1.班组知识管理的一般方法
不同的人在研究知识管理的过程中，对知识管理的概念做出了不同的的解释，比较有代表性的定义是：
“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存即组织的能力等重要方面的一种迎合性的措施。本质上，它蕴含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创造能力这两者进行有机的结合。”
“知识管理乃是对知识进行系统地、明确地、仔细地建立、更新和应用，使企业与知识有关的活动得到最大效果，从知识资产得到最大回报。”
“知识管理是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。”
“知识管理是获取恰当的知识在恰当的时候交给恰当的人，使他们能做出最好的决策。”
“知识管理是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”
“知识管理乃是在一个组织上对知识进行明确的管理，以达到公司的目标。”
通过对上述这些知识管理的定义来看，由于中外许多学者从不同的角度出发，对知识管理作出了不同的解释，因此目前还没有一个统一的定义。同时，人们对知识管理理论的研究还仅仅处在初期，因而对其内涵和外延的认识难免带有几分片面性。但是，如果进行归纳分析则不难看出：近年来，关于知识管理理论与实践的研究，基本上沿着两条主线进行，第一条是把落脚点放在信息管理上，因为信息是知识的载体，通过对错综复杂的信息内容和信息工具的管理来实现知识管理。这个领域的研究者们大都是具有信息技术与计算机专业背景的人，他们致力于信息系统、人工智能等工具方面的设计研究。另一条主线是把重点放在对人的管理上，从事这方面工作的专家、学者一般都具有社会科学和人文科学专业的背景，例如哲学、心理学、社会学或商业管理等。他们着重研究人的行为、技巧和思维方式。他们认为，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。
从上面的内容我们可以看出，知识管理兼有技术和人文两个范畴，具有高度复杂性和跨学科的特性。因而，我们应该利用系统工程的思想和方法来加以综合研究。
如果利用系统方法从整体上综合加以分析，并根据已有的定义，结合企业进行知识管理的具体做法，知识管理可以表述为：知识管理是指将知识作为企业最重要的资源，充分运用集体的智慧，通过对知识资源进行开发和有效利用，以提高企业应变和创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。
（1）提高企业创造价值的能力是知识管理的最终目的，这一点与其他管理的终极目的是一致的。但知识管理的直接目的是要提高企业的应变和创新能力，这是知识管理在新经济时期之所以必然出现并广泛兴起的直接驱动力。
（2）知识是企业的一项重要资源，是企业重要的管理对象。
（3）知识管理的任务是对企业的知识资源进行全面和充分地开发以及有效的利用，其实，这正是知识管理区别于其他管理的一个重要标志。
（4）提高企业员工对知识的有效共享是知识管理的本质。这些知识包括显性知识和隐性知识，显性知识容易通过计算机进行整理和存储，而隐性知识则难以掌握，它存在于员工的脑子里，是员工的个人经验和管理者的管理技能。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
（5）知识管理与信息管理不同。信息管理侧重的是建立并维持一个通畅而且高效的信息网络，从事信息的收集、检索、分类、存储、传送和分析等。虽然，在信息管理发展到高级阶段后，信息管理人员也参与一些商业竞争方面的战略分析，但对如何利用信息来进行企业创新等活动没有特殊要求。
通常情况下，企业的信息管理者和信息的使用者之间沟通不够。而知识管理是对包括信息在内的企业所有的知识资源实施全面的管理，并且把信息与信息、信息与人、信息与过程有机联系起来，与其他资源相结合以促进企业的创新活动。信息管理属于知识管理中的一部分内容。
2.班组知识管理的模式与实施措施
知识管理的模式
美国生产力与质量研究中心发现，近几年来，越来越多的美国公司发展他们拥有但尚未投入应用的浩大的企业知识宝库，其中包括专利、技术诀窍和最佳做法等。对此，如果能够制定出切实可行的知识管理战略并付诸实施，将会大大提高企业的经济效益。哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式。
（1）编码管理模式。编码管理模式是指通过技术的方法把明细化的知识编码储存在数据库里，公司任何一个人均可以通过计算机网络直接调用。
编码模式侧重于将大量的投资用于信息技术以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统。然后再将这些知识的重复利用，以此来降低成本、提高效率，从而获得收益。
知识可以被极为迅速、无限多次地重复利用，是这种模式的主要特点，它既节省了工作时间，又减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，经济效益异常显著。
在这方面，戴尔公司就是一个很好的例子，虽然该消耗巨资开发了容纳有4万种（竞争对手为100种）“组装技术”的知识管理系统，但公司的销量却迅速增加，1999年，该公司销售收入为4119亿美元。近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计，这一系统每项记录1年内使用了八千余次，使得每一次电话咨询收费十分低廉，进而吸引了大量顾客。目前，该公司占到了电话求医市场50％的份额，利润每年都在以40％的速度增长。
（2）人物化管理模式。人物化管理模式就是指知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员之间的直接交流得到传播和分享。
人物化管理模式侧重于投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便广泛地传播他们的知识。通常情况下，引进的专家、学者们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极其稀缺。因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。比如，1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，昂德森公司的相关数据收费达到600美元。
人物化管理模式有三个显著特点：一是以顾客为主。旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高企业的竞争力；二是建立企业员工对知识的责任感。即通过支持员工个人建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工认识到知识对他们担负高度竞争性工作的重要价值；三是重视无形资产管理，充分发挥专利、商标、经营及管理经验、客户关系、企业组织体系等企业无形资产的作用是管理模式的目的，管理的重点是无形资产的更新、组织、评估、保护、增值以及市场交易。
对于上述两种知识管理的模式，究竟哪一种模式更好呢？从企业班组管理的实践看，各个班组应依据自己的竞争目标和内部的知识以及企业文化进行具体选择。基本上在某一时期，企业应锁定其中一种模式作为主要管理模式，另一种则用以辅助。例如，有些班组人物化的知识非常多，像拥有许多专家、技术能手等，那么就需要挖掘任务化的知识，即要根据班组内部的知识类型来进行挖掘，如果对一个没有高新知识的企业班组进行知识的挖掘，很难取得良好的效果。
知识管理的实施
要想更好地完成知识管理的任务，使企业发展目标和知识管理目标融为一体，企业班组在实施知识管理时就必须着重采取以下几方面的措施和手段。
（1）对知识管理的目标任务要明确。众所周知，知识经济条件下企业的知识大致可以分为显性知识和隐性知识两大类。就班组而言，显性知识包括物化在机器设备、测量仪表、工装量具等硬件设施中的知识，以及体现在设计计算、制定图纸、工艺文件和文献资料、培训教材、说明书、报告书中的知识。隐性知识包括嵌入在员工头脑中的技巧、诀窍、经验等知识。知识管理的目标任务就是要将企业班组内涉及到的显性知识和隐性知识进行认真分析，在分析了解的基础上进行整合，之后通过培训等方法内化为每个员工的知识，进而实现知识共享。具体说来，应从以两个方面着手：
①整合那些物化在机器设备、测量仪器以及被文件化了的工艺方法、加工流程等知识，让班组所有的员工知晓和意会。那种只知其然，不知其所以然，只能应用其部分功能而不知其全部功能的情况必须得到改变。同时，要培养员工不但能够在正常条件下如法操作，而且能够在出现偏差或故障情况下，以最快的速度发现、分析产生原因直至采取应对措施予以纠正或排除。
②要将嵌入员工个体的知识最大限度地从个体知识转变为企业班组共享知识，充分利用微电子技术和网络技术的最新成果。
（2）确立知识管理的工作内容。就一个具体的企业而论，其班组知识管理的工作内容可以概括为以下四个方面：
①构建一个知识体系，该体系包括所有班组成员都能积极介入的知识学习、知识开发、知识获取和知识应用。
②围绕对知识的管理，动员班组所有员工从不同角度、不同层次，在相互支持、相互帮助，彼此协调、彼此协同的意义上，促使企业知识体系灵活运转和实效运作。
③对于企业班组成员来说，要善于利用各种知识，用于改善日常生产经营并使这种改善成为常规性的工作，让有望成为创新引进的社会新知识注入企业知识体系，成为班组员工的自觉行动和行为规范。
④从知识的角度来检测和评估企业中班组成员的知识资源、知识资产的价值，实现知识检测评估制度化，知识新陈代谢程序化。
（3）构建知识管理的组织体系。班组要实施知识管理，必须构建支持知识管理的组织体系。
①要有负责知识管理活动，承担制订管理计划和协调企业以及班组内的各种知识活动，完成与知识管理活动有关的任务的专门小组。
②建立与知识管理相适应的组织结构。我们知道在传统的金字塔式的组织结构中，管理的刚性较强，等级特点突出，企业员工在其间的活动严格按等级进行。这种组织结构模式对于今天已经发生了变化的经营环境极为不适应。为了适应科技进步的快节奏步伐和激烈的市场竞争，通过再造企业，调整内部组织结构，使之成为更加柔性化、敏捷化、分级化的知识型组织结构。在这种组织结构中，员工间知识的交流与共享得到较充分的鼓励并有切实的条件保证，尤其是团队式的工作小组使得任何一位员工的想法、建议或意见都能得到广泛的交流，员工的积极性、创造性得到较大发挥。
③建立支撑知识管理的基础设备设施，如统一的信息技术平台、数据库和图书资料馆等。
3.知识型员工的管理办法
“人”就是一个企业最大的最宝贵的财富，这是在经济条件下企业获得生存与发展的优势所决定的，也是知识型企业和传统企业最大的区别之一。所以，如何管理知识型员工，使他们发挥出聪明才智对现代企业来说是事关生死的大事。
创造“以人为本”的企业文化
通常情况下，知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高。所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多的有价值的工作成果。
最近这几年，国内外许多企业在对知识型员工进行管理的过程中，探索、总结出了大量的“以人为本”的管理方法，创造出了与之相适应的企业文化及其氛围。比如实行弹性工作制，在实行项目制管理的企业里，知识型员工在从事项目期间不用到企业上班，这样他们就可以自由安排学习和休息时间，这种管理方式对于在项目期间加班加点的员工来说，是很“人性”的。又如，在一些企业里没有严格的等级关系，刚进入企业的新员工与其他员工和管理者是平等的，可以以各种方式进行交流，并定期通过畅谈会、座谈会等多种平台交流思想、发表意见。在这些企业始终坚持这样的信条，“给员工选择权就是对员工最大的尊重”。
组建学习型班组
学习型班组就是学习型组织，它是指通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习型班组是学习型组织的最基本单位，善于不断地学习是它的本质特征。
彼得·圣吉曾指出：因为学习型组织是从等级控制组织转移为激发员工内在创造力的这样一个组织，所以在构筑学习型组织过程中应注重三个层次的学习：一是全员学习，既每个班组员工都全身心地投入到学习中；二是全过程学习，任何企业班组的运行都包括计划、准备、执行、总结四个阶段，每一个阶段都不能把学习与工作分割开来；三是团队学习，即不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织，能让员工在工作中体验到生命价值的组织，能够通过学习创造自我、拓展未来能量的组织是学习型组织的真谛。
进行个性化的激励
一般而言，知识型员工都有良好的学历背景以及较高的专业技能水平，相对于“钱景”来说，他们更加关注“前景”。如果能获得一份与自己贡献相称的报酬，能够“公平”地分享自己创造的财富，是让他们觉得实现自我价值的关键。
通过实践我们得知：由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，因此要尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间，精神和情感激励三方面着手，许多的人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工最好的武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但需要肯定的是，知识型员工对物质生活有较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，当然也是采取其他激励手段的前提。
另外，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且还要充分了解员工个人需要和职业发展意愿，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。
