2.渠道网络包抄能力这里的渠道网络包抄能力是指对其他竞争对手渠道网络包抄能力和对终端的网络包抄能力，这是衡量经销商对其他经销商竞争能力和对下线客户掌控能力的重要体现，其核心是销售网络数量、布局和质量。
3.资金周转承受能力资金对于新型经销商的意义在于以下几个方面：一是大量采购、囤积或低价买进的能力；二是根据区域市场特点主动促销推广的能力；三是承受高额终端通道费、掌控通道费的能力；四是适应不断变化的生产商合作模式能力，如招标、买断、包销。从发展趋势来看，渠道资金流量越来越大、资金流速越来越快，这也需要经销商在资金流上能有所长。
4.专业客情管理能力所谓专业客情就是以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利于市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，乃至忠诚，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。决定经销商的客情管理能力的因素主要有以下几个：一是经销商的组织与管理运作能力；二是客户的诚信、道德与品牌状况；三是与下游客户的合作关系关系；四是销售的质与量；五是客户的培训能力与配送能力等。
5.销售服务提供能力
生产商选拔经销商就如企业选择人才一样，要“复合型”，即“销售”和“服务”两大职能的整合，这也是营销上密不可分的两大基本职能。其实，生产商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率、降低管理成本和费用，经销商自然就是最好的人选。另外，从终端商（或消费者）的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商（或消费者）的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。
6.具备物流配送能力传统经销商很多都是扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到配销商转变之后，经销商还面临着一个新的挑战：物流配送及管理能力。诸如中域电讯要求代理商具备服务区域内加盟终端零售店的物流。物流配送在配送时间、配送质量、库存控制、信息系统建设等方面对经销商提出了更高的要求，否则可能满足不了市场需求。
7.整合营销推广能力对于消费品营销，正在涌动着这样一股潮流和趋势：生产商和终端商正在不断地转嫁风险和责任，经销商正在承担着越来越大的营销风险和责任。很多生产企业在征寻经销商时就采取把广告、营业推广等促销费用方面与经销商“捆绑”或干脆以买断、包销等方式，最大化转移风险。这就要求经销商在组织体系建设上、组织能力完善上下功夫，使营销组织具有整合营销推广的能力，这样才能适应市场。
8.渠道资源专业能力渠道资源公共化是必然趋势，而经销商对渠道资源的掌控和驾驭能力则成为核心竞争力的构成因素之以。同时，经销商应该是一名“专业”的经销商，那么如何理解这里的“专业”一词呢？当然包括经营范围专业化、分销体系专业化、渠道管理专业化、客情管理专业化等诸多方面，做出特色化渠道，在未来的市场竞争中越具有特色就越容易生存。
新型经销商和传统经销商相比，其本质区别不在于其是否采取了前向一体化、后向一体化以及水平一体化等业务延伸战略，而在于其综合素质的提高以及核心竞争力的具备。这主要体现在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态模式的复合性。对于一些经销商在业务上向生产或终端零售靠拢现象，更确切地应该理解为经销商利用其网络资源或产品资产扩大再生产、获得更多的利益回报，并不能证明经销商在生产商和终端商的挤压下已失去生存空间，或者认为经销商必须这样做、必须采取这种赢利模式。经销商转型只是部分行业所面临的问题，而经销商面临的最紧迫的问题是综合素质的提升与核心竞争力的构筑，并根据自身优势自主调整业务发展战略，同时担起服务于生产商、终端商和消费者的重担。
随着市场的发展，大家都感觉市场越来越难做了，部分经销商索性改变策略，进入二线城市和县级乡镇做批发市场，以谋求更高的利润。这些经销商在二线城市布网相对游刃有余，一时间，倒是激活了二线城市的批发市场，带来了新的观念，针对经销商，要想快速地发展壮大，一些发展过程中的问题及解决办法必须要掌握。经销商一旦掌握了核心竞争力（通常都是网络），都是厂家在找你，网络实力就使你在谈判桌上更主动，我们以案例来证明。松原商贸用4年的时间成为年销售额上亿的公司，也是抓住了关键的几个点，开始经销玉米淀粉产品时，代理的第一个品牌就是长方圆，双方在共拓市场网络的过程中，松原逐渐形成了自己的核心网络。后来公司在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，经销长方圆4年之久，一直合作愉快，到现在，因为有自己核心网络，松原商贸相继争取到了许多诱人的经销权，进一步提升自己企业的竞争力。
现在松原商贸已经开始考虑，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
三、经销商的生存与发展1.各级经销商的生存模式各级经销商的生存模式是什么？
每个经销商都有他自己独有的生存模式，但又都有共同之处。总经销商的生存模式——总代，依靠畅销品牌开拓和维持网络，同时代理其它产品获得利润。二批生存模式则利用硬通货维持网络，同时逮住一些短线品牌获得利润。二批的众多经销商除了经销一些认可度高的产品外，还卖一些不知名的区域品牌甚至短线品牌。
不管是总经销还是二级经销商，想要获得利润的最大化，选择好的产品至关重要，但是选择产品不能盲目地选择，也不是看哪那个产品利润好，就选择那个。选择产品必须基于策略考虑。他们在产品线组合上，都是有一些秘诀的；一般来说，经销商经销的产品主要有以下几种：
（1）主推走量型。
（2）份额支持型。
（3）空缺填补型。知名品牌销量大，利润薄，但是经销商要依靠它来维持整个网络的正常流转，属于战略经销品牌，这个品牌的选择非常重要。2.知名品牌带给经销商的利益知名品牌能够带给经销商的是什么？
（1）能够迅速提升自己的地位你代理了宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
（2）不断增大自己的客户网络对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
（3）强大的市场支持和安全感知名品牌有强大的市场推广力量和良好的信誉，虽然不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大。
所以知名品牌带给经销商的都是间接利益。有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！
不知名品牌销量相对小，但利润高。经销商的利润主要来源于这种产品。笔者曾经服务过一家公司，经过访谈原来经销商主要把产品当成空缺填补型来对待了，自然不会花力气推荐产品，这样渠道就无法形成动力，下货就比较慢。所以当时的主要任务就是让这家公司的产品成为经销商眼中的份额支持型产品，自然就获得了比空缺填补型好的待遇。
3.厂家可能给经销商带来的经营风险厂家可能给经销商带来的经营风险有哪些？不要以为代理了好的产品、厂家支持到位基本就没有风险了，其实不然，经销商的生意绝大部分厂家直接供货。因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、账款控制、成本控制等。而另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：
（1）压货厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货（有时伴有进货奖励），经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即过期破损造成损失。
（2）断货厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。
（3）厂方降价但对经销商库存产品没有补差。
（4）假货充斥市场。
（5）质量问题产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。
（6）厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。
（7）厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。
（8）厂商更换经销商或缩小经销区域等。经销商自己必须形成自己做事的原则，在原则问题上坚决不能让步，另外最关键的还是要选择一个好的厂家。
4.经销商的发展战略经销商做到一定程度后，很容易形成转型。转型通常有几种情况，第一种是因为在这个行业已经做不下去了，被迫完成行业跳变。另外一种就是将经销商做到极致，然后考虑延伸，要么纵向延伸，向上游或者下游拓展业务，形成具有竞争力的价值链；要么横向延伸，进入其它行业，为经销商创造新的利润增长点。
但经销商在扩张前，一定要思考自己的核心竞争力究竟在哪里？是什么决定了自己企业今天的地位，如果延伸到其它行业，这个优势还会不会在，假如不在，是不是可以形成新的核心竞争力。不能盲目的扩展和转型，许多经销商做到最后，失去了企业的核心竞争力，逐渐迷失了方向。
