关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）是哈佛大学的扎尼（W.Zani）教授于1970年提出的分析方法。人们借助这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是指关系到企业生存与组织成功与否的重要因素，它们也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动区域。通常，不同企业、不同部门、不同业务活动中的关键成功要素是不同的。一个单位的关键成功要素应当根据自己单位的具体情况来判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在该行业中的地位、市场和社会环境的变动等。关键要素是企业IT支持最先要解决的问题，也是投资最先予以保证、质量要求最高的环节。例如，物资企业和供应公司的物资管理环节、排版公司的排版系统和员工电子邮件系统等，都是直接影响企业竞争力的关键环节。
CSF分析包括以下4个步骤：
①了解企业及信息系统的战略目标；
②识别影响战略目标的所有成功因素；
③；
④识别每个成功因素的性能指标和标准。
识别关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系。识别关键成功因素的工具是树枝因果图，如图113所示。
图113树枝因果图
用CSF进行信息系统的规划，可以让人们清楚地了解为了实现企业的信息化，哪些事情必须要做，哪些事情不必要做；哪些事情必须先做，哪些事情可以暂缓，避免以往出现的一些弊病。
4.战略目标集转化法（StrategySetTransformation，SST）战略目标集转化法就是把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，它由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯及重要的环境约束）等组成。MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS战略目标的过程，如图114所示。
组织战略集MIS战略集
使命
目标
战略
其他战略
→战略目标集转化
系统目标
系统约束
系统开发战略
图114SST法示意图
战略目标集转化法的制定步骤分为两步。第一步，先考查该组织是否有成文的战略或长期计划，若没有则应构造这种战略集合。对组织的战略有了初步了解识别后，应立即送交有关领导审阅和修改。第二步，把组织的战略集转化成MIS的战略，它应包括系统目标、系统约束及开发策略和设计原则等；然后再提出整个管理信息系统的结构。
5.企业系统规划法（BSP）
20世纪70年代，IBM公司基于用信息支持企业运行的思想，推出了企业系统规划法。
它是一种结构化的方法论，其基本出发点是：必须让企业信息系统支持企业的目标，让信息系统战略表达出企业各个管理层次的需求，向整个企业提供一致的信息，并且在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。BSP提出的企业信息系统开发的基本概念如图115所示，即“自上而下”地进行系统规划和“自下而上”地付诸实施。BSP有助于企业对潜在的应。
图115BSP方法步骤
BSP方法实现的主要步骤包括：定义企业目标、定义企业过程、定义数据类、定义信息系统的总体结构等。首先是定义企业目标，要在企业各级管理部门中取得一致的看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。第二步是要定义企业过程，这是BSP方法的核心。所谓企业过程，就是指企业资源管理所需要的逻辑上相关的一组决策活动。企业过程演绎企业目标的完成过程，又独立于具体的组织机构变化，是建立企业信息系统的基础。企业的决策活动大体上包括计划与控制、产品与服务、支持资源三类，需要分别加以识别和定义。在分析产品和服务过程流程和其他决策活动的基础上，组合三类决策活动，可以进一步识别出各个过程与企业组织的关系，并了解信息系统支持企业业务的机会和需求。第三步是定义数据类，即认识这些过程所产生、控制和使用的数据，具体了解各种数据的内容、范围、可靠性等，认识数据的共享要求和数据政策及数据使用中的问题，使信息系统规划能够满足数据资源管理的要求。第四步是定义信息系统总体结构，即制定对数据资源和信息流进行合理组织的方案，具体包括：识别出系统和各个子系统，以及它们所支持的企业过程，从而将企业目标转化成信息系统的目标。在11.4节中将介绍BSP方法的具体应用。
11.3业务流程规划
11.3.1业务流程的识别
业务流程规划是信息规划的基础。业务流程规划的任务是要识别和分析现有业务流程并且通过信息管理系统建设来实现对主要的业务流程的改革与创新；信息系统应当在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。
企业的业务流程是企业的基本生产经营与管理决策活动，体现企业的使命与核心竞争能力，并不取决于组织机构的设置和具体的管理职能的分工。对任一类型的企业可以从逻辑上，，
不变，不应随组织机构和管理体制改变。因此，信息系统建设中首先要识别关系到企业目标与战略实现的主要企业流程、应用信息技术及现代管理思想与方法，对其中不适应企业发展需要的内容进行改革与创新。
1.业务流程的分类与资源的生命周期
业务流程一般分为计划与控制流程、产品与服务流程和支持资源流程（如资金、人员、材料、设备）。这3种流程又可以看成是企业的主要资源。其中产品/服务可以定义为关键资源，在企业业务流程的定义中起着重要作用。产品/服务和每一个支持性资源的四阶段生命周期常常被用来逻辑地识别和组合流程，其生命周期的4个阶段如下。
①需求、计划、度量和控制。即决定需要多少产品和资源，获取它们的计划，以及确定计划要求的度量和控制。
②获取和实现。去开发一种产品或服务，或者是获得在开发过程中所需要的资源。
③经营管理。组织、加工、修改或维护那些支持性资源，对产品/服务进行存储或服务。
④回收或分配。意味着一些企业对产品或服务的职责，且标志着资源使用的结束。
生命周期的概念将有助于研究人员结构化地、逻辑地、全面地识别企业业务流程。
2.业务流程的识别
企业业务流程的识别过程如图116所示。
图116企业业务流程的识别过程
（1）计划和控制流程
在准备阶段收集到的有关计划、统计数据、各类管理报告，以及关键成功因素和它们的度量标准等信息，从中可识别出有关的业务流程，它们一般被组合成战略计划和管理控制两大类。战略计划是长远计划或发展计划，而管理控制则看作是操作计划、管理计划、资源计。111。
表111计划和控制流程
战略计划管理控制战略计划管理控制
经济预测市场预测
组织计划产品预测
策略制定资金计划
产品系列设计预算
（2）产品或服务流程
产品或服务流程的识别可以根据其生命周期的各阶段来进行，即先从需求阶段开始，然后逐个阶段进行。要注意的是，保证在各阶段上所识别流程在层次上的一致性。虽然没有明确规定每个阶段有多少流程，但大多数企业流程数量在20~60之间，一般倾向识别出比实际流程多一些的流程，然后再对它们进行必要的组合。表112给出了某电子元件厂的产品或服务流程的示例。
表112产品或服务流程
需求阶段获取阶段经营管理阶段回收或分配阶段
市场计划和研究产品设计和开发订单处理和控制销售预测产品规格制定接受和存储订货服务
定价工程数据管理产品质量控制运输
物料需求生产日程安排检验、包装
能力计划采购库存控制
（3）支持性资源流程
支持性资源是企业为实现其目标的消耗和使用物，其基本资源有四类，即材料、资金、设备、人员。此外，还有一些辅助性资源，如市场、厂商、各类文字材料等。对每一个支持性资源，按生命周期的各个阶段进行流程识别。表113给出了支持性资源有关的例子。
表113支持性资源流程
资源
生命周期4个阶段
需求阶段获取阶段经营管理阶段回收或分配阶段
资金
财务计划
成本控制
资金获取
应收款项
证券管理
银行业务
会计
付账
人员
人员计划
工资管理
招聘
调动
报酬福利
专业开发
解聘和退休
材料需求生产
采购
接受
库存控制
订购控制
运输
设备
资金设备
计划
设备采购
建筑物管理
机器维护
设备和装修
设备处理和安排
对于上述识别的三类流程，还应对有共性的流程进行适当的归并。
11.3.2业务流程的改革
1.业务流程改革的主要原则
。
（1）有一个明确的、有启发性的目标，即共同远景把企业的业务流程看作企业战略的对象，把流程与企业联系起来就是流程改革项目成功的必要条件。然而，在一个复杂的企业里，在战略和流程之间往往存在着一条鸿沟。连接企业战略和企业的业务流程的桥梁便是流程远景。因此，流程创新应该从企业的战略开始，所期望的战略定位和流程远景应该是业务流程改革的起点。
（2）充分考虑顾客价值
在当今以消费为导向的时代，对市场环境急剧变化做出快速反应、有效地提供顾客满意的产品和服务是业务流程改革的另一个驱动力。顾客的满意度和企业的竞争力之间存在着密切的联系，企业必须充分考虑顾客和潜在的顾客价值。
（3）必须服从统一指挥
业务流程改革必须是一个自上而下的过程，同时它又是一个跨部门综合性的全新工程，为确保业务流程改革的贯彻有序，必须使员工服从统一指挥。同时，要求领导人必须是企业的高层的、资深的、有威信的核心人员。
（4）充分做好横向及纵向沟通
一方面，再造从上往下推行，高层管理人员讲清楚为什么这样做以及如何做，使得全体员工理解再造的方法和目标；另一方面，流程改革势必造成中层管理人员减少，这也就是要求部门流程之间多加沟通。
（5）认识流程改革的两大要素———信息技术和人员组织管理流程改革将对企业流程进行彻底的革新，这种变化的使能器（enabler）是信息技术和人与组织的管理。两者相辅相成，缺一不可。它们是企业流程创新的源泉。
（6）树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应业务流程改革在实施过程中，一般也不可能所有流程并驾齐驱，这就要求精心挑选适当规模的实验项目，应以一般渐进改善达到显著的绩效增长为依据，向员工们表明流程改革的有效性，树立典范。再推广到整个组织，从而引起整个组织的变革，实现涟漪效应。
2.业务流程改革的方法、实施策略与步骤
1）业务流程改革的方法
业务流程改革的方法一般有两大类：全新设计法和系统改革法。前者遵循哈默的“推倒重来”的主张，从根本上抛弃旧流程，零点设计新流程；后者继承逐步改善的思想，即BPI的思想，辨析理解现有流程，在现在流程的基础上渐进地创造新流程。在这两个极点之间有一个广阔的中间地带，本书中选择两种方式结合的途径。对于我国企业来说，业务流程改革要做好以下几方面的工作。
①以核心生产能力为中心，重组业务流程。一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，必须不断培养和创新自己的核心能力，没有核心能力的企业迟早会被市场淘汰。为此，企业应当抓住机遇，充分搞好企业最基本的内部流程重组。以现有核心生产能力为基础，多角度、全方位地思考所有流程，大胆取舍，最后形成核心流程，进而形成具有自己核心产品和核心竞争力的立体式、网络化业务流程体系。
②以顾客为起点，再造整合企业业务流程。目前，我国的企业正处于产品较大丰富、市场由卖方市场向买方市场、对顾客的争夺越来越激烈的时期，这些情况要求企业在业务流“”，。
③围绕企业的业务流程改革，做好多方位的“配套改革”。企业必须要响应对“企业理念”、“企业战略”、“企业制度”、“企业管理”、“企业组织”、“企业产业、产品”、“企业营销”、“企业文化”、“企业领导”等进行适合当前社会形态及企业实际情况的再造，从而为企业业务流程改革提供良好的保证。
④加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设。目前，整个社会逐步步入知识经济时代，“知识资本”将取代“金融资本”成为第一要素。拥有了高素质人才，才能使企业的业务流程改革取得成功，为此企业人力资源的开发与管理显得极为重要。对于信息技术和信息基础设施，我国大多数流通企业目前仍处于局部利用和内部整合阶段，远不能达到业务流程改革对信息技术和信息基础设施的要求，为此企业须加强对信息技术的利用和对信息基础设施的建立，以适应新时代的挑战。
2）业务流程改革的实施策略与步骤
业务流程改革的实施可大致分为如下3个阶段来进行。
第一阶段，发现准备阶段。一是企业定位，确定可能开展的项目，确定哪些流程划入可能再造的范围，同时提出再造要求与目标；二是进行初步的影响分析，在前项的基础上对项目加以审议；三是选择第一项目，明确范围。第一项目的选择意义重大，事关以后各流程是否顺利改革。
