5-1绩效考核概述
5-1-1绩效考核定义
绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲，绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
5-1-2高校后勤开展绩效考核的意义
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的满意度和未来的成就感，实现组织的战略目标，从而改善组织整体绩效。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。高校后勤开展绩效考核的意义体现在以下几个方面。
1-绩效考核是高校后勤人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人，用人所长、容人之短。判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行考核，并在此基础上对人员的能力和专长进行判断。也就是说，进行考核是“知”人的主要手段，而“知”人是用人的主要前提和依据。
2-绩效考核是高校后勤决定人员调配和职务升降的依据
人员调配之前，必须了解人员使用的状况，其手段是绩效考核。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据，这也必须有科学的绩效考核作保证，而不能只凭领导的好恶轻率决定。
3-绩效考核是高校后勤进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训要有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，也即进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。
4-绩效考核是高校后勤确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会里公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。没有考核结果为依据的报酬，不是真正的劳动报酬。
5-绩效考核是高校后勤对员工进行奖惩的依据
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象及奖和罚的等级。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向。
绩效考核的结果可以应用于多个方面，既可以为管理人员提供人力资源管理决策的信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。
5-2高校后勤绩效考核的组织与实施
5-2-1确定考核对象
高校后勤的绩效包括３个方面：整体绩效、部门绩效和员工绩效。其中，后勤整体绩效的提升，来自于各部门绩效的改进。部门是由员工来组成的，部门的绩效改进依赖于员工绩效的提高。因此，从管理的角度说，要提高整个后勤集团的绩效，必须加强做好部门考核和员工考核两方面工作。对于不同的对象要建立不同的考核体系。
5-2-2定义考核内容
绩效考核要和组织的发展战略及人力资源政策的方向相吻合，所以，要针对不同的考核对象确定不同的考核内容。
对集团下属中心，考核内容一般分为管理目标和经济目标两个方面。对不同的中心而言，管理目标基本是相同的，其基本内容包括：安全稳定工作，服务质量，队伍建设等。而对不同的中心有不同的经济目标。
对后勤员工而言，绩效考核的内容一般有如下４个方面。
（１）业绩考核。所谓业绩就是员工职务行为的直接结果。通常从数量、质量和效率３个方面对员工的工作业绩进行考核。
（２）能力考核。能力由３个部分组成：技能、技术或技巧；工作经验和能力；
常识、专业知识和相关专业知识。能力考核并不见得要综合考核能力的这３个方面，而是根据考核目的和岗位的特征有针对性地进行考核。
（３）潜力考核。潜力是相对于在职务工作中发挥出来的能力而言的、员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。可以从能力考核的结果、相关的工作年限及有关的各种证书等方面来考核。考核员工工作潜力的周期一般要长于日常的绩效考核周期。通过能力考核对员工的潜力进行推断，是很常见的做法。
（４）态度考核。能力较强的人可能由于种种原因并不能取得相应的成绩，而能力较差的员工也可能由于工作态度好而取得较好的成绩。工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的干涉变量，但好的工作态度并不能确保发挥员工全部的工作能力。要使员工充分发挥工作能力，还需要其他方法的人为因素及一些外部变量的影响。
对于领导干部来讲，还要增加对廉政建设的考核。
考核内容最终要通过考核指标来体现，所以指标的选择是关键。在高校后勤，对管理人员的考核，大多数从德、能、勤、绩、廉５个方面设置考核指标；对直接为师生服务的人员的考核，一般要从服务态度、服务质量、工作效率、遵章守纪情况几个方面设置指标。
5-2-3选择考核方法
绩效考核的方法很多，不同的考核方法各有优缺点，它们适用于不同的环境和对象。下面介绍几种常用的考核方法。
1-排序法
排序法即按被考核者每人绩效的相对优劣程度，通过直接比较确定每人的相对等级或名次。排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优，也可以从两头向中间排。排序比较时可以按照某个单一的特定绩效维度（如服务态度）进行，但是更常见的是就每个被考核者的整体工作情况进行综合比较。
排序法的优点是：易于解释、理解和使用，设计和应用成本低，能有效避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。
其缺点是：考核依据不是客观的标准，考绩是概括性的、不精确的，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，因此无法将考核手段与组织战略目标相联系，无法通过考核对员工的行为进行明确的行为引导；考核的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，不适合对员工提供建议、反馈和辅导；主观性强，随意性强，考核结果易引起争议；可能会导致员工中的恶性竞争；当员工绩效水平相近时，难以进行排列，易发生晕轮误差。
2-关键事件法
所谓关键事件法（ＫＰＩ）是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者平时通过观察，及时记录下员工的各种有效行为和无效行为。它是一种最为常见的典型的描述法。
它的优势体现在绩效反馈的环节中。由于使用关键事件法是以事实为依据进行考核，而不是以抽象的“行为特征”为依据进行考核，帮助考核者根据客观事实进行绩效考核，不容易挫伤员工的积极性，其优点体现在以下４个方面。
（１）能够将企业战略和其所期望的行为结合起来。
（２）能够向员工提供指导和信息反馈，为工作改进提供依据。
（３）设计成本低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。
（４）员工参与性强，易于被接受。
关键事件法往往作为各种量表法的补充，如果单纯用关键事件法，会有以下问题。
（１）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对比较复杂的工作，记录下考核期间所有关键事件是不现实的。
（２）无法在员工之间进行横向比较，无法为奖金分配提供依据。
（３）烦琐耗时，应用成本高。
（４）易造成上下级关系紧张。
（５）考核报告是非结构性的，易发生考核误差。
此法需对每一个被考核的员工保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由进行考核并知情的人（通常为被考核者的直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事（即关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的判断。最后还应指出，关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论。当然，记录“考绩日记”是费时间的做法，而且要将关键事件数量化或结构化为最终的考核结果也是需要相当的分析归纳能力的。所以，作为直属上级的考核者一般不会主动去费时间、费力气地应用“关键事件法”。但是，这种做法最突出的优点是：当上级向作为下级的被考核者反馈考核结果时，不但因有具体事实做支持而易于被接受，而且具体的事实可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有助于以后工作绩效的改进和提高。
3-360度考核法
３６０度绩效考核又称全方位绩效考核，由考核主体——被考核者的上级、下级、同事、自己和相关客户，分别对考核客体——被考核者进行考核；考核的内容也涉及员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面；考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考核仅仅是员工的上级考核，只有一个方向。与传统的考核方法相比，３６０度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会，从而扬长避短，避免上级单方面考核的主观武断性，增强绩效考核的信度和效度，并激发相关利益群体的参与意识和团队合作精神，达到绩效改进的目的。
当然，这种考核方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求：
一是收集和整理的信息数量大大增加；
二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效考核反馈系统的效能；
三是绩效考核的内容和形式设计要复杂得多。
因此该考核制度在实施中操作复杂，数据收集和处理成本较高，难度较大，而且容易引起不同考核主体考核结果的相互冲突，甚至可能因操作不当而引发彼此的勾心斗角、阿谀奉承，致使考核结果失真，考核流于形式。但如果能合理选择考核主体，就可以有效避免上述弊端，形成对考核客体工作行为和工作结果客观、全面的反馈，从而使奖惩、人员调配、员工职业生涯设计更加切合实际。因而在３６０度绩效考核中考核主体的选择异常重要。
不同考核主体参与考核各有优缺点。上司是指被评估人的直接主管，通常是进行评估中最主要的评估者，因为他比任何人更了解下属的工作行为和表现。但由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往受到威胁，心理负担较重。而且会造成单向沟通，甚至可能存在偏见误差；同事考核常是有益的补充，其最大的优势是对被考核人的工作能力、行为、态度了解全面真实，但可能会产生感情效应误差；下属评估的优点是能够帮助上司发展领导管理才能和达到权力制衡的目的；自我考核可用于员工开发。由于３６０度绩效考核法的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和工作业绩，为保证它在实际操作中的效率，应做到以下几个方面：
（１）允许员工或主管根据自己的实际情况设计考核过程；
（２）使用有效的方法筛选考核者，一般情况除员工个人与直接上级外，其他考核者不应少于４人；
（３）通过匿名的方式获得信息；
（４）按科学的方法整理、统计、分析获得的信息；
（５）使用科学的、标准化的操作程序进行考核。
4-目标管理法
１９５４年，美国着名管理学家彼得·德鲁克在枟管理实践枠一书中首先提出了“目标管理”的概念。他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能够实现。
目标管理又叫成果管理，通过设计一种使目标根据组织层次相衔接的程序，使目标的概念具有可操作性，因为组织的总体目标被转化为各个相承的层次（部门、个体）的目标。对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标，因此每个人对他（她）所在单位的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就成为现实。
所以，目标管理的最大特点就是其目标是由上下级共同协商确定的，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈，上级起指导帮助作用；在期限终了时，上下级一起进行评估，总结成败原因，商讨下一期目标。
采用目标管理的方式进行绩效管理，其核心的内容就是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行考核，即分别为企业各个部门的主管人员及每一位员工制定具体的工作目标。
目标管理法不是衡量员工的工作行为，而是衡量每位员工为组织的成功所做的贡献大小，因此目标的设定应该是可以衡量的、可以观测的、现实的、有时间限制并经双方同意的。
具体要求是：
（１）目标应是具体的；
（２）目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量；
（３）设定的目标应该被管理人员和员工双方接受，这就要求目标水平不能过高和过低，目标应该既具有一定的挑战性，又是经过努力能达到的；
（４）设定的目标应该是与组织的需要和员工的职业发展相关的；
（５）目标要有一个合理的时间约束。
目标管理法的优点在于：
第一，通过共同制定的目标与绩效反馈，拉近了员工和管理者的距离，创造了良好的工作氛围；
第二，对员工有激励作用，因为员工很了解组织对他（她）的期望，并亲自参与制定目标，提高了员工的积极性；
第三，目标管理较为公平。
在进行高校后勤的绩效考核时，我们应该尽可能避免考核方法的缺点，而充分利用它们的优点。对中心的考核可以采用目标管理法、关键事件法等；对员工的考核，不同岗位层次的员工可以采取不同的考核方法，对直接为师生服务的员工可以采用排序法，对于组织关键岗位（比如中心主任）采用３６０度考核法，全方位控制和管理好组织核心岗位对组织的影响作用。
5-2-4确定考核者
