【原文】明乎物物者之非物也，岂独治天下百姓而已哉。
【译文】明白了拥有外物又能主宰万物的人本身就不是物，岂只是治理天下百姓而已啊！
支配、领导他人的本领是世界上最深奥的学问。如果一个现代人能熟练地运用这种本领，那么，他就会成为一个杰出的领导者——不管他生活于哪个阶层、领域。
在最近的几十年里，雇员们的地位和权益日益提高。文化观念的转变、更开明的管理模式、法律法规的健全等等这些因素的共同作用，为普通人表达他们的情感和信念提供了更自由、畅达的空间。事实上，现在已没有人怀疑，如果一个领导，不能打心眼里被他所领导的人所接受，那么他所能真正起到的领导作用就会很有限。
管理者或许是一个大权在握的老板、部门主管，或许是一个地区的销售经理。他必须明白这只是一种死权威，一种职位权威。
但是，你可以问一下任何一位公司的经理，在他试着改换雇员咖啡屋所用的西红柿酱的牌子时会出现什么事情；也可以问一下部门主管，当他决定扣减加班费会发生什么事情；还可以问一下地区销售经理，在他要求所有商店的经理都把橱窗里的产品标识摆得更显眼一些时，会发生什么事情。有时老板的权威能够水到渠成地解决问题，但有时也难免有鞭长莫及、力不从心之感。
所以，即使公司经理已经职位在身——这意味着有了专属于公司经理的停车位和出入于行政人员餐厅的特权——公司经理仍然不能指望，也不要指望只靠职位权威就能使自己随心所欲，公司经理还需要另一个有力的武器——“个人权威”。
如果董事会的决策者、部门主管或地区销售经理能像他或她所要求的那样，使大家彼此间亲和团结、协调配合，那绝不会是因他有这样那样的一官半职，而是因为他自己有足够的自信，并能取得每一位普通雇员的信任，一句话，他或她有了“个人权威”。
职位权威带有浓厚的等级制度的色彩，而个人权威却完全是靠个人魅力来获得的。职位权威只影响人的一时，而个人权威却是把单纯的服从变成真正的长久合作。
显而易见，如果想成功地领导、支配他人，公司经理需要的是个人权威。但是公司经理怎么才能获得它呢？
开始阶段，能把眼光放得远一点，是会很有帮助的。这包括能勾画出一幅雄心勃勃的未来蓝图，这样公司经理的部属就将有了努力和奋斗的目标。
公司经理还需要的是自信。这不是妄自尊大或错误的虚张声势，而是内心对自己的能力有足够的信心。这一点会有助于公司经理大胆地设计自己的蓝图。
还有一点，公司经理需要有真才实学。如果公司经理不具备渊博的学识、娴熟的技能和丰富的阅历，要么很可能不会有人追随于他，不管他的宏图大志是多么雄心勃勃。
弗莱德·施密斯是联邦快递的主席兼行政总裁，同时是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让人无法把它与一个有着近2000亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上都嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。那些书毫无疑问都已被阅读过。
施密斯非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他似乎显得很兴奋，他说：“客户服务在我们眼里总是极为重要的。我们开始时为电子和医疗业运送高优先的零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。
“我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资奥肯娱乐公司这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里、以前人未曾尝试的方式而能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。
“我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即‘高影响’的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。我也是这样经常跟下面的经理们说的，要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动则授权给他人去做。”
施密斯认为，人们刚进入一家公司，他们就想知道：“你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？”他们需要反馈。而且他们想知道他们正在做的事很重要。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
要注意年老的上司和年轻的下属之间的文化差异、心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作的各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们容易跳槽，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工，他们最看重的，往往是收入问题，而不像中年以后的人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的发展机会。这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力，足够的能力，但是一旦跳槽，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，你在欣赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧。
在接受跳槽员工之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹为了以你的部门为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
跳槽在理论上大部分都是可以避免的。如果原有单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素。相反，对力求稳定的公司来说则是消极因素。对于领导来说也同样如此。一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时也能帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成生产任务。
年轻上司和年老下属之间同样有代沟存在。如果你感到下属的行为以及思想僵化、滞后，跟不上形势，不幸你的父母也是这样，你会感到非常沮丧。对这类事，或许你不能改变你的最初反应，但却能改变你的具体措施，不要像对待家庭问题一样对待工作问题。
老员工偏爱旧有的工作环境、工作方法和工作程序，以及他们已经习惯了的一切老东西。要他们学习新技术，适应新环境，会遭到他们的抵制。他们在学习新技术时，会感到有很大的压力，觉得技不如人，觉得受到了年轻人的嘲笑，他们觉得很不舒服，有失败感。作为年轻的上司，你要对这类事情有敏锐的感觉，要对他们抱有同情与友善，不要让他们觉得你这个上司一点都不理解、不尊重他们。
有些年轻的上司学到了一点新技术或者获得了新学位，上了一门新课程，参考了别人的成功经验，就急急忙忙地想另起炉灶。这当然不行。即使你确信你的办法是最优的，你也没有必要一下子把什么东西都弄得面目全非。要学会妥协，保持住属下们的满足感。要善于运用他人的思想，即使有时只是为了表示尊重。变化要渐进，缓慢，让别人不加反对地接受。要善于尊重老年人并充分发挥他们的作用。
如果你是男性并领导着女性，或者你是女性并领导着男性，你会发现你们的观念有很大的不同。你必须了解他（她）们的观念体系。你问他（她）们一些问题，仔细倾听他们（她们）的回答，了解到他们（她们）的需要和习惯性倾向，你就能有效地领导他们（她们）。如果你仅仅只根据自己的价值观，习惯性倾向以及需要等来进行指挥，肯定会惹不少麻烦。
男人和女人是在不同的教育，不同的期待中长大的。对于小女孩，人们总是称赞她美丽、漂亮、伶俐，而对于男孩，则要求他勇敢、坚强。教育的性别差异从摇篮阶段就开始了，他们长大后也自然而然地对号入座，否则就要遭到非议。
这种影响是怎样起作用的还不清楚，但作用的确有。你要设法解决这种性别差异给工作带来的影响。
