股份的40%，价值253亿美元。据1994年出版的《美国经济手册》提供的完整数据，1992年，沃尔玛在美国最大的500 家公司中，按销售额（555亿美元）排序居第四位，（第一位是通用汽车公司，1306亿美元）；按净收入（20亿美元）排序居第7位，（第1位是菲利浦·莫里斯公司，50亿美元）；按雇佣人数（43 万人）排序居第 3位，（第1位是通用汽车公司，75万人）；按家族拥有财产（253亿美元）排序居第1位，（杜邦家庭居第3位，86亿美元）。
看到这些辉煌的数字，人们很难想象沃尔顿家族的发家史仅仅只有 40多年的时间，沃尔玛公司的创业和发展速度是十分惊人的。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于美国密西西比州一个农民家庭，当兵退伍后便在衣阿华州一个杂货店当售货员，当时每月薪水只有85美元。沃尔顿胸怀大志，事事留心，在工作中不断摸索、熟悉零售业的各个环节，逐渐悟出一套经营之道，为日后创业奠定了基础。
1945年，27岁的沃尔顿和他的兄弟詹姆斯开设了第一家沃尔玛零售店。1950 年，沃尔顿在阿肯色州的一个小镇开设了专售廉价品的折扣百货店，从此，便开始了艰苦的创业历程，到60年代末，发展到15家折扣商店。1969 年，建立了第一家配送中心和计算机中心。到70年代末，发展到276家折扣商店，销售额达10亿美元。1975 年左右，沃尔顿建立起现代化的配送和运输系统。1983 年，创立了第一家山姆销售俱乐部（以创始人山姆·沃尔顿命名的一家百货公司）。最初创办这种百货公司的目的是为小商人开设一种折扣批发商店，商品品种一般在3000种左右，大多为整件包装，价格要比折扣百货公司便宜5%—50%（依商品种类不同而有所区别）。后来，这种百货公司发展成会员制，普通消费者每年只要交纳30美元成为会员后，便可进入俱乐部购买商品。到80年代末，沃尔玛公司已发展到1400家折扣百货公司和 123家山姆销售俱乐部，销售额达260亿美元。进入90年代，沃尔玛的发展更快，截止1994年 1月底，已有2021家折扣百货公司，419年山姆销售俱乐部，22家配送中心。
沃尔玛的成功是令人瞩目的，探索沃尔玛成功的奥秘，会给我们以深刻的启示。
沃尔玛的经营理念
沃尔玛的成功是多方面因素造成的，其中，最关键的是沃尔玛独辟蹊径的经营策略和管理手段。然而沃尔玛之所以会产生并始终如一地贯彻执行这些策略和方法，最根本的原因还在于沃尔玛的经营信条。沃尔玛的经营信条是：“不打折扣地满足顾客需“例解”
①品种齐全。沃尔玛经营的商品，从玩具到枪支，从服装到化妆品，几乎无所不包。顾客只要到其中任何一家连锁店，几乎可以买到所有需要的东西，不用东奔西跑，节省了顾客采购时间。因而，极受人们欢迎。
②价格低廉。沃尔玛的经营宗旨是：提供尽可能多的商品让顾客选择，以尽可能低的价格出售，吸引尽可能多的顾客前来购买。沃尔玛特别注重价格竞争，所以，开发经营几百家山姆销售俱乐部。沃尔玛提出的一个口号就是：“销售的商品总是最低的价格，”在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手凯马特的价格低5%。
③微笑服务。沃尔玛的创始人沃尔顿认为，价廉物美固然可以吸引顾客，但还远远不够。如果售货服务态度不好，亦会赶跑顾客。所以，除了价格手段之外，服务也是一个重要手段。沃尔顿要求他的售货员要努力提高服务质量，并规定，当任何一位顾客距营业员3米的时候，不管营业员在做什么工作，都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔顿经常强调，要让顾客在每一家沃尔玛连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”。他的这一招赢得顾客的交口称赞。
④包退包换。沃尔玛的经营特色除了注重价格和服务外，还注重商店的信誉，顾客在沃尔玛的任何一家连锁店购买了物品，不论是什么原因，也不论多长时间，只要想退想换，随时可以在其中一店进行。
由于沃尔玛把“不打折扣地满足顾客需要”作为自己的经营理念，并在以上方面付诸行动，因而，沃尔玛具备了其他竞争对手望尘莫及的竞争能力，从而得以迅速发展和壮大。
与供应商友好、融洽的协作关系
在连锁行业中，连锁公司为寻求最好价格、最好的商品，往往会与供应商产生摩擦，尤其是一些大连锁店，由于自身规模大、实力强，在很多情况下，常常不屑于维护供应商的利益。而沃尔玛认为，大量销售必须与大量生产有机结合起来，必须重视与供应商建立紧密的、良好的合作关系，这样才能使供应商生产出最适合需要的商品，从而保证零售商拥有良好的商品货源。因此，沃尔玛与其 4000多家供应商一直保持融洽的关系，尤其是在利益方面，沃尔玛给予供应商的好处远远超过其他竞争对手，沃尔玛对供应的商品平均29天付款，而凯马特平均45天才付款，仅此这一点，就大大激发了供应商与沃尔玛打交道的积极性，从而对沃尔玛的严格的供货要求全力以赴地去满足。
至关重要的补货供应系统
沃尔玛经过总结发现，要想实现低价格竞争的目标，其关键因素在于快速的存货补给，而要保证实现快速的存货补给，绝不能依赖于供应商和配销商，而必须提高自己的业务运作能力。
有鉴于此，沃尔玛建立了一套别具特色的补货供应系统。这套系统严格要求将商品不断地运送至沃尔玛的仓库，经过筛选、重新包装，再迅速送至各分店。商品一般不要”。基于此信条，沃尔玛轻而易举地找出自己的努力方向并为此做了不懈的努力，从而形成了自己的经营特色：
①高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至各处的商品 85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于沃尔玛购进商品的数量特别大，就有可能使自动化机械设备得以充分利用，规模优势在此充分显示出来。
②反应迅速的运输系统。沃尔玛供货系统的另一项优势就是该公司所属的反应迅速的机动运输车队。沃尔玛22个配送中心，拥有2000多辆运货卡车，这些送货卡车可以保证沃尔玛的进货从仓库到商店的时间不超过48小时，并且可以使分店的货架平均一周补充两次货品，而其他同业商店平均每两周才补货一次。因此，尽管沃尔玛的各分店存货很少，但由于快速的送货，并不影响日常的销售，同时还大大节省了存贮空间和费用。
由于拥有这套快捷的运输系统，沃尔玛 85%的商品都是通过自己的配送中心运输，而凯马特却只有5%的商品是自己运输，其结果是沃尔玛的销售成本因此而低于同行业平均销售成本2%-3%，单是这一项成本差异，就足以让沃尔玛推出全年的低价策略了。
③先进的卫星通讯网络。沃尔玛供货系统中一个重要的角色，便是沃尔玛花巨资建立起来的卫星通讯网络系统，它可以为每天的经营活动提供服务，同时也为供应商提供商品的各种信息，以指导生产和供应。该公司安装了电视闭路系统，将商店与总部、商店之间全部联网，商店管理人员可以及时获得各商店各销售时点的信息。由于有了这套先进系统，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，以保证在短短几小时内便使销售点完成“填妥订单、各分店订单汇总及送出订单”的过程，从而保证了日常营业的准确性和高效率。
重视开发人力资源
沃尔玛的管理者们认为，就满足顾客需要而言，第一线职工扮演着非常重要的角色。因此，沃尔玛十分注重调动员工的积极性，开发企业人力资源。为激励员工，除了让工资奖金与员工自己的劳动挂钩外，还实行职工入股、利润分享等制度，员工的年股金分红收入与工资奖金的收入大体相当。在沃尔玛的每个基层店都挂有这样的标语牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作”。同时，公司高级管理人员都很注重培育企业文化，让员工为在公司里工作而感到光荣。
在对员工的管理方面，沃尔顿生前十分提倡“巡视管理法”，并身体力行。直到1992年去世前，他都坚持每年乘飞机去基层店巡视，不仅巡视业务，更主要的是与基层管理人员、员工进行沟通，一起交流意见或联欢，密切同店里每一个人的关系。
提高分店经理的业务能力
基层连锁店经理业务水平的高低直接影响每一分店的营业效益。因此，不论哪一停留在仓库内，而须在48小时内由仓库送往分店。
凭借这套“不停留送货”的供货系统，再加之大批量的商品采购，沃尔玛得以大幅度降低存货成本和处理费用，从而获得规模经济效益。这套补货供应系统共包括三部分：
家连锁公司都十分注意提高分店经理的业务水平，但沃尔玛在具体做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料，此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，由于公司规模持续扩大，各分店数目不断增加，沃尔玛的专机已无法定期载送分店经理去总部开会，于是，又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门，便能和其他分店彼此交换市场信息，搞清楚哪是热销商品，哪是冷滞商品；哪些促销方法有效，哪些促销方法无效。长此以往，各分店经理的业务管理水平必然得以迅速提高。
以上是沃尔玛的经营之道，沃尔玛的领导层一直坚持认为，沃尔玛之所以能获得如此巨大的成功，主要靠的是价格和服务手段，即给顾客提供最低的价格和最优秀的服务。当然，要想保证价格最低和服务最佳，还要依靠以上总结出的若干条件。
快餐麦当劳 风靡全世界
麦当劳兄弟将麦当劳权利转让给克罗克之后，克罗克已经拥有整个连锁的控制权。
他制定了严格的加盟方案，开始开办直营店。总之他是想要完全掌握公司，掌握连锁权。
但是，在公司内部，他并未表现“集权”的欲望。他知道仅靠公司的营运部门，是不足以发挥促销、广告、发展新产品的功能的。
克罗克一直相信，成功的行销来自与基层市场的接触，而不是来自天外。
他觉得麦当劳应当伸出触角，应当无处不在，对不同的市场作出不同的反应。
所以说，除了总公司以外，他还必须依靠连锁的加盟者及供应商一起来创造市场，创造行销机会。
如果说，营运是一门科学，那行销就该是一种艺术了。但是在麦当劳公司内部，却无人精通此道。
50年代末麦当劳开始做电视广告时，它可以说是进入了一片未被开垦的处女地，开了食品餐厅业的先河。
因为在此之前，食品餐厅业的业务推广大多都是靠口头流传，最多也就是在电话号码簿上登上一则广告。
麦当劳公司内部，大家似乎都专注于营运及财务，却没有行销天才。这就是我们可以举出克罗克，可以举出桑那本，却无法举出一个行销天才的原因所在。
克罗克本人是销售员出身，按理说应该略通此道，但是他只习惯于面对面地推销，却对行销广告一窍不通。
对于应用大众传播媒介，麦当劳可以说是一无所知。
直到1963年，麦当劳才第一次做全国性的广告。那就是在《读者文摘》上登了一页的广告；
随后，公司制作了两三个30秒的电视广告，加盟者可向公司购买影片，在地方电视1964年，麦当劳开始雇用全国性的广告公司；
1967年，麦当劳公司才有专门的行销部门。
这仅是一个开始。
此后，麦当劳的行销花样日渐丰富，规模越来越大，今天已成为麦当劳必不可少的一部分了。
自从1959年开始，麦当劳公司开始在与加盟者签约时规定：必须把营业额的2.5%用于广告行销。
由于这才刚刚开始，所以不像对营运一样严格要求，反而鼓励大家在地方上做广告，实验各种行销的方法。
克罗克自己就曾用一些积极的手段来开展行销。
1957年，应该说是比较早的，克罗克以每月500美元的费用，雇用了一家叫作古柏高的芝加哥公关公司来帮助他宣传。
500美元是个什么概念？
即使是在50 年代，500 美元也不是一个什么大数字，但是对麦当劳这样年收入24.3万美元的公司呢？
所以桑那本曾为此大动肝火。
克罗克认为：
麦当劳并非典型的消费事业，亦非一般的餐厅。
他不断地这样告诉他的加盟者以及那些经理说：
“我门的麦当劳不是饮食业，而是娱乐业。”
是的，麦当劳独特的快速服务和厨房设计，使麦当劳亦有了娱乐方面的价值——消费者得以亲眼看见商业厨房的内部结构。
古柏高公司的合伙人也是这么想的。
500美元并没有白花。麦当劳得到的，是数倍于500美元的广告效果。
这里有必要介绍这个古柏高公司。
这是个老式的公关公司，是个专为企业做宣传的公司。这个公司的代表不像别的公关公司的代表，开口是顾客的价格与利润之比、投资报酬率，闭口便是如何取得投资者的注意等等话题。
连这家公司的股东之一古柏都说：
“我想我们应该被称作‘宣传’公司，宣传正是我们的主要工作。”
此公司开始大力为麦当劳寻找在全国及报纸上登消息的机会，终于麦当劳在1961年的《时代杂志》上露了面。
多年来，麦当劳一直是靠惊人的汉堡包制作数字，不断地在报纸上出风头，这就是古柏高公司的杰作。
早年麦当劳的广告特别有趣，诸如什么“所有的番茄酱已相当于密西根河的水量”、“所使用的面粉已可填平科罗拉多大峡谷”、“将所卖的汉堡包连接起来，可以来回月球几次”等等。
虽然到最后连麦当劳的总裁都受不了这个而示意停用，但这种怪异的宣传手法的台播放；
还在早期的时候，麦当劳发表了一个全国性的调查，调查美国人平均一星期吃多少个汉堡包，数字精确到了小数点后好几位。
美国的肉食协会都以此为法典，多次引用。
只不过，麦当劳从不告诉别人，这份资料是公关公司在芝加哥打几百个电话调查的结果！
古柏高公司还认识到，要加强宣传，必须有足够吸引人的素材。
他们想到克罗克。
是啊！只是说说如何以1毛5分的汉堡包建立一个王国，克罗克便足以使行人驻足。于是此公司多方怂恿记者去采访那位加州传奇人物克罗克。
没想到这一采访，使加州传奇人物向全美传奇人物进军了！
在古柏高公司的苦心安排之下，克罗克飞赴纽约，去接受得过普利策奖的美联记者鲍埃的采访。
走进鲍埃办公室的时候，正值记者晚饭截稿时间，编辑室又忙又乱。克罗克天生的大嗓门在这里引起了不小的轰动。
他开始滔滔不绝地讲他的麦当劳，真可谓口若悬河。好在麦当劳故事丰富，这一点使克罗克成为天然的麦当劳专业小说家。
编辑室渐渐静下来。记者们一个个都离开了各自的位子，围坐在鲍埃的办公桌旁边了。
还没多会儿，已经有一群人在围着克罗克问如何申请连锁了。
麦当劳几乎只赚不赔，利润惊人，谁不眼热？
起初对麦当劳没有丝毫兴趣的鲍埃这下子再也不能无动于衷了。
不过，使他动心的并不是麦当劳的连锁，而是这则新闻的价值。
不愧是“普利策奖”的获得者，第二天，克罗克的名字就在600家报纸上出现了！
虽然克罗克早就有名气，但这一招影响的确不小。
许多人都来申请连锁，有的申请者等上两年，才能排到。为此，麦当劳还惹了一些小小的麻烦呢！
不过，从那以后，记者们争相报道麦当劳的消息，克罗克也不断地接受采访。当然，好些都是著名的报社、杂志社，像《时代》、《生活》、《新闻周刊》、《华尔街日报》、《福布斯》等。
报纸这块领地已被麦当劳占领了！
实际麦当劳除了利用有力的广告宣传让全世界都知道了麦当劳之外，在经营方略和销售上也有其独到之处。
下面这句话几乎成为一句人人皆知的名言：“麦当劳成功的秘诀在于它把马路旁肮脏的熏鸡店改成了干净舒适的家庭餐馆。”克罗克为顾客提供了一个愉快的环境，服务也堪称一流。在保持效率、友好服务、清洁方面，麦当劳确实付出了艰辛的劳动。汉伯格大学有一个专为麦当劳培训管理者和经营者的学校，特别强调如何为消费者服务。确吸引了许多媒体的注意，争相报道。
麦当劳一时名声大振。
古柏高公司还另立功勋，那就是在速食业界，刻意塑造麦当劳的权威地位。
在麦当劳公司，有一本长达350页的经营手册，记录了从食品准备到设备维护必须遵守的标准。例如，要求门窗每天清洗两次，规定食品的制作程序，服务的程序等等。手册甚至还要求雇员如何穿衣打扮：男人的头发要修剪得象军人一要短，皮鞋要擦得铮亮，妇女必须穿黑色低跟鞋，头发要网上，并要轻妆淡抹，所有雇员着装一定要统一。
在麦当劳公司，烹调实行彻底的标准化制度。一磅肉的肥肉不能多于 19%，甜面包必须3.5英寸宽、卖价不超过1/4盎司，每只薰鸡应放多少洋葱都有明确要求。就连一件食品做成的时间也有规定。比如，法国灌肠要7 分钟，咖啡要30 分钟。超过规定时间的食物必须扔掉。质量检查员必须严格检查经营的各个环节，以保证食品服务的同一质量。
坚持高标准选择特许经营者是麦当劳公司的一贯作法。公司的监督机构必须对商店的经营严格监督，发现问题及时处理，以防一个餐馆的问题影响到公司其他相关商店的经营。一个商店要获得麦当劳公司的特许经营证，必须达到规定的标准，否则即使其他条件再好也难以入选。
麦当劳相当重视群众广告的作用，当时它是这种广告使用最多的企业之一，平均每年要花费5000万美元。70年代初期的一次中小学生调查证明，有 96%的人赞扬麦当劳，仅次于获得好评最多的桑塔·克劳斯。
在那次调查之后，麦当劳开始有选择地扩大它的产品种类。1975年建立的早餐馆及其相关服务项目的发展，使销售增长了5—10%。增加一些三明治的种类，如添加莴苣和西红柿，使销售增长15%。此外，每个商店还要增加1.4万美元的附加设备费，用于产品的改善和研制开发。
