管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
管理者不能凡事都亲历亲为
管理者最大的资本是什么？当然是权力，有了权力，管理者才能实施有效的管理。但是，有不少管理者并不善于恰当地运用手中的权力，什么事都不放心，都要亲自过问。在这种对权力的严控中，管理者成了最忙最累的人，而整个管理局面却又迟迟难以打开。
美国著名的管理顾问比尔·翁肯（BillOncken）曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。在这一理论中，“猴子”就是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，当他们加入组织以后，管理者就按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。组织成员的工作就是完成自己的职责，也就是喂养自己的“猴子”。
在“猴子理论”中，企业的成功，归根结底取决于“猴子”的健康。显然，如果组织成员能够出色地完成自己的职责，他所喂养的“猴子”就是健康的；但若他无法胜任自己的工作，不能履行自己的职责，他所照料的“猴子”就会生病。“猴子”生病无疑会影响组织的整体竞争力。而要想使“猴子”健康起来，关键在于协助员工完成自己的职责，提高其工作能力，或者将其调离，让能够胜任的人来承担这一职责。
然而很多管理者却在这一问题上跌了跟头。他们一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接过来，亲自喂养。他们认为这样可以使“猴子”尽快康复，殊不知这种做法却会使更多的“猴子”变得脆弱不堪。
替下属“背猴子”的做法从眼前来看，似乎使解决问题的速度加快了；但若从长远的角度来看，管理者直接接管下属的工作，会阻碍下属的成长，剥夺下属独立解决问题的权利，长此以往，下属就会丧失解决问题的能力，就会变成事事处处“听命令、等指示、靠请示”的“应声虫”，失去主动性和独立性。
对于管理者来说，替下属“背猴子”的行为也会将自己推入一个领导怪圈——当管理者接收了某一部属看养的“猴子”时，其他部属或为推卸责任，或图自己轻闲，也会主动将本该自己看养的“猴子”推给领导。这样，用不了多久，管理者就会陷入堆积如山，永远处理不完的琐事中不能自拔，甚至没有时间照顾自己的“猴子”——实施计划、组织、协调和控制的职能。
对于一个管理者来说，替下属“背猴子”的做法是不可取的。管理者亲力亲为是造成组织工作效率低下的最主要原因。不仅如此，管理者的亲力亲为还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”用今天的话说就是，如果管理者事必躬亲，就是对下属工作的不信任，不信任导致不肯放权，凡事都亲自出马，而不肯放权又会进一步加重下属的不信任感，感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。过于能“干”的领导，往往会导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，这样的团队的战斗力可想而知。
诸葛亮是个很好的谋臣，但却不是-个好的管理者，他“事必躬亲，呕心沥血”为蜀国之事业奋斗终生，但却没有培养出一个能够独当一面的领导团队，以至在他死后“蜀中无大将”，从而使得国家倾覆。
翁肯的“猴子管理”法则的提出，目的在于提醒管理者，高效的领导就是在适当的时间，由适当人选，用正确的方法，做正确的事。一个高明的管理者习惯于教下属如何捕鱼，而不是送他一条鱼了事。因为他们知道剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”，并不能从根本上帮他们解决问题，真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法并容忍他们在成长中的错误。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是什么呢？不是替下属“背猴子”，而是杰出的管理大师们口中的“Findtherightway，findtherightpersontodo”，找到正确的方法，找到正确的人去实施。
只有不替下属“背猴子”，你才能不被“琐碎的多数的问题”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数的问题”。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为的“职业病”，组织就危在旦夕了。首先管理者本人会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾忌“重要的少数”，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”的旋涡中，从而失去战斗力。更可怕的是，亲力亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，从而导致领导的彻底失败。总之，管理者越想通过亲力亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。
身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”，员工就能真正地管理好自己的工作。这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。
亲历亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费，为聪明的管理者所不愿为、不屑为的。
不懂得授权就不是合格的管理者
与亲历亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。
授权应考虑的问题
授权所涉及的远远不止是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：
①意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果她认为这份工作和她的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，她就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和她的信念相悖，她认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。
②胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
③自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。
④影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。
授权应注意的问题
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。
①不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5%存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是根本让人难以接受的，员工们所面临的挑战就是如何将其解决。但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。
②选择适当的人授权。授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，还有上文强调的一条：一定要懂技术。
总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。
确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。
从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。
证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。
确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。
尤其要注意的是一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。
授权的基本构成要素
授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件：工作指派、权力授予和责任创造。
①工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受主管经理们的强调。不过，许多管理者和主管经理们在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是主管在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对主管所期待的工作绩效不甚了了，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给主管的授权后管理带来困难，因为主管无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，主管有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非主管分内的所有工作均能授权于下属来完成的，这些不能授权的工作是可以以一定标准由主管作出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等等，这是主管工作的“命脉”，不可谋求假手他人。
②权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的主管最为关心的问题。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。
在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导向授权失败。
③责任创造。责任创造的含义在于，主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，主管将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多主管在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。
责任创造的第一层含义是对主管而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，主管在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的主管可以唯他是问。这当然并不妨碍主管承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。
总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。授权是一门学问，需要管理者细心揣磨和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纰漏。
给下属授权要讲究策略和技巧
管理者面对的是一个个有思想的人，授权时不分对象、不看情势会造成管理者对权力的失控。为此，授权必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
不充分授权
不充分授权是指管理者向其部属分派职责同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由管理者做最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由管理者最后抉择；让部属得出详细的行动计划，由管理者审批；让部属采取行动前及报告管理者；部属采取行动后，将行动的后果报告管理者。不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
要会弹性授权
这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生了变化，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级双方要及时协调，加强联系。
掌握制约授权
这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
力戒授权的程序错乱
一个企业即便人员不多，老板应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效的授权往往要依下列程序进行。
①认真选择授权对象
如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。
②获得准确的反馈
一个管理者授意之后，只有获得其部属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。
③放手让下属行使权力
既然老板已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责。而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。
④追踪检查
这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力因此更进一步。应该讲，一位管理者要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立。
授权时大权力小权力应区别对待
如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。今天的管理者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好；而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。关于这个问题，宜用“大权独揽，小权分散”的原则来加以解决。
哪些是“大权”？哪些是“小权”？对这个问题，不同管理者在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有的人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于管理者所处的位置而言。划定大权和小权的时候，首先要把权力囊括的范围确定下来才行。组织中的管理者，其大权和小权的划分差距是很大的。
从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然就是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。
从权限的角度来考虑，下级不能解决的问题，必须上级来解决，这应该是大权。如果下级自己能够解决，或者下级自己解决更好，一般都不能算是大权。
从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有三个层次，一个层次是决策权，一个层次是运行权，一个层次是执行权。
所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局。这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，可能是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更是小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以管理者一定要抓住、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
集权和分权还有一层重要意义，就是管理者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。
在集权与放权上，管理者的问题有三种：
第一种是有本事，但不放手，这样的人虽然集权过多，但总还是可以干一些事情的；
第二种是自己没有本事，但比较放手，这样的领导虽然放权过多，但由于发挥下级和副手的积极性，也还是能干一些事情的；
第三种是自己没本事，但对他人还不放手，这样的领导最糟糕了，因为他干不了活，还不让别人干活。
因此，作为管理者，你需要冷静地思考自己的权力结构配置问题。
什么是领导的权力？就是别的成员不便行使、不好行使、不能行使的权力。简而言之，领导要努力做别人不能做的事情，尽量不做别人可以做、能够做、应该做的事情。
如果领导不努力去做自己应该做的事情，那么团队就会散下来，因为没有人去统筹全局；如果领导尽做别人应该做、可以做的事情，这个团队也会散下来，因为其他成员会觉得无事可做而消极起来。
另外，“大权独揽，小权分散”也是一个管理者的工作方法和作风问题。在这层意义上来说，集权和放权是主要管理者如何发挥副手和下级的积极性问题。集权而不专权，放权而不放任，才是最好的选择。
大度升职，让员工都当老板
下放权力，其方法多种多样，而大度升职是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一个员工，几乎都有升职的愿望，这无疑是激发他们奋进的源动力。大度升职，其效果不仅达到了权力与责任的分散，同时还能极大地激发员工的进取心和创造力。
劳勃·盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心。蒙多罗娜公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年增加到15亿，1977年又增加到近20亿美元。
盖尔文之所以“将权力与责任分散”，主要是由于深深感到有维持员工进取心的需要。
盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在所做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到盖尔文家族所拥有的权力与责任。”
盖尔文说：“我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”“有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，我们将会见风转舵，改用较好的计划。但通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”
为了将“权力与责任分散”，盖尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。
公司的一位负责计划、行销、设计、维持与政府关系及广告事务的高级职员说，我们公司的管理原则是，要把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一工厂、每一部门都有自己本身的研究及发展单位，都有全权来决定一切营销活动。公司设有一个履行公共职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。
公司一位负责经营的副董事长说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会加以过问。同样，各工厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式加以帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，告诉他们将允许做些什么，不允许做些什么；同时，也会特别规定一些非常重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”
为了设法让员工分享权力与责任，盖尔文建立了一套明确的升迁制度。
在蒙多罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升阶梯。”
总而言之，公司的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。
将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是发展公司业务的有效方法之一。
要选好“受权者。”
授权必须慎重行事。这里，除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者，即接受上级所授权力的人。因为受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者对拟受权的下属做如下分析：
这个人具有哪方面的能力、特长和经验？政治品德如何？他最适合承担何种工作？
委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
哪项工作对他最富有挑战性？
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是受权的理想人选：一是大公无私的奉献者。二是不徇私情的忠直者。三是勇于创新的开拓者。四是善于团结协作的人。五是善于独立处理问题的人。六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当地选好受权者。
要坚决清除合理授权的诸多障碍
一般管理者都明了授权的必要性，也存在希望通过授权改变管理局面的主观意愿。但在具体的管理实践中，即发现要把“合理授权”这一管理信条落实到位，困难重重。这里面有思维方式和管理习惯的问题，也有对权力收放的拿捏把握的问题。
归结起来，合理授权的障碍来自以下两个方面：
一方面是管理者个人在工作认识和权力下放上的思维误区，这表现在：
第一，以自我为中心的工作习惯
对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
第二，对授权对象要求苛刻
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
第三，工作目标模糊
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
另一方面是管理者对权力的把握出现偏差，典型的表现是造成下属的“超权”。
下级“越权”的现象在一些单位时有发生，领导者要根据不同的“越权”情况，采取不同的制止下级“越权”的方法和艺术：
第一，明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。有多大的职务，就有多大的权力，就能承担多大的责任。因此，只有职、权、责相统一，才能制止“越权”现象。
第二，分层领导。下级要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务。
第三，为下级排忧解难。领导者要关心、爱护下级，为下级排忧解难。这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的越权现象。
第四，要分清“越权”的动机。如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有积极性、主动性，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任，而出现了“越权”行为，领导者应该先表扬后批评，既肯定其积极性，又指出其越权的危害。如果下级的越权行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和领导过不去，那么领导者要严厉警告，下不为例。
总之，一旦下级发生越权行为，要慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。当然，一般来讲，没有重大的突发事件，领导者还是要把下级的越权消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
在对下属的支持中把授权落在实处
有在企业工作经验的人不缺乏这样的工作体会，上司安排任务时总是再三强调：“放手去干，我绝对信得过你。”但在工作过程中却又一百个不放心。也许上司确实授给了你一些权力，但这点权力得不到上司的有力支持，工作照样难以展开。
假如有这样一个问题，当你的下属和你的客户——你的客户是经销商——之间产生冲突，你会支持谁？不管干什么，只要与人打交道，“冲突”就会时常发生，“冲突”言者，当然是各有其道理。许多管理者面对这样的“冲突”，总是习惯上训斥自己的下属，向客户赔不是，其实，如果有这样的情况，管理者应该站在下属这边。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。但管理者应该深信一点，下属员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效低下。
许多管理者都在抱怨下属不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，哪位员工是带着不满的情绪进入公司的？你想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使他们变得充满冷漠与怨恨的正是管理者自己。
杰出的管理者一定会深信沟通的重要性并加以身体力行。信息通畅是一个好的管理者的重要标记，有些管理者不大喜欢沟通，有些事情也不愿意透明，觉得神秘管理更好，其实，所谓的“神秘管理”是另一种愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠“神秘”不能伪装权威，也伪装不了管理者的低能。
俗话说“庶民用暗器”，大多数下属对付这些管理者的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害，一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来人力市场手价值和对未来的信心，另一方面，企业损失很多的人力资源，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
正如美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基所说的那样：一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享。
