巴伦·斯特里顿是个残暴的杀人犯。他生为南非白人，他对于黑人在南非国土上的人权进展极感愤怒。1988年有一天，他决定有所行动，于是他用机关枪向一群示威的黑人扫射，九名男女中弹，有八名当场死亡。
他接受了审判，被判了死刑。然而即使在那种情况下，他也不认为自己的做法有什么不对。他说：“一个人一定得做错了事才会悔恨，可是我并未做错事！”
后来，律师设法把判决由死刑改为终生监禁，引起群众强烈的不满，可是，斯特里顿仍然坚持说：“我没有错，我下次仍然会做同样的事。”
这样残暴的罪行都不能令凶手服罪，我们日常所接触的平常人，又怎么会乐于接受他人的批评而承认自己的错误呢？
我们千万不要忘了“过错”有两项基本的事实。首先，我们人人都犯错。其次，我们人人都比较乐于指出他人的错误，对于别人给我们指正却都是恨之入骨的。
英国剧作家诺埃·考沃德就像大多数人一样容不下他人的批评，但是他起码还维持了幽默感。他说：“我喜欢别人的批评，因为我会把它当作是对我的不舒适的赞赏。”
世界上没有一个人——绝对没有一个人——会喜欢接受抱怨、批评或指正。当别人指着我们批评时，没有人会不被激怒的。这一点恐怕无人不知。要刺伤一个人的自尊，只消告诉他，他做的决定很糟糕，他督导的计划失败了，或他的表现不够水准。就算批评得没有错，情况也不可能有所改善。
结果是，过错照犯，争论四起，每天都听得到抱怨，不论是合理的还是夸张的。每个人都不满意，每个人都有失去控制的时候。
就算你完全认识到人无完人，但是批评还是难以下咽的事实，应该如何改善呢？其实只要练习应用一些经得起时间考验的人际关系原则，就会有所改善的。当然刚开始时可能不太容易，但是练习一段时日，一定就轻而易举了。
要做到这点的第一步是，先创造一种开放的气氛，使人愿意接受建议或建设性的批评。你必须不断努力传播一个观念，那就是，犯错本来就是人生的一部分。
能够传播这个讯息最有效的方法，莫过于承认你自己也不例外。纽约人寿的弗雷德·薛佛说：“自己做个榜样是很重要的，你自己都做不到，又怎么能要求别人呢？”就在薛佛先生进入纽约人寿不久，就有了一个很好的机会证明他自己并非言行不一。
薛佛解释当时的情况：“我当时做了一件令人震撼的事。我正准备前往法国接受主管的管理训练，行前我必须向上级交一些重要的资料，也就是我们的五年计划。但是因为我以前没有做过，所以造成了一些过失。就在我要离开美国前夕，我们提报了那些数字。我一去就是两个礼拜，当然我仍以电话和传真与公司联络。但是因为我们呈报了数字，而其中有个很大的纰漏：因为我误解了呈报的时间。我以为第一次呈报只是先报数字，然后会有充裕的时间去分析并讨论如何改进那些数字。其实是我不熟悉流程，因为首次呈报给管理委员会与董事会的预估数字已代表我们对计划的设订目标。可是，我当时并不清楚这一点。”
“结果，由此产生出一连串的问题，因为那并不是漂亮的预估，而且前后也不一致，有一些管理计划并未包括进去。我自己人又在法国，传真电话来来回回，除了知道发生了严重的问题之外，其他一无所知。我自动申请先回国处理，但是我的主管告诉我：不用了，我们已处理妥当。”
“直到我回国，才弄清楚实际的情况。我找了许多人谈话——他们都不敢相信。于是我当着所有人的面说，这是我的错。这是一个沟通的问题，并不是对数字的意义不了解，这完全是一个沟通的问题，而且完全是我一个人的错误。”
“我离开会场后，他们却互相批评起来。我部门的人说：‘你们为什么不告诉我们这是最后一次呈报？’其他的人回答说：‘你们自己本来就应该了解这一点。’他们都把手指指向对方，我再回去时，告诉他们：‘这完完全全是我的错。我会为这件事负起全责。这是一桩沟通的问题，下不为例。’这段话果然消弭了所有的交相指责。有几个人还说道：‘不对，不对，这不能怪你，这本来就是大家的事。”
立刻承认错误，绝对是避免引起互相怪罪的一种好方法。而且要能第一个认错，这样一来，其他人反而会立即跑来安慰你说：“没有啦！没有这么糟糕！不是什么大不了的事！也许是他们弄错了，没关系啦！最后应该还是没有问题的。”
假如你采取的是另一种策略——指责别人——那么他们立刻就会跟你作对，立马见效，他们会想法证明自己是对的。人的心理实在不可思议，不是吗？
这一点在所有的人际关系上都毫无例外——不论是在公司内、家庭里或是一群朋友相处的时候。当然，与顾客的关系更是这样。
如果顾客对产品或服务不满意，立即断然承认错误往往可奏奇功。邓白氏软件服务公司董事长约翰·殷雷先生就有个亲身的经历。他说：“1987年，我有个机会到美国西海岸向大约一千位各大公司的高层主管作一场演说。一开始，我就用一些例子说明何谓‘输入’与‘输出’。例如：‘诺瑞加出局了，民主才能进入牙买加’等等。最后一个比喻是：‘忍者龟一来，芭比娃娃就节节败退。’每个人都忍俊不禁，除了我的一位主要客户，马泰尔公司（芭比娃娃制造商）的老板笑不出来。”
“我人还没回到公司，已有一封信先我而至，信上说：‘我很喜欢你的演说，但是你说了一句话，我希望你能下不为例。’他翻来覆去的谈了一堆。最后一段是说芭比娃娃的销售额远比我整个公司的资金还大云云。于是我立即回了一封道歉函，甚至还写了一封信给芭比。他一点都不觉得有什么可笑。”
殷雷并未就此打住。他说：“这几年来，我常带着这封信，每次演说时，我都提醒听众一定要对顾客有相当的敏感度。我把信拿出来给大家看，也说明了信的来源。”
“有一天，我在纽约市华道夫大饭店演讲，马泰尔公司总裁亦在其中，不过我事先并不知道。我照样谈起那件事。有人递上来一张纸条，告诉我马泰尔公司总裁也在听众席上。我马上请他起身上台，我们言归于好。事后，他给了我一张小纸条，说明一切均已结束。至此以后，他成为我的一位热心的顾客。”
这件事产生一个教训：在别人还未来得及指出你的错误之前，你最好自己先坦承过失。你如果做得到的话甚至可以把你犯的过失拿出来自嘲一番。千万不要想大事化小，小事化无。弗雷德·薛佛说过：“领导人一定得为自己的错误负责。诿过他人是再差劲不过的了。你一定得一肩承担起来。”安德烈·那瓦诺也说：“一个可以承认错误的领导，才能激发员工的创意，并鼓励他们有冒险的精神。”
处理过失或问题的第二步是：指责他人之前请三思而后行。如果犯错者完全清楚为何发生，如何发生，也了解如何避免再度重蹈覆辙，就根本没什么好再说的了。徒然让别人更难受，毫无意义。联邦品质机构的资深主管库特·琼斯说道：“人们来上班，都渴望能有所贡献，他们并不想把事情搞糟。事实上，他们希望能真正的投入。”了解这一点的老板，才能真正体会批评指责的杀伤力有多强。
最重要的是避免指责。类比设计公司董事长雷·史塔塔对这点体会极深。他注意到：“错误发生时，想都不用想，大家第一个问题一定是：‘这是谁的责任？’这好像是人的天性，你想找个人来怪罪一下，也喜欢谈论他人的过失。”
史塔塔努力让自己的公司避免陷入类似的陷阱。他说：“我已经努力避免对公司同事说教。我们多少都有这种倾向。事情出错时，就会责怪别人，或说出一番大道理。我自己想出来一个好办法，就是先由自身做起，想办法把抱怨转变为建议。”
史塔塔又说：“你得搞清楚，自己到底想达成什么结果。工作一天之后，你一定希望凭借有效的行动，让今天比昨天更好。很显然，谈论某人的错误并不能达到这个目的。”真正的有所改善才是最终目标。
北岸大学附属医院拥有755张病床，是康乃尔医学院的附属医院。院长杰克·盖勒佛正为一个重大的问题伤透脑筋。北岸医院几年来成长快速，可是厨房的设备却仍停留在供应169张病床时的规模。
终于，建造医院新厨房的时机来到了，盖勒佛请一位同事去监工。他只提出两项要求：聘雇一位停车顾问与一位饮食顾问。
盖勒佛回忆道：“我没有办法每天盯着这件事。结果他为了某种理由并未雇请停车顾问，也没有聘请饮食顾问。搞得既无法结束旧的，也不能开张启用新厨房。”
盖勒佛了解这个情况时，建筑物已经开始动工，事实上，也已经投入了百万美金。要改变设计图已为时过晚。然而又没有一个人能感到满意。因为新厨房还是不够大，供应的食物也不够好，医院的名声也不免受到了影响。
盖勒佛大可找那个同事来指责一番。但是那样做又有什么好处呢？把他臭骂一顿对烧羊肉与烤鸡会有助益吗？能让厨房送出来的食物维持热度吗？
盖勒佛说：“你大可不必批评别人。当务之急是修改整个系统，我们一定得想法改善它，我们应该扪心自问：‘我们怎么样才能改善这个状况？’显然浪费时间去指责别人，对事情的改善毫无益处。”人人都会逃避批评与指责。被强烈指责的人通常都不再愿意冒风险，提出新的想法，或尝试任何新做法。公司几乎是马上就损失了那位员工原本能有所贡献的潜能。
玫琳凯公司早就在员工身上落实了这种观念。这个观念是以改善为目的，而非以指责为目的。玫琳凯公司副董事理查·巴特烈说：“我们不再有绩效考核，我们只有绩效发展。原因是什么呢？因为没有人喜欢被人指责和非难。我只想知道如何帮助你做得更好。重要的是我们一起讨论你在玫琳凯公司的事业发展，为了达到你未来的目标，你应该加强哪些方面？这是由你的观点来看，而不是由我的观点。”拥有这种态度的领导才能激发员工的创意。
康宁公司负责品管的大卫·路德的经验是：“最能接受指正的往往是勤于自我批评的人。最愿意改正的人也常是非常优秀的人。他们永远想要再上一层楼，所以对于建设性的批评多表欢迎。日本公司有一项优点是，他们珍视每一个错误，他们把每一次发现错误都当做是挖掘到了宝藏，因为他们相信这是进一步改善的最佳机会。”
我们都赞成：没有人喜欢被指责，但却有许多人喜欢指责别人。可惜责怪别人对改善现况毫无益处。
当然，也有例外。有的时候，人也会需要建设性的批评。假如这个需求很迫切、问题很严重、同样的错误又经常发生，那么，一定得采取某种对策了。也许经过慎重的考虑之后，你决定必须当面讨论这种情况，那么你应该以尊重他人的方式提出指正。
因此，第三个步骤是，采取温和的态度。好好控制自己的脾气，遵循几条基本原则，因为你希望你所说的话对方都能听得进去。
首先，创造一个开放接纳的谈话气氛，既然没有人喜欢听别人指责他本人，那么，把重心放在事件上，对事不对人，会使人觉得好受一些。更重要的是，不要忘记同时提出他做得成功的事。
“指责他人前，应先给予真诚的赞赏与感谢。”戴尔·卡耐基曾经如是说。电影《万能保姆》中女主角玛丽·皮萍丝心中一定想着同样的念头，才会唱出：“一小匙糖浆能帮助你咽下一口苦药。”
南美桑达公司的安德烈·那瓦诺找到了一种温和有效的指正方法。该公司有一条三一律。他的解释是：“我们尽可能把批评降至最低。我们有一条规律。如果你在公司内发现你自己看某人不太顺眼，你觉得他不该那样办事，你先什么话都不要说。你可以把它写下来。直到你由那个人身上找出了三项优点——或是针对公司政策、规定或我们的某项习惯——你才有资格提出一项指责。”这个办法效果很好。
还有一种方式是运用鼓励，使他觉得这个过错很容易改正。纽约人寿公司的弗雷德·薛佛也是运用这种方式。他把这种提出指正的方式称作“三明治法”。薛佛说：“一开始，我一定先提出该员工所完成的几项工作，中间，我们会谈到一些可以发展与改善的项目。最后，我们讨论到员工对公司是何等重要。这样做的效果很好。以前就有个老板用这种方式对待我，我记得每次走出他房间时，我都边走边想：‘没想到被人指责的感觉并不难受！’”
知道什么事不能做，是同等重要的。千万不要争论、看不起人或对人大吼大叫。你一旦与人争执，就等于输掉了。你无法控制自己，你失去了远见，更重要的是，你失去了真正的目标：那就是沟通、说服与激励对方。
不管怎么样，都应保留住对方的面子。这可能表示谈话没有进展，或必须间接指出错误，或是以问问题取代直接的要求。或者可能得另找时间再谈。不论你选择哪种做法，你的目标都是同一个，那就是温和地低调处理，不要进行人身攻击。即使有人不能完全同意你的观点，你如果处理得当，还是可能赢得对方的好感。可是如果你高高在上、顽固不化，使用一些对、错、聪明、愚蠢等字眼，就绝不可能说服任何人接受任何事。
橡胶帮手公司的沃尔夫冈·史密斯先生说道：“我们也免不了受到抱怨。有一半的抱怨来自于消费者把别的公司的产品当成是我们的了。于是他们把信寄到这里来。我们公司的政策是回他一封私函，信中写道：‘我们完全了解你的问题，因为我们的竞争者常常仿冒我们的产品，而你并不了解。不过我们希望你能直接了解产品不同的品质，因此，我们免费奉送你一样真品。’
“我们把顾客所抱怨的货品的真品寄去给他。我们认为这是直接说明我们公司产品价值的最佳办法。”
承认自己的错误要立即而快速，但是批评他人却应该慢一点。可是，最重要的是，一定要有建设性。
我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个翻版。真正对你最有效的领导方式，必须是发挥你个人的特质所形成的领导风格。
