尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
水至清则无鱼
“水至清则无鱼，人至察则无徒”。管理者对部下的小过失、小毛病不要斤斤计较，耿耿于怀，以免人心离异。有时候应该视而不见，充耳不闻，假装糊涂，如此才能拢住人心。容人所短，用人所长，甚至能折敌所长为己所用，是管人者精明过人之处。
柳宗元说过：“大玉上的瑕点，怎么可能损害它的光泽呢？”
伍子胥对陈惠公说：“用他的长处，避开他的短处，那么天下的人没有不能用的。”
看来祖先对此道已有了相当深刻的见解，这些见解无不体现了不要求全责备的主张。
子思住在卫国时，向卫君推荐苟奕说：“他的才能可以带五百辆战车打仗，可任为军队的统帅，如果得到这个人就会无敌于天下。”卫君说：“我知道他的才干可以胜任大将，但他在当小官的时候，去老百姓家里收租，吃过人家两个鸡蛋，所以不能用他。”子思说：“英明的人选用人才，就好比高明的木匠选用木材。用它可用的部分，抛开它不可用的部分。所以杞树、梓树有一围之大，但有几尺腐烂了，好的木匠不放弃它，为什么呢？知道它没有用的部分是非常少的，而大部分可以利用，最后用来做成非常珍贵的器具。现在您处在各国纷争的时代，需要选择很多有用的人才，而因为两个鸡蛋这种小事就不用栋梁之材，这种事千万不要让邻国知道了！”卫君觉得子思的话不错，反而向子思道谢，并说：“我一定接受你的教导。”
汉代政治家贾谊说：“大人物都不拘泥细节，从而才能成就大的事业。”正因为如此，怎么能以小过、小失来评价一个栋梁之才呢？
北宋中期，朝廷举兵攻打西夏，有姓张和姓李的两位书生，想要献策给韩琦、范仲淹，却羞于自荐。韩、范怀疑其中有诈而未敢启用。过了一段时间，二人就逃到西夏，假名张元、李昊到处题诗。西夏君主元昊闻知觉得很奇怪，把二人请来一谈，十分高兴，立即奉为谋主，给宋朝边疆造成很大祸患。所谓平常之人却有上上智慧。
西汉人陈平，家里很穷，但他从小就喜欢读书。村里举行社典，陈平帮助屠户分肉，分得很公平。乡亲们说：“不错，姓陈的小子当得屠户。”陈平说：“唉，要让我宰割天下，天下也会像这肉一样处理得很好。”
陈平起初为魏王做事，因为有错而不受重用，离开后又为项羽所用，结果犯了罪，跑掉了，通过魏无知介绍见到汉王刘邦。汉王任他为都尉参乘典护军。周勃对汉王说：“我听说陈平在家时曾经与嫂子有不正当关系，跑到魏，魏不容他；跑到楚，楚又不容他。又跑到汉来。现在您任他作典护军，还请您仔细考虑一下。”汉王因而批评魏无知。魏无知说：“我说他行是指他的才能，您要了解的是他的品行。现在如果有像尾生那样讲信义，像孝已那样有德行的人，但对您的事业没有什么帮助，您怎么去用他们呢？”汉王点头称是，又任陈平为护军中尉，各路将领都受他监护，将领们不敢再说什么了。陈平后来献出六条妙计，这些计谋都不是君子仁人能想出来的，从道德标准来评价也是很卑劣的，但双方交战，本来已不是什么道德之举，是不能用道德来评价的，所要的只是结果。况且刘邦也是个缺点遍身的无赖，自然这些计谋正合了他的口味。结果这些计谋无不成功，帮助刘邦打了天下，平定了内乱，立下汗马功劳，后被任为右丞相。
刘备三顾茅庐，找到并重用了诸葛亮。如果没有诸葛亮，刘、关、张三结义能成什么大业？而诸葛亮不仅深谙用兵治国之道，更懂用人之道。实际上，他的用兵治国之道在很大程度上是与用人之道联系在一起的。而他用人时并不求全责备，用其可用，防其野心。最典型的例子就是对魏延的重用与防范。
说起魏延，也算是个英雄。身经百战，屡建功勋，虽心里多少有些不满，但该得到的也得到了。但诸葛亮早认定他日后肯定会谋反，所以一边重用他，一边防范着他。诸葛亮深知他常怀不平之意，因怜其勇而用之，这是怕魏延为敌手所用。后来，魏延不听诸葛亮命令，擅自行事。结果吃了败仗，诸葛亮仍不杀他，想留着他日后用。诸葛亮在出兵病危之际，密令魏延断后。但魏延当夜梦见头上忽生二角，便问一个深明《易》理的人是什么缘故。那人说这是大吉之兆。麒麟头上有角，苍龙头上有角，是变化升腾之像。魏延大喜而去。解梦的当即告诉尚书费礻韦，说：“此本非吉兆，但恐怕直言见怪，就用麒麟苍龙为他解梦。实际上，角的形状，乃是刀下用，今头上有刀，是个大凶兆啊！”几人一合计，便不让魏延断后。果然魏延回去的路上便举兵反叛，还是诸葛亮生前留下锦囊妙计，才有马岱后来砍下魏延首级之举。
知道魏延以后必定谋反，而在谋反前还要用他，这真是走钢丝。但诸葛亮成竹在胸，他知道自己在世，魏延有惧怕之心，不会谋反。而他死后，留下了清除魏延的妙计。这真是不求全责备的典范了。如果认定魏延日后必定谋反，就不用他，不仅是个损失，也可能逼得魏延投靠别人。或者在他没有谋反时就杀了他，岂不让人寒心。世上没有完美的人。如果领导只盯着下属的缺点，不去重用有缺点的人，那么就只好无人可用了。缺点和长处往往是共生的，在此方面有优点，在别的方面就可能成为缺点。过分果断就可能是刚愎自用，过分谨慎而行可能就是优柔寡断。
知人善任作为一种管理艺术，就要本着“人无完人，金无足赤”的原则，不因为一个人有缺点和过失而使人才失之交臂，不要让人觉得怀才不遇。古人知道用人不求其全，论大功不录小过的道理。刘邦本人是个无赖，他所用的人大都是负有恶名，但都有一技之长，合起来就是一个整体，无往而不胜。刘邦用人只求独当一面而不要求文武齐备，这就是刘邦能得天下的原因吧。
世上的人喜欢说世上没有好人，这话很轻率。现在暂且不用挑选好人，只在人群密集的市场聚拢一百人而各取所长，每个人都有一些见识，集中百人的优点就可以成为贤人了；每个人都会有一些优点，集中百人的见识可以决策大计。
袁绍和曹操之间，最初实力悬殊极大。曹操手下的不少将佐士卒、文人谋士都与袁绍一方有秘密书信往来以备万一曹操被袁绍兼并，能有个退身之地。对此情况，曹操心中明白，只不过迫于时局而不便挑明。不久，爆发了中国历史上有名的“官渡之战”。曹操利用奇计，首先突袭白马袁军，斩袁绍大将颜良。继而大败袁军于延津，随后偷袭乌巢，烧毁袁绍军粮，又一举在官渡全歼袁军，取得了彻底胜利。之后，曹军在清理战利品时，从袁军大营缴获一大筐书信，都是官渡之战以前曹操的部下写给袁绍的密件。有的人在信中吹捧袁绍，贬低曹操，说自己身在曹营心在袁军；有的表示随时可以叛曹降袁。曹操的心腹们认为事关重大，即将书信交给了曹操。那些写了信的人见秘密败露，一个个胆战心惊，不知如何是好。正当人人紧张万分之际，曹操却接过信件，看也没看，就下令把它即刻全部烧掉，并笑着对众人说：这些信都是过去的东西。那时候袁军占的地盘比我们大，军队比我们强，粮草比我们多。我们和他争战，确如以卵击石，连我自己也曾考虑过败后的退路。我的下属们这么做，也迫于无奈。这本属常理，不足为怪！那些提心吊胆的人见丞相如此态度，又目睹那一大筐书信在烈火中化为灰烬，如释重负，感到空前的轻松，同时，也都流下了无限感激的热泪。
此事迅速传遍了曹军大营，一度惊恐不安的军心，顿时稳定下来。尤其是那些写过“效忠信”的人，为报答丞相的大恩大德，在此后的一系列战役中，争相冲锋陷阵，杀敌立功，为曹操的争雄做出了很大的贡献！
巧施容短护短之技
在所有的管人、用人谋略中，容短护短是最令人感兴趣的，也是最难掌握分寸的。对于许多脾性古板的管理者来说，让他容忍下属的短处，已经够宽宏大量了，如今还要进一步袒护下属的短处，这不是有点过分了吗？再说，真理和错误往往只一步之遥，在管人实践中，又怎能保证容短护短不出一点偏差呢？
这种担心完全是不必要的。其实，有关容短护短的管人思想，我国历代一些开明的政治家及有识之士，都曾经在各自的论著中提出过。早在春秋时期，就有“赦小过，举贤才。”东汉光武帝刘秀平时对功臣虽然管束很严，但能曲予宽容，原谅他们细小的过错。为此，《后汉书·马武传》描述他“虽制御功臣，而能回容，宥其小失”。建安十九年（公元212年），曹操在《敕有司取上勿废偏短令》中说：“士有偏短，庸可废乎！”意思是说，有才能的人即使有某些短处，怎能因此就废弃不用呢。贞观十二年（公元638年），魏征在《谏太宗十思疏》中说：“夫虽君子不能无小过，苟不害于正道，斯可略矣。”他认为，就是品格高尚的人，也难免会犯有小的过错，如果不损害国家的利益，则可以不必追究。元礻右元年（公元1086年）七月，司马光奏请立十科举士法时指出：“若指瑕掩善，则朝无可用之人；苟随器授任，则世无可弃之士。”（《纲鉴易知录》卷七二）我国近代伟大的文学家和思想家鲁迅，在《思想·山水·人物》题记中也直率地认为：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”“赦小过”，是我国古代用人理论的一贯思想。尽管这些精辟的见解，由于受到当时的历史条件的限制，未能得到更系统、更全面、更深刻的开掘，但是它所阐明的管人原则，以及我国几千年极其丰富的管人实践史，都充分证实了，容短护短，不仅是必要的，而且也是完全可行的。
今天，当我们运用现代管理理论，来对容短护短谋略作出新的阐释时，少数尚未挣脱僵化用人模式束缚的管理者，对它产生一些不必要的疑虑，也是预料之中的事。在设法消除这些疑虑之前，我们不妨首先弄清这一管人谋略的确切含义。
所谓容短护短，就是指在管人行为中，管理者根据管理活动的需要，在管人“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍下属的短处，甚至适当偏袒下属。从字义上就能看出，我们主张的容短护短，不是无原则的，而是受一定的条件制约的。这一管人谋略，在某些方面，和欲擒故纵谋略有异曲同工之妙。
一般来说，管理者对于下属的短处，应该热情帮助，耐心教育，甚至辅以必要的严厉批评。这一切，无疑都是对的。从理论上说，每个人的短处，都是能够改正和克服的。然而，在现实生活中，我们遇到的情况，就和书本上阐述的有点不一样了。许多有经验的管理者都认为，下属的短处（弱点）一旦形成，就很难改变。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”
充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥下属的长处，同时，适当容忍甚至袒护下属的短处，可以极大地激发人才的积极性和创造性。这样做，当然不是绝对放弃对下属的严厉批评，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的管人艺术。
值得指出的是，容短护短所指的短处，是被赋予特定的含义的，它通常专指以下两类缺陷：
第一，人的内在素质中的一般性弱点和不足（不包括性质恶劣的道德品质问题）；
第二，人在前进过程中偶犯的过失，诸如探索中的跌跤、改革中的失误、工作中的合理错误（不包括屡犯的错误）。
那么，管理者处于怎样的情况下，方可对下属进行容短护短呢？在这里，着重阐述以下四点：
一是严格掌握容短护短的临界线。管理者容忍下属的短处，甚至偏袒下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：第一，为了更好地发挥和利用下属的长处；第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；第三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑成宽厚、豁达的管理者的形象；第四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
二是灵活掌握容短护短的度。在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短谋略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的下属。
灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。管理者在具体运用容短护短谋略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
三是巧妙选择最有效的容短护短方法。获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。
四是认真看清、选准最有袒护价值的下属。不看对象盲目护短，乱发慈悲，是管人的大忌。容短护短，与严格要求、奖惩分明，是管理者实行有效管理的两手。只有你认定某下属确有袒护价值时，再去偏袒这个下属。
总之，容短护短的学问，深奥莫测；容短护短的技法，多种多样。随着现代管理活动面临的情势日趋复杂，被护对象的自主意识日趋强烈，各级管理者更应该结合自己的管人实践，细心琢磨，不断探索，尽力掌握高超的护短本领和灵活的艺术，为最大限度的调动下属的积极性和创造性而努力。
不要轻易否定下属
一个审慎的管理者，决不轻易否定一个下属。当某个下属引起人们的争议时，作为上司，首先要做的是注意事实情况，认真观察，然后根据调查研究得来的资料，作出自己独立的判断。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，效果是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长。在某种意义上说，敢于力排众议，果断选用有争议的下属，正是精明的领导者显得与众不同的地方。
对于那些立志高远的下属来说，当他认定自己的特色，并有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特色，他也会克服重重困难，顽强地发挥自己的能力。在这种情况下，不让他扬其特长也是不可能的。与其违背他们的意愿，使他逆境成才，不如投其所好，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开明、豁达和厚爱，下属必定能释放出惊人的能量。
对有个性的部下，要真诚地对待他们，要直接说出想法，信任他们，委以一定的权限，让他放手去做。当有事情需要他们独当一面时，要放心地把这件事全权委托给他。
这样做有两个好处，使下属获得自尊的满足，因而能好好地工作，另外，领导者自己的负担也会大大减轻。而且，当这样做取得成功时，他们以后的合作就会非常融洽。渐渐地，上下级之间就会形成一个良性的循环，形成一个牢不可破的坚固堡垒。
为了让下属有积极性和进取心，不但要放手让他做能做的工作，而且要时时地对他的工作进行表扬。当他有错时，也不要当面指责和批评，而是要悄悄地替他改正。
上司不要担心被下属超越。有个性的下属虽然工作卖力，却未必是真正想超过你。即使他真的超过了领导，那也未必是坏事，因为下级能干，也是领导的光彩。
对下属要多看优点少看缺点
日常人际交往中我们都有这样的体验：对一个人的某一缺陷很反感的话，对这个人会越看越不顺眼；而对一个人的某些长处心怀敬意的话，无论这个人高矮俊丑，都会越看越顺眼，管理者对于下属也是这样。但是，管理者不能忽略的一个问题是，你使用下属是用他的优点呢还是用他的缺点？答案不言而喻。所以，聪明的管理者会“睁一只眼”看待下属的优点，“闭一只眼”对待下属的缺点。
松下幸之助是善于激励人的管理者。在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好“战将”更是发挥了超一流的水平，似乎好像这些人在松下那里学到了什么魔法一样。
松下真有这样的魔法吗？有！这就是信任和欣赏。
对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。
任何人都有优点、缺点。但比例如何，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是倒四六乃至倒三七，缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是正四六乃至正三七，优点多于缺点。松下就是后一种人，他以为他的部属和员工最起码都是七分优点、三分缺点的。这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
管理者或其他层次的经营管理干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏别人的才能和智慧。自我炫耀，足以办错事情、导致失败；欣赏别人，足以激发才智，提高效率。相对而言，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病，横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对于管理者的欣赏而不是挑剔，松下有精彩的论述：
“身为管理者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用‘鸡蛋里头挑骨头’的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，管理者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹疑不决。
“我们知道，如果一个人动辄得咎，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。所以，管理者如果能从欣赏的眼光来观察部属的优点，那员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”
管理大师扬长避短使用和管理下属的做法确实值得每一位管理者思考和借鉴。这样，下属的长处会越来越“长”，短处则会愈来愈“短”。
要正确对待反对过自己的人
管理者在某一时某一事上遭到下属的反对是再正常不过的事，千万不要小肚鸡肠、记在心里，更不要寻机报复、给人“小鞋”穿。管理者拥有不计前嫌的胸襟，能正确对待反对过自己的人，才算得上一个合格的领导。
曹操为何能得到那么多人才的拥护？关键就在于他对从敌营投奔而来的谋臣勇将不计前嫌，以礼相待，撇开个人恩怨而委以重任，从其对陈琳的态度就可见这一点。
能否宽谅曾经反对过自己的人，是能否做到成功用人的一个重要方面。对于现代的管理者来说，要想吸引能人，做到成功用人，就必须要有宽大的胸怀，要具备宽谅反对者的素质。
爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样，渴望公司能发展壮大，成为美国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是其玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。
在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水，缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯进行过谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新等方面存在的问题。利伯认为，欧文斯谙熟制造工艺，并对某些问题有独到见解，因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此，他在搬迁公司时，特意带上了欧文斯。
到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚的合作。3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务部门主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。而欧文斯也不负厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。
由此可见，一个管理者是否具有不计前嫌的胸襟，直接关系到他能否纳才、聚才和用才，而且也关系着企业的发展前途。因此，一个优秀的管理者对于有才华的反对者就应以宽广的胸怀和大度的气量主动去接近、团结并启用他们，让他们感受到你的爱才之心和容才之量，从而使他们改变对你的态度，并愿意为你所用；同时，也让你更富有吸引别的优秀人才加盟的个人魅力。可以说，这种做法才是至高境界的藏心术。
让下属的缺点也能为我所用
用人要用其所长，这是人所共知的管理秘诀，做到这一点已属难能，但还有一种更高明的管理手段，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很多时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
松下幸之助说，每一个人都有自己的缺点和优点。十全十美的人固然没有，一无是处的人也不会存在，身为一名管理者，如果总觉得下属这里不行，那里不好，以“鸡蛋里挑骨头”的态度来观察下属，不但下属做不好事，久而久之，你就会发现周围没有一个可用的人了，当你要委派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。
对于短处，许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
下面这个故事发生在一家单位。一位会计，他的账经常出错，后来被安排去做出纳，但发工资时，他又经常会出现不是少给工人钱就是多给工人钱的事。这至少说明他工作不够认真细致。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。呆了一年，他的业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总是慧眼识珠，把一块石头变成了金子。一年后，单位急需购进一批棉纱，他也甚是了得，马上把需要的棉纱组织到了，解决了单位的燃眉之急。但那些棉纱却是“以次充好”的，让公司损失了300多万元。他急忙找供销商，而供销商早已携款逃跑了。这其实就是在他的“短处”上结出的恶果。
另一个故事则发生在深圳一家涂料公司。公司对全体员工进行了性格测评，但公司不是根据优点来安排工作，而是按每个人的短处来安排工作。譬如让爱吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等等。
一个人的短处是可怕的，仅仅“容忍”还不够。“短处”是工作中潜在的炸弹。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少危害，“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。
