越来越多的公司决策者都把目光放在了跟进战略上，当他们在遇到难题，苦苦寻觅发展瓶颈的时候，就会发现多快好省地从前人身上学到现成的成功秘笈，能使他们快速登上致富的列车。
在这一章，让我们领略一下那些靠跟进崛起的巅峰传奇吧。
模仿闯出一片天
——百济林跟风王老吉
模仿与跟风，其实是商界的一种普遍现象。百济林是兼取了模仿和创新的双重优点：模仿，为它降低了风险，快速赢取了消费者的心；而创新，则使它最终站稳了脚跟。
模仿与跟风，其实是商界的一种普遍现象，肯德基是跟着麦当劳起来的，联合利华是看着宝洁红火之后跟上来的，百事可乐在可口可乐大赚之后凑近了市场……
一位成功的企业家曾经说过：“我们日常生活中95%以上的行为，都是模仿别人才会的！没有模仿，根本不可能创新；不懂得模仿，也肯定不懂得创新！”在这句话中他阐释了创新和模仿的关系，同时也让我们注意到了“模仿”的重要性。
创新在商业中的重要性已经被我们一谈再谈，它当然是重要无比的。但是我们也不能忽略一个问题：创新自然要建立在模仿的基础上，倘若缺少了模仿这个步骤，创新是无从谈起的。
从盘古开天地到如今的信息社会，我们人类每一项技能的获得几乎都是从模仿先人的成果开始的。经商也不例外，“模仿”这条安全而高效的途径，无时无刻不在发挥着它强大的功效。
温州人素喜凉茶，几年以前，在温州的市场上，最畅销的便是王老吉凉茶。温州人习惯了这个牌子，因此，其他品牌的凉茶上市后，销售量根本不能望其项背。不过在温州这个汇集了各路人才的地方，任何记录都是难以保持的。
从2008年下半年开始，王老吉凉茶的旁边，总会有一个包装相似的凉茶出现，它叫“百济林”。它和王老吉太相似了，无论是包装还是价格，都相差无几。有人好奇，就忍不住购买品尝，他们发现，这两款的口味几乎也是一样的。
是的，百济林是在模仿，而且是全方位的模仿。它连包装的主色调都依然采用和王老吉一样的鲜艳红色，十分喜庆醒目。它被注明有去火的功效，走的也是王老吉的老路线。照常理说，如果相同的品牌，新牌子如果没有特殊的价格优势，往往是竞争不过已经拥有固定顾客群的老牌子的。不过人们发现，百济林似乎根本没有降低成本的打算，反而是在质量上下足了工夫。
一种商业模式成功之后，自然会有许多人模仿，有的能够成功，有的却一败涂地。这个问题的关键就在于，你在模仿的过程中，是采用了“学习”还是采用了“复制”。百济林学习的成绩斐然，虽然是模仿，是跟风，但是由于并非粗制滥造，质量包装均属上乘，时间一长，居然得到了不少人的认可，大有和王老吉平分秋色的劲头。甚至有人戏称百济林是王老吉的孪生弟弟，既然是孪生弟弟，此时此刻，百济林所占的市场分量就可见一斑了。
既然已经逐渐站稳了市场，百济林便开始进行下一轮的策略。王老吉打出的广告是清热去火，这也是传统凉茶的主要功效。但是百济林却在打出清热去火的功效外，还特别指出，在百济林凉茶中加入了蜂蜜作为原料，而蜂蜜的作用是滋润养颜。于是，百济林凉茶的这种清润的功效恰恰迎合了温州人的喜好。这样的推销广告一打出，自然是一鸣惊人，锦上添花。毫无疑问，百济林的销售量又登上了新的台阶。
当然，百济林并不是凭借运气才走到这一步的，它的诞生其实是公司高层的精心策划。百济林的生产厂家原是由一家不甚景气的传统凉茶企业转换而来的，公司改组后，他们进行了认真的市场调查。调查中他们发现，只有王老吉卖得最火最快，可是想要在短时间内超越这个知名品牌，另辟蹊径赢得消费者的眼球是很不容易的，那么模仿就不失为一条极佳的捷径。
营销大师莱维特曾经提出过“咬第二口苹果战略”，意在提醒那些模仿的商人们注意时机，只有拿准时机，才有可能爬上巨人的肩膀，比巨人站得高，望得远，倘若时机不够合适，那么八成便会被巨人摔在地上。
遵循着这条原则，百济林不断地观察琢磨市场，一直在寻求最佳的切入点。2008年9月，百济林准备就绪后，方才全面上市，温州是它的销售中心，然后辐射到整个浙江省。此时此刻，百济林精心准备的“切入点”除却优良的质量外，还有强大的广告优势，报纸、电视、广播、等媒体首当其冲，时刻冲击着消费者的眼球。而且百济林的实体促销也非常到位，无论是大超市，还是小商店，都有百济林促销员的忙碌身影。众多“再拉一罐”，“赢笔记本电脑、手机、MP3”等有奖宣传也参与其中。不多久，百济林就很成功地走入了千家万户。
从此，温州人喝凉茶就不再是只点名要“王老吉”了，“百济林”在消费者手中出现的频率也越来越高。这个曾经地地道道的“模仿者”就这样创出了属于自己的牌子。
本来在竞争激烈时应该避开对手，尤其是像“王老吉”这般强劲的对手，但百济林偏偏反其道而行之，它挑了离对手最近的地方——百济林凉茶甚至就光明正大地摆在了“王老吉”的旁边，但是将自己置于竞争最危险地带的百济林，居然赢了，居然占领了大片的市场。
究其原因，百济林是兼取了模仿和创新的双重优点，模仿为它降低了风险，快速赢取了消费者的心，而创新，则使它最终站稳了脚步。
择其善者而从之
——当当成功复制亚马逊
当当网总裁俞渝并不否认模仿亚马逊的商业模式，并称“我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者”。模仿的大忌是“照搬”，当当网的成功更多的是“择其善者而从之”的学习能力。
越来越多的公司决策者都把目光放在了跟进战略上，同样，中国成功的网络公司总是先模仿美国公司，随后又被其他公司模仿。
中国最热门的网站大多有美国原型，例如百度模仿Google，淘宝网模仿eBay等。其中，当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，在创建之初也是模仿了亚马逊的商业模式。英国知名财经杂志《经济学家》曾发表《当当网在中国成功复制亚马逊》一文，盛赞当当网正在创造着一个华文世界的电子商务奇迹，这一结论几乎给当当网定性了。
当当网总裁俞渝对模仿亚马逊一事从不否认，而且现实又洒脱地说：“中国古话说得好，三人行必有我师焉。择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有得学比没得学要好。”而且同时也强调：
“我们的老师绝不是只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者。”
在对亚马逊的成功模仿上，俞渝诚实地理解为：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”
她认为，无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性地模仿，成了最终模仿战略中关键的也是必需的环节。
“当当是靠跟进亚马逊而获得成功的”似乎已为定论。那么让我们看一看当当网的发家史。
俞渝拥有MBA学位，她的丈夫李国庆经营了一家成功的图书公司——北京科文书业图书公司。因此，俞渝就决定放手一试，成立一家网络书店。1997年，32岁的俞渝从纽约回到北京定居，作为年轻的“海归”派，她急切地希望在祖国一展抱负。
当时互联网以及基于互联网的商业模式在美国兴旺发达，被人效仿似乎是顺理成章。然而从战略角度而言，对照标杆企业复制建立一个新企业，资源上的契合无疑是日后成功的保证。在当当处于准备期的1997年前后，俞渝和丈夫通过分析亚马逊模型，开始筹备、制作书目信息数据库。后又通过观察亚马逊的做法，触发了灵感，其中最受触动的一点是建立多个送货地址，为顾客设计好清单，然后将这些理念灌输给同事，鼓励旗下140名员工从亚马逊网站上订购物品，吸取经验，再照顾客需求分类。
《纽约时报》曾报道，俞渝要求当当每个员工都要阅读《电子商务之父——亚马逊网络书店传奇》这本书。并且鼓励员工从亚马逊网站上订购物品，获得体验并吸取经验。在俞渝看来，“一个人是有惯性的，一个企业也是。而且企业的惯性所引发的惰性往往更大。一方面当当时刻关注标杆企业的发展；另一方面，当当也用不断的流程再造来打破惯性。”
当当网自1999年11月正式开通，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、美国老虎基金、日本软银和中国科文公司共同投资，从事收集和销售中国可供书数据库工作，面向全世界中文读者，提供中文图书及音像商品，每天为成千上万的网上消费者提供方便、快捷的服务。
如今，当当网号称“全球最大的中文网上商城”，现在它为全世界的网上消费者提供60万种图书音像，并有家居百货、化妆品、数码产品等几十个类别共计百万种商品。其方便超值的网络购书及购物，每天让近千万的网上消费者轻松得到精神和物质上的享受。当当网利用庞大的单车送货军团在劳动力低廉的中国以货到付款的方式运送货物，有“自行车上的贵族”之称。当当网一直保持高速度成长，业务规模每年增长率超过100%。
当当的成功在于它利用了“他山之石”，在中国网络市场中快速跟进，并融合了中国“原生态”的一些优势，如劳动力资源廉价，而且在跟进中有着清醒的认识。事实上，想跟进亚马逊的网络公司太多了，但大多数因为全盘复制、盲目跟进而死掉。有人略带蔑视的称：
“当当网只是在复制亚马逊网上图书这一点上是模仿，其他都是创造而不是模仿，或者说，当当网根本模仿不了亚马逊，亚马逊成功的供应链管理与再造图书（比如引入一批高质量的书评），都是当当不具备的。当当的优势容易被复制得多，属于低层次模仿战略的结果，成功在于模仿别人，失败也将在于被别人模仿。”
但也许当当早已意识到了一些优势是不容模仿的，或者说是没有实力去赌注的。比如，当初亚马逊财大气粗之时，在中国狂建了8个35万平方米的配送中心，比如亚马逊为提高技术门槛收购一些技术公司，这些举措当当都没有模仿。因为俞渝认为“做这些对提高核心业务价值不大”。整合虽然看上去很美，依靠现有中国的配送中心完全能够实现这点，而且比起自己建立更为廉价、管理上也更为简洁。
可能过于传统和保守的销售风格，马云称俞渝和她的丈夫是一对“傻干的夫妻”，貌似他们只是将传统的图书销售移植到了网上而已。
俞渝自己总结当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境进行了四点创新：
一是收款模式的创新。中国是现金交易的大国，在网上信用卡支付还不普及的情况下，货到付款，并且最终由递送员将款项发送给公司，再汇至当当的账户上，成为适应现实的良性运转模式。
二是配送环节的创新。中国没有UPS、FedEx这样覆盖美国乃至全球的物流企业，当当现在的做法是航空、铁路、城际快递、当地快递公司齐上，尽管管理和协调的难度增加了，但却解决了最短时间内送货上门的问题。
三是交货速度的创新。在亚马逊，网上购物后通常在7个工作日后交货，但是当当经过研究比较发现，亚洲特别是中国消费者的耐心非常有限。于是当当在交货速度上，力求快速。北京的消费者网上购买通常第二天即可送达，而上海、广州、南京等一些较大城市通常在3～5天内可以收到。
四是服务的创新。中国消费者没有像美国那样经过一个邮购的商业模式，对他们来说，网上购物就像是“隔山买牛”。让他们最大限度地放心，不仅需要政策、制度的保证，同时也需要多种服务手段的提供。当当摒弃了美国网上购物与顾客沟通模式的单一化，而是用电话、E-mail、QQ、BBS等多种手段，消除了中国消费者网上购物的陌生感，降低了尝试风险的门槛。
躲避崩盘之灾
——养生泥鳅火锅店的特色路线
无论企业大小，跟进的时候只有跟出特色来，才能避免潮流过去后的全盘崩溃。从泥鳅火锅店要学习的也许并不是成功，而是如何避免失败。
很多时候，跟进靠的就是对市场趋势的判断。在开始时，跟风可能会比较容易致富，但是随着跟风的人越来越多，就需要用一点智慧来转变思路了。看完了前面大企业们的模仿之道，我们不妨回到身边的特色小店里走一走，从中找到些更切实的感悟。
在武汉餐饮界，一直存在着跟风现象，一旦哪家店的新品大受欢迎，就会引来跟风者蜂拥，不过多数都只是单纯的模仿，做出的菜千篇一律，可以说在跟进之初就犯了致命的错误。不难预料，当他们在风头上时的确赚了些钱，但不久就因为热点降温而顿失吸引力，难以持久经营。不过，有的店主因为会出新，争取差异化，即使在热点失去原有吸引力的时候，也因其独特性存活了下来。
徐世平和他的耙泥鳅火锅就是一个鲜活的例子。2006年，从成都传入的耙泥鳅火锅在武汉流行后，很快引来数十家店跟风，徐世平也是其中之一。三年多过去了，那批耙泥鳅火锅店已全部倒下，而徐世平的小丫耙泥鳅不仅存活下来，还开出了分店，他有什么不败的秘诀吗？
2005年，在汇源集团任职的徐世平到成都参加糖酒会，当地的耙泥鳅火锅给他留下了深刻的印象：满街都是耙泥鳅火锅店，不仅味道好，而且据称还有保健功能。
正巧在2005年下半年，徐世平被朋友挖角跳槽后发展不顺，已在武汉安家的他想到将耙泥鳅火锅引进武汉。岂料此时在曾实记、雷记两大品牌的引领下，耙泥鳅火锅已风靡江城，出现了二十多家店面，他已是这行的后来者，指望借泥鳅火锅的新鲜劲在江城一炮走红的可能性已十分渺茫。
为防范跟风风险，徐世平在菜市场、市民和餐馆开展市场调查，发现不少武汉市民对泥鳅的滋补性有较强的认知度，市场需求量较大，且当时泥鳅火锅店多集中在汉口和武昌，汉阳则少有分店。徐世平由此构思出“设点汉阳，以滋补为特色”的经营思路，寄希望于“剑走偏锋，出奇制胜”。
2006年9月，徐世平从成都学来技术后，在汉阳桃花岛开了一家四百多平方米的“小丫耙泥鳅”。在别人一个劲儿宣传成都麻辣风味，物美价廉时，徐世平打出了“滋补养生”牌，借着耙泥鳅在武汉的红火势头，新店一开张，经营便十分稳定，日销售额在4000元以上，顺利走过新店三个月的存活期。
尽管经营上了正轨，但徐世平仍然感到危机重重：武汉耙泥鳅火锅店越开越多，产品雷同度高，自己又错失了市场先机，一旦市场降温，该如何生存呢？
仔细琢磨后，徐世平发现，尽管中医认为泥鳅有很强的保健功能，但餐馆在制作时，仍注重其传统川味火锅的口味，能不能在泥鳅的保健功能上做文章，将其开发为一道药膳，寻找新的卖点呢？
经过多方打听，徐世平找到武汉商业服务学院的一位药膳专家，软磨硬泡之下，对方终于答应帮他开发药膳泥鳅火锅。在专家的指导下，徐世平在泥鳅火锅中加入了三十多味中药材，进行反复的实验，仅实验材料就花费了两三万元钱，终于将火锅的配方固定下来。
尽管加入中药材后，泥鳅火锅的色泽比以往要差些，但由于有了“药膳”这一卖点，加上口味没有大变化，“药膳泥鳅”很快就被食客所接受。为了保证出品的稳定性，他在选材料时，全部选用肉较多的黄泥鳅，药材也直接从安徽亳州药材基地进购。
正如徐世平所料，不过半年光景，泥鳅火锅便开始在武汉降温，不少泥鳅火锅店或关门、或转向，包括最早进入的曾实记、雷记，而由于有了药膳这一卖点，“小丫耙泥鳅”则稳稳地守住了市场，经营额以每年30%~40%的规模增长。
之后，小丫耙泥鳅在汉口北湖开出新店。徐世平调查发现，这一带上班族较多，因此他没有照搬汉阳店的模式，除了泥鳅火锅，还在店内增加了九十多道特色家常菜。
为了寻找新菜品，徐世平常年到全国各地餐馆考察，一旦发现好的菜品，他便会大胆“跟风”，加以改良后引进店内，例如鱼杂火锅、山珍煲老鸭、跷脚牛肉等，都已成为店内最受欢迎的菜品。
细心的徐世平还发现，也常有人到自己店里来“偷师”，对此，他毫不介意，“火锅所用中药材全部被磨成粉末，就连店内的厨师都难以掌握配方，别人要‘偷’也偷不走。”
争相仿效是把双刃剑，既可以给迷途中的公司以焕发生机的希望，同样也制造了不少“死亡”案例。
因此，在整个餐饮业都席卷着跟风热的时候，徐世平没有陷入跟风怪圈的困扰，在跟风的同时又走了一条差异化的路线，虽是跟风却做出了自己的特色，在市场风向转变时，立于不败之地。
有一种成功叫跟进
——丰田模仿发家史
模仿并不代表落后，相反，模仿可以使人进步。因为像丰田这样的大品牌，也是一路追随着“模仿”而来。所以，我们鼓励模仿，但我们绝不纵容抄袭。
中国网上流行一个热门词汇“山寨”，这种称呼其实是从“山寨手机”开始兴起的，因为调侃有趣，一时间便成了流行语。进而我们发现，身边很多行业都存在“山寨模式”，中国的汽车也不例外。著名战略专家姜汝祥博士甚至认为“模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内唯一的出路”，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。这是否意味着中国将长期生活在“山寨”的阴影中了呢？
上海车展期间，不少自主品牌展出的新车都有明显的“模仿”痕迹，比如海马M2模仿马自达2、长丰ACUMEN模仿沃尔沃S40、力帆320模仿MINICooper、还有模仿成性的比亚迪展出的比亚迪M6模仿丰田普瑞维亚、比亚迪S8模仿奔驰CLK，甚至有些厂家新发布的高端品牌标识都模仿国外豪华车品牌的。
其实，大可不必太过懊恼于“山寨”之中，没有模仿哪来的超越，中国汽车技术研究中心主任赵航称：“中国汽车技术研究中心不代表自主品牌企业，也不代表外国汽车企业，我们只能站在我们国家的利益上考虑问题，当年日本、韩国都是靠‘抄袭’起家的，今天他们反而指责别人‘抄袭’，我们要保护自主品牌，保护我们的企业，但我希望他们能学会创造性地‘抄袭’，抄得更为艺术。”
其实，不论中外企业都有模仿的经历，要知道，丰田也是靠模仿起家的，可见这是自主品牌崛起的必经之路和捷径。无论是在手机领域还是在中国汽车行业里，“山寨文化”正如武侠小说里所演绎的那样：先以非常规手法游走于主流的边缘，然后逐渐做大，最终向正统势力发起挑战。
丰田（TOYOTA）创立于1933年，是目前世界上最大的汽车制造厂商之一。早期的丰田、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流。特别在汽车销量上，2008年年底已跃居世界第一名。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、商用车在内的各种汽车，其先进技术和优良品质备受世界各地的人士推崇。
但鲜为人知的是，它和现在一些成功的中国企业一样，都是靠着模仿起家的。
丰田公司原先叫“TOYODA”，是一家棉纺大厂。后来，受欧美国家造车热的启发，于1933年投资13万美元成立了汽车部。1934年，丰田仿照雪佛兰的发动机研制出自己的发动机，1935年，丰田模仿克莱斯勒的Airflow车型，生产以A排名的A1款轿车。
A1车外形与克莱斯勒的Airflow极为相像，同样漂亮的流线型外壳，甚至连弧度都差不多；同样的三车窗设计，除了最前面的一个车窗改成长方形外，其他的两个车窗基本一致；底盘和变速箱则是直接照搬。甚至在名字上，丰田就直接表明了自己的模仿和抄袭之心：
A1与Airflow。投入市场之后，该款车的销售量非常可观。在当时日本客货两用车为市场主要需求的时期，为丰田赢得了小轿车的一席之地。
1940年，丰田生产了约15000辆汽车，其中98%是客货两用车。当年它又推出了一款较为紧凑的新型轿车，配备4缸2.2升48马力发动机，在外形上更接近瑞典的富豪pv60.
直到20世纪50年代初，丰田才真正进入小型汽车产业，它又采用了简单的起步方式——模仿。在那期间，丰田生产的经典丰田陆地巡洋舰，已经成为全球最受欢迎的越野车之一。其实，早期的陆地巡洋舰模仿的是美国道奇的Bantam越野车，从外形上看基本上毫无二致：除了车前灯、车门踏板等几处细微的地方，整体外观基本上如出一辙。仿造的丰田越野车首先从外形上引起了人们的注意，然后又依靠自己的价格优势，在一定程度上满足了那些没有能力购买真正道奇越野车的人的需求，也为丰田赢得了一定的市场份额。
依靠模仿起家的丰田，因为不需要将财力和物力投入到研发和创新上，只需要在改造上下足工夫，将车改造得更加适合市场的需求，所以相对于那些老牌的汽车厂商，丰田很快就在成本上赢得了一系列优势。在美国市场上与同类型的美国车相比，每辆要便宜100~400美元，在消费者心目中形成了一个物美价廉的形象，于是迅速打开了市场。
后来，丰田公司先后推出了两款外形美观、价格低廉的代表车型：皇冠RS与Corolla（花冠）轿车。这两款车延续了丰田一贯的风格，在满足客户的外在需求和价格需求上下工夫，车身美观，设计非常传统，进军欧美市场后，很快得到了认可。丰田汽车的产量也在那时首次突破了百万美元大关。20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量在1961年还只有20万辆，10年后便猛增至200万辆，一跃成为世界第三大汽车制造商。
丰田从前几款车型获得的持续成功中，积累了充足的经验，积累了资金，也为自己的创新做好了充分的准备。1989年，在美国底特律车展上，丰田推出了它的第一款高档车——雷克萨斯，仅在美国就销售了21.1万辆。这个业绩使得雷克萨斯在美国高档车的销售中排名第一。
总体看来，丰田在起步的时候注重借势，借助著名厂商的成熟做法，然后根据市场的需求进行修正，以迎合消费者的喜好。在获得市场和利润后，再一步步创新，扩大自己的影响力，最终成了备受尊重的企业。丰田的这种跟进战略，是很值得我们学习和思考的。
参考文献
[1] 袁伯伟。 创新：开发你帽子底下的金矿[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
[2] 徐春艳。 全世界有钱人都在读的赚钱故事[M].北京：石油工业出版社，2008.
[3] 武阳。 跟进：当代企业和个人创业与发展的最佳战略[M]。北京：中国华侨出版社，2005.
[4] 吴墉。 超级模仿：你确实不需要重新发明轮子[M].北京：北京邮电大学出版社，2006.
