先锋公司也推出了很多债券基金，截至2000年年底其债券基金数量达到27只，其中大多数投资的是博格明确说明的“固定资产类别”。其他公司债券基金经理采用的是传统的“无限制型”管理方法，这种方法的问题是，有时它只考虑债券的高回报而忽略了其岌岌可危的信用质量，从而让管理者陷入麻烦。博格喜欢采用密切跟踪债券市场固定目标的投资策略，这种策略能让投资者非常清楚购买每一只基金会得到怎样的回报。公司在大牛市期间推出的典型债券基金包括先锋短期联邦基金和先锋宾州长期免税基金。这种简明的投资策略不但让投资者感到满意，而且为先锋公司带来了很大的竞争优势。通过专注于债券市场几个较窄的板块，这种精确定位型投资策略让竞争对手很难和先锋公司抗衡，如果他们投资的是长期垃圾债券，显然无法战胜先锋的短期联邦基金产品。在这种情况下，其他基金公司不得不照猫画虎，跟风选择先锋投资的债券。
但是，由于先锋经营的低成本优势，扣除费用之后这些公司仍然无法在竞争中取胜。此外，博格及其开发团队设计新基金的伟大创造力也是促使公司实现快速成长的原因之一。先锋推出的新产品包括一只吉利美基金、一只短期债券基金、一只高收益债券基金、一只市政货币市场基金和针对各州发行的市政债券基金。先锋公司是第一个让股东有机会从短期、中期和长期三种免税债券中进行选择投资的共同基金公司，这些产品被统称为“管理型市政债券基金”。
也许有人会问，投资者真的需要这么多基金产品吗？答案是肯定的，因为在任何一个发展中的行业里，随着新企业的不断加入以及老产品的日益商品化，产品增生是一个必然存在的趋势。看似没人需要，具有特定目标的利基市场产品也会带来可观的利润，因为并不是每个公司都会推出这样的基金。由于这些产品专注投资市场中很小的一个特定领域，其发行公司会收取更高的管理费用。所以，这就是为什么消费者会在超市里看到几十种酸奶和上百种肥皂的原因。可以说，只须观察一下基金产品名称的长度，我们就能发现这个行业是否达到了市场饱和的程度。以先锋为例，公司最初的产品名称都是简单至极、非常笼统的，如威灵顿基金和万盛基金；如今公司基金的名称却变得非常冗长复杂，如联博税务管理型保守财富战略基金、先锋俄亥俄州长期免税基金等。在高度成熟的行业中，专业化已成为产品命名的一个重要原则。如果用日用品来打一个比方，基金行业现在要面对的问题是：当人人都有肥皂的时候，商家应该怎样让消费者买更多的肥皂或是为同一款肥皂付更多的钱呢？
在高度商品化的市场中，低成本的商家总会赢得利润，先锋公司也是如此。
20世纪八九十年代，先锋公司实际上已成为基金行业的沃尔玛超市。或许，有利于先锋公司的最普遍的趋势是基金行业直接销售（通常是无溢价销售）市场的业务增长。自1977年实行无溢价产品销售以来，先锋公司的资产截至2000年实现了惊人的25%的年增长率，这种现象肯定不能简单地理解为是大牛市的推动作用。从1977年的18亿美元发展到2000年3月的5 620亿美元，先锋的资产增长中有很大一部分应当归结于市场份额的扩大，即公司成功吸引了很多原来关注高成本基金和溢价销售基金的投资者。对此，博格在2001年的一次讲话中曾坦言：“公司资产的巨额增长，有非常大一部分受益于市场份额的上升。如果先锋公司在基金市场中所占的份额不变，时至今日我们的资产最多只有1 110亿美元，其余4 550亿美元全部都是由于市场份额扩大所带来的贡献。从1981年到现在，我们在基金行业中的市场份额从1.7%上升到了8.3%，近20年来一直保持着增长势头。公司的市场份额增加了，但我们的营销预算却没有增加，因为我始终相信—市场份额是挣出来的，不是买出来的。”11
经过和威灵顿管理公司的较量，博格绝对有理由感到自信。自1977年实行无溢价基金销售以来，先锋公司从全美排名第十大基金公司跃至仅次于富达的 第二位，并于2008年最终超越富达成为美国最大的基金公司。虽然先锋公司兴起于共同基金行业的繁荣和直接销售的出现，但使之成为成长率最高的企业的真正原因却在于以下几点：适应消费主义时代的充满吸引力的低成本基金产品，相对于其他竞争对手的突出基金表现，在市场指数基金领域的独特地位以及先锋公司在公众眼中形成的让媒体好评如潮的形象。无论你怎样看，这都是先锋奇迹般成长的时代。
最为重要的是，先锋公司成功吸引公众关注的原因是它的低成本经营之道。在先锋公司之前，从未有哪个公司敢于宣称自己是基金行业中成本最低的服务商。颇具讽刺意味的是，1974年先锋独立经营伊始，其经营成本实际上略高于竞争对手的水平。当时，先锋公司的经营费率为71个基点，而其他大型基金公司的平均经营费率为70个基点。截至2000年，先锋公司已成为全行业当之无愧的成本最低的服务商，其经营费率为27个基点，而其他大型基金公司的平均经营费率上升至78个基点，全行业平均经营费率为121个基点。先锋公司巨大的成本优势源自几方面的综合因素，其中包括其独特的“成本价格”经营模式、综合经营效率、规模经济效应、严格控制的营销和广告支出以及和外部投资顾问平等协商服务价格的能力。
在大牛市期间，先锋公司不但轻松赢得了个人投资者的青睐，而且成功地展开了机构资金管理业务。因为不同于个人投资业务，机构投资管理给先锋公司带来了一些新的问题，不得不在激烈的竞争中向机构方案主办方努力展示自己的特长。在向潜在客户做商业策划演示时，来自机构方的高级管理人员可以当面和先锋公司管理人员讨论，直言不讳地询问关于基金的各种尖刻问题。他们会仔细审核先锋公司的记账服务、技术应用水平以及快速有效地向机构方大量参与者通报各种投资方案的能力。相比之下，个人投资者只关注先锋基金的投资策略和业务表现。
先锋公司管理层普遍认为，机构投资业务一直以来都是个人投资业务的“附庸”，主要原因在于博格对机构投资始终没有强烈兴趣，他关注的重心从来都是小人物。先锋公司可以通过口碑的力量一个接一个地去争取个人投资者，但对于机构投资者，一位员工是这样形象地表达的：“你必须客气地左一个‘先生们’右一个‘先生们’，必须想办法销售自己，因为这些业务是不会自动上门的。但这些事情偏偏是博格最讨厌的，他总是认为投资不应当是一种拿来推销的事情。”话虽如此，1984年博格还是热情洋溢地批准了一项公司决策，正式展开机构投资者业务。先锋瞄准的业务重心是当时重要性正日益凸显的401k节俭储蓄计划，为满足管理需要公司专门成立了复杂的管理系统。先锋公司一开始规模较小的机构投资业务基本上都是由威灵顿管理公司负责的，威灵顿管理公司一直都负责各种养老金基金的管理。随着先锋公司在零售业务方面的迅速增长，20世纪80年代机构投资业务在公司中所占的资产比重逐渐萎缩，到1991年时已降至22%。不过，先锋公司后来请到了两位新的管理者，使这种局面得到了彻底改变。詹姆斯·盖特利（James Gately）原来负责管理保诚保险公司资产管理子公司，1989年担任先锋公司机构投资部高级副总裁。博格后来评价称：“盖特利在开发机构投资者业务方面，特别是401k节俭储蓄计划方面做出了很大贡献。他把公司高度复杂的记账服务和营销活动整合到一起，开发了一支业界一流的管理团队。”在盖特利的领导下，先锋公司一跃成为机构投资业务方面的重要参与者，截至1995年年中，先锋公司机构投资业务的资产已增长到700亿美元。
1995年，先锋公司对业务产品线进行重组，盖特利离开机构投资部，转到个人投资部工作。接替他的职位的是威廉·麦克纳布（F.William McNabb III），自1990年以来他就一直和盖特利密切合作，为机构投资部开发战略计划。此外，他还直接负责机构投资业务所有的营销、培训和销售活动。麦克纳布曾经在大通曼哈顿银行担任财务总管助理，1986年被保险合同部经理杰里米·达菲尔德招进先锋公司。
截至1995年，美国有一半企业的退休金计划是固定缴付计划，越来越多的公司准备取消原来的固定计划，将其更改为新的401k计划。对先锋这样的共同基金公司来说，这些养老金计划非常有利可图，能为公司马上带来数百万新投资者。
谈到20世纪80年代初公司是如何争取到大量401k业务时，比尔·麦克纳布是这样描述的：“这是一项非常有前景的事业，先锋公司再一次成为行业先驱。我们调出零售业务的计算机程序，对其进行修改以运行401k业务环境所需的管理功能。我们的做法和其他公司最大的不同之处在于，我们是以服务其他基金投资者相同的方式来对待40lk计划的参与者的。也就是说，我们每天晚上都要评估他们的账户，为他们提供800免费电话，允许他们随意选择自己喜欢的基金。”当时，能像先锋这样下工夫争取401k业务的基金公司没有几家，普信和富达是其主要竞争对手。经过不懈努力，先锋取得了巨大成功，截至2000年3月大牛市结束时，在公司5 620亿美元的总资产中，机构投资业务几乎达到了42%的比重。随着先锋公司在个人投资市场和机构投资市场的实力与重要性与日俱增，其资产增长率开始迅速上升。公司的第一个重要里程碑日期是1980年9月17日，先锋管理的资产规模达到30亿美元，这个数字比1974年公司正式成立时14亿美元的初始资产超出了一倍多。那天，博格举行了一场庆功酒会，公司全部300名员工挤在一个大房间里，听博格站在桌子上发言。回顾先锋公司的前身，威灵顿基金用了31年时间（1928～1959年）才让资产增长到10亿美元。1965年，先锋公司（当时尚未改名，实际上是威灵顿管理公司）旗下基金总资产跨过20亿美元大关，随着70年代初经济萧条的到来，这个里程碑式的日期早已被人淡忘，先锋公司也陷入发展低谷，直至1979年才重新焕发活力。此后，公司的里程碑日期一个接一个地出现，简直令人目不暇接：1981年资产达到40亿美元，1983年70亿美元，1985年100亿美元，1987年250亿美元，1993年1 000亿美元，1995年1 500亿美元，1999年5 000亿美元。尽管博格并不醉心于资产增长，但他也还坦然接受将其视为衡量公司成功的一个最好的标准。他喜欢把这些里程碑事件当做提升员工士气的手段，每次都一定要举行庆祝活动和公司讲话。但是另一方面，博格又很担心公司规模扩大可能带来的后果，特别是效率低下的行政官僚主义，因为它会扼杀企业的灵活性，失去小公司对待客户的热情。从这个角度来看，博格对先锋公司的梦想似乎有些自相矛盾。他既希望自己建立的基金公司发展成大型机构，又希望发展起来之后的公司不要有大型机构的管理作风，直到现在博格对于这个问题仍保持着又爱又恨的矛盾心理。
不过，博格很清楚成长对公司来说是必不可少的，他曾在一次员工讲话中引用过约翰·纽曼（John Cardinal Newman）的名言：“成长是生命存在的唯一证明。”尽管在大牛市期间，先锋的保守投资策略和低成本经营方式给公司带来了辉煌成就，但作为实用主义者的博格坦言，运气也是公司取得成功的一个因素。博格认为，即使公司全部实现了对客户做出的承诺，没有意外事件的出现先锋也很难创造这么高的资产增长率，其中货币市场基金和税务优惠型退休金计划的出现明显地就是运气使然。回忆起自己关于运气因素和大牛市的评论，1989年6月博格在一次演讲中如是强调：“永远不要低估好运在我们的成功中发挥的作用。”这番话，或许是他想说给整个基金行业听的。
