了解飓风的人都清楚，飓风过境时那些位于飓风中心的区域最感痛苦。在今日中国，“全球化”虽已成为一个几近泛滥的词条，但是绝大多数国人并不会将“全球化”与“飓风”联系在一起。为什么？因为对绝大多数人而言，“全球化”仅仅意味着“全球经济一体化”这一模模糊糊的印象。况且，也没那么多人会折腾自己去思考“全球化”究竟是猫还是狗这么无聊的问题。但是，对中国企业人来说，“全球化”可就应该具体多了。他们很有可能早就将“全球化”与“飓风”捆绑在一起，而且他们更可能设想自己就处在“飓风”的中心区域。对于他们来说，“全球化”至少有“全面竞争”之意。如果再具体一点的话，他们说不定还会为“全面竞争”离析出一个系统变化着的“大五人格”：①阻碍竞争的力量渐弱；②时空日益被压缩；③知识爆炸；④个人权力渐强；⑤客户砍价能力渐强。一旦看清楚“全面竞争”的“大五人格”，国际化的心态、“实事求是”的风格，中国企业人肯定还要像国际战略咨询公司麦肯锡那样，用形象而直观的图文将自己看清的意象事实描绘出来。
尼古拉斯·H·斯特恩先生（世界银行首席经济学家、分管发展经济学的高级副行长）早在2001年就认为在全球化背景之下，中国当前和未来主要面临四大类挑战：
党的十六大已经明确提出，我国下一阶段的改革目标仍然定位于提高人们的生活水平：全面建设小康社会。这些任务就如斯特恩先生所言，“显得迫在眉睫”。但是，我们又怎样才能达成“全面建设小康社会”的目标呢？从微观经济角度讲，这可能更需要中国企业人积极贡献他们的智慧。处于“飓风”中心区域的中国企业人又怎样如斯特恩先生所言那样“能够以自己独特的、创造性的方式解决”呢？孙子说，“知己知彼，百战不殆”。中国企业人要回答这一历史命题，就需要“知己知彼”、“察己观人”。为此，中美文化融通就有了现实根据。
观察“彼己”必不可少。本书将采用质化研究的方法来对“企业、竞争与投资环境”等命题进行考量。
你的眼神：跨国公司死盯“世界三最”
人们曾讨论奥运与中国是否真的有缘，WTO离中国还有多远，上海申博能否成功。可是，今天一切都已成为现实。人们喜欢谈论这些国事，愿望无非一个：证明中国重要。其实，外国佬对“中国重要”的证明比我们还绝。诺基亚全球CEO约玛·奥利拉曾经不止一次说过，“没有中国，就没有今天的诺基亚”（“No china，no today’s Nokia”），这位曾将诺基亚从悬崖边拉回的“灵魂人物”，如此评价中国市场对诺基亚的非凡意义。通用电气前任董事长兼首席执行官、被世人尊称为“世界第一经理人”的杰克·韦尔奇为自己挑选的接班人伊梅尔特先生在描述中国时说：“除了中国以外，亚洲其他地区将全变得无关紧要。”许多世界著名经济学家都曾指出：“在21世纪，亚洲是全球的经济中心。”也许在伊梅尔特眼里，中国真的已经成为“东方雄狮”，经济学家的话应该修正为“在21世纪，中国是全球的经济中心”。否则他怎么会轻易就把世界第二大经济列强日本给忘记了呢？众所周知，通用电气公司（General Electric）是“世界500强”中的旗舰之一。外国人都这样说了，中国人还能说什么。一句话，中国至关重要。
因为当前中国宏观经济存在三大世界之最，它们是：①最大的经济结构调整；②最大的国有资本战略性退出；③外资投资增长最快，资本回报率最高。
可口可乐CEO兼董事长杜达富说：“我们将成为中国未来希望的一部分。”①也许未来这位可口可乐的朋友会失去希望，因为他和可口可乐有可能被中国企业逐出中国。
一个例证：跨国公司在天堂开花
有一股风正在靠近中国，正在逼近中国企业，正准备倾力笼罩住中国企业人。但是，究竟是“迎面吹来凉爽的风”，还是“迎面吹来刺骨的风”；究竟是热气团，还是冷风暴；究竟是微风，还是飓风？
余秋雨先生曾经形容苏州为“白发苏州”。但是，“白发苏州”现在已经两次成功实施“返老还童”的“金蝉脱壳”战略。苏州在不长的时间内已发展成为“老苏州”（即苏州古城区）、“新苏州”（即位于古城区西部的苏州国家高新技术产业开发区）和“洋苏州”（即位于古城区东部的中新苏州工业园区）三位一体的“中心苏州”，形成五县市的“五大经济板块”与“六大经济板块”协调互动，呈现出“人间新天堂”的格局。“白发苏州”已经变成了“彩发苏州”。这一新格局在整个长三角地区地位不凡。在这一系列“地壳运动”过程中，外资就像“地震”一样发挥了极其重要的作用。
截至2005年11月，就已有7921家外资企业在“弹丸苏州”投产开业。其中，世界500强跨国公司中有107家在苏州投资了325个项目，它们中近半数还在当地设立了研发机构。而且，越来越多的外资企业正在落户苏州。同期统计数据表明，国际资本对苏州经济增长的支撑和拉动作用已经日益明显起来。这是苏州发展中的一个基本现实，而且是四五年前的基本现实。现在，苏州更红火了。“沪深广”的情况自不必说了。而且，外资的这种活动还有向中国西部地区扩张的势头。名副其实的“外向”，一点都不“内向”。
不过，中国企业人似乎也应该认真反思一下，面对风起云涌的外企攻势，中国本土企业如何应对眼前？如何面对未来？
现实比较：“华企”对阵“500强”
我们在为外资带来实惠而雀跃欢呼的同时，发现中国自己民族的企业已被冷落在一旁。从情感角度出发，大家也许无法接受。但是，中国本土最优秀的人才几乎都已被外资企业所网罗，这却是一个不争的事实。
在如此严峻的形势下，中国企业目前无路可退，必须挺起胸膛直面国外著名跨国公司的攻势，特别是来自“财富500强”的进攻。这是一个无法回避的问题。跨国公司正在通过贸易、技术转让以及直接投资等诸多手段逐步将中国纳入其全球战略安排之中。跨国公司意欲将中国作为它们的制造中心，但不作为研发中心，更不是管理营运中心。即使这一基本思路有所调整，基本战略框架以及抽走绝大部分利润的意图绝不会改变。同时，跨国公司将把自己在中国的竞争重点从制造领域扩展至服务领域。这样，中国企业就将面临跨国公司更为激烈的竞争和更为强大的压力。
尽管2002年12月20日在北京召开的“2002首届中国企业领袖年会”上，有企业家非常乐观地说，在2001年的时候，人们谈论最多的是说“狼来了”，而2002年人们似乎更多地在谈论如何与跨国公司进行更好的合作。这些乐观的企业家说，因为人们发现来到中国拓展市场的跨国公司并不像狼一样凶残，更不是狼群，所以在企业领袖年会上就不再多谈什么“狼”和“羊”的简单逻辑了。这些企业家还强调说，跨国企业之所以来中国，是因为它们想与中国本土企业一起将中国市场做大。
我们必须指出，从企业是构成上层建筑的微观基础与国家经济安全这两大角度看，跨国公司与中国企业双方确实是各为其主。来华投资的跨国公司与其所隶属的国家和地区的发展战略相互匹配。美国2001年和2002年在世界上打着“反恐”旗号继续有恃无恐地推行其霸权战略。它为什么能四处逞强？这与美国政府大量从美国本土企业与跨国企业身上“搜刮”了巨额经济收益（税收）不无关联。这样，美国本土企业与跨国企业的经济战略就与美国的全球战略匹配了起来。而且，美国政府的“全球存在”又为美国企业谋得了资源和市场等发展要素，双方形成了一个“良性循环”的闭合环路。
因此，从国家经济安全角度看，中国企业现在真的是在与“500强”进行对阵，而不是像有些人所说的那样直观而简单。
仅仅发现对阵的局面还不行，分析对阵中的新情况，以及拿出对阵的应对之策才是问题的关键所在。
经济全球化：中国企业开始“长征”
经济全球化就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体，而进行的全球范围内的经济调整。
——龙永图
据相关统计表明：1990年，全球购并案件11300次，涉及金额约4000亿美元；1995年，购并案件22700次，涉及金额8000多亿美元。五年之中购并案件数与购并金额均翻了一番。最新统计表明，1999年全球范围企业购并额则高达34000亿美元之巨。
近年来出现了多起特大规模的购并案，并且跨国购并金额也急剧增加。企业购并正在席卷全球。购并已经成为跨国公司进行“全球范围内的经济调整”的一种洗牌方法。
这对中国企业意味着什么？中国企业应该怎么办？
首先，这意味着中国企业在没有完全市场化的情况下，又要面临来自全球化与信息化（网络化）的挑战。其次，中国企业开始“长征”，不得不在完全市场化的同时，进行适应全球化与信息化的战略性调整。
龟兔赛跑：中国企业的新长征策略
原联想董事局主席柳传志先生在“2002首届中国企业领袖年会”上说：“……第一件事情是我们如何把自己的事做好。现在有人说我们跟外国企业的竞争好比龟兔赛跑。外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟。兔子没睡觉，乌龟怎么赛得过？我说，乌龟跟兔子在第一阶段赛跑时，把兔子拉到沼泽地去跑，在中国环境下跑，看谁跑得好。这就说明咱们整个的情况不规范，刚才我讲了中国企业遇到这么多的困难，外国企业就更难了，在这种情况下，我们发展着。后来乌龟又要长出兔子基因，到干的黄土地上，中国也能跑，我们现在要增强企业的核心竞争力，这是最最根本的事……”
这段话精辟而经典。柳总的关键思想在于“兔子没睡觉，乌龟怎么赛得过”。要让兔子睡觉，即使兔子不睡觉，也要让它遇到困难——设障（企业竞争策略之一）。同时，乌龟也要增强自己的跑步能力，即柳总所说的“后来乌龟又要长出兔子基因，到干的黄土地上，中国也能跑，我们现在要增强企业的核心竞争力，这是最最根本的事……”
面对挑战，我们怎样才能增强企业的核心竞争力呢？
从战略思维上讲，我们的应对策略不外乎如此：
（1）跟着学。中国企业先向跨国公司学习：承接跨国公司转移下来的一般性制造业和硬件产品的加工业务；引进消化跨国公司的工艺、技术设备；特别是学习跨国公司的管理。
（2）进行合作。中国公司与跨国公司进行合作。从生产、销售方面的合作发展至研究开发方面的合作；从制造业务方面的合作发展至服务业务方面的合作；从国内业务方面的合作扩展到海外业务方面的合作。
（3）进行竞合。中国企业推行竞合策略，即与跨国公司既进行竞争又进行合作。因为中国企业在经过第一第二阶段的磨炼后，在生产、销售、国际贸易等方面都已经积累了相当的经验，应该已经能够与跨国企业在一定业务范围内进行适当的竞争。
（4）直接竞争。中国企业与跨国企业进行面对面的直接竞争。也就是说，从单一产品的竞争发展到多种产品的竞争；从单一领域的竞争发展到多个领域的竞争；从制造业务的竞争发展到服务业务的竞争；从国内业务的竞争发展到全球业务的竞争。最终使自己也成为世界著名的跨国企业。
