我们应该聆听别人的最佳理由起码有两个。第一，只有凭借聆听，你才能学习他人的长处；其次，别人只对听他说话的人有反应。
既然理由如此充分明显，还有人偏要摆出毫无兴趣的态度岂非愚蠢！可惜，我们大部分的人都是这样做的。
美国广播公司（ABC）的热门节目《20/20》的资深主持人休·唐斯，倒是很幸运地在广播的生涯初期就了解聆听的重要性。当时仍是听广播的年代，唐斯在电台担任采访工作。他目睹一位资深同事如何因为疏于聆听而颜面尽失。
唐斯回忆道“他访问的是一位30年代由外国越狱成功的人。这位来宾描述囚犯们如何费了几个月的时间挖掘地道。他们挖个不停，甚至还吃过泥土。他们想尽办法弄了一把锯条进来。终于他们忖测已越过监狱围墙，于是开始向上挖。那故事相当的有意思。”
“到了一天的半夜，他们就快要打通了，他们已经把头上的木板锯断。可是当这位囚犯伸出头，看到的景象却把他吓呆了。他告诉我同事说：‘我一伸出头，才发现自己是在领导人的办公室中央。’”
“结果你猜这位采访者接下去说什么？”唐斯回忆道：“他问，‘你有什么嗜好？’”
他既没有问：“你没开玩笑！大人物的办公室？”或是：“我希望那位有钱人那晚没有工作到很晚。”或是：“告诉我，你当时想没想到在那人的宝座上坐一坐，抽一根他的雪茄？”反正，只要那采访者真正地聆听，他就可以代表听众问一连串他们有兴趣知道的问题。但是显然采访者心不在焉。以致他竟提出了这么一个完全不相干的荒唐问题，剥夺了他的听众听到一个精彩故事高潮的权利。
唐斯说：“这件事确实是真的。我还听过别的采访者发生类似的情况，反正采访者根本没有在听，漏掉的部分还真惊人呢！那种采访我称之为‘嗯啊采访。’”
当然，我们都知道聆听的重要并非只有专业记者才用得着。只要有意跟别人沟通，任何人、任何时间、任何地点都需要聆听。
沟通的各项能力中，最重要的莫过于聆听的能力。高谈阔论的能力、强而有力的声音、精通多国语言甚至写作的才能都不比聆听来得重要。
有效的沟通从真正的聆听开始。而擅长于聆听的人其实少之又少，但成功的领导人却都是那些真正领略聆听价值的人。
摩托罗拉公司品管部处长理查德·布伊托说：“我可不是高高在上，自己订出一个应该达到的目标。我必须从其他同事身上找出共识，也就是说我得常常听人说话。”
即使像布伊托这样擅长沟通的人，随时随地都能宣扬摩托罗拉公司远景的人，也得学会何时不该讲话。以他自己的话来说：“你得关掉自己的发送机，转到接收功能上，好好聆听，鼓励别人说出想法。”
这种认知，是布伊托作为一位企业领导人自我形象的核心内容。他从不谈论自己或自夸，也从不把自己视为策略制定者或是公司的功臣，反而把自己比喻为一只信鸽。
他的解释是：“我在摩托罗拉的工作并不能解决任何问题。如果你问我硬件方面的事，我会马上给你电话号码请你去找负责硬件的人。我的工作是收集好的创意，并想法让大家都能接受。”
他这样做的理由是谁都明白的，那就是：世界上没有万事通。聆听他人讲话是最有效的学习良方。
这代表的是聆听你的员工、你的顾客、你的朋友与家人——甚至聆听最严厉的批评，这倒不是说你得成为别人意见的俘虏，但是只有借助聆听，才能鼓励他们表达出来。
位于南美洲智利的李弗公司，负责许多产品在南美的经销，包括规模很大的派索登牙膏厂。该公司的负责人格罗乔·马基托有一次欣然接受了一位作业员的建议，因为觉得他的建议实在很有道理。起因是他发现生产流程常因钢槽需要清洗而中断。
他回忆道：“我们只有一个钢槽，而这位作业员建议我们应该安装第二槽。清洗第一槽时，我们可以用第二槽，这样就再也不必因为清洗而中途停顿。这边加装一个螺闩，那边加装一个槽，帮我们节省了70%的转换时间，效率也因此提高了。”
无独有偶，马基托得到的第二个有关生产牙膏的点子，也是从生产线上诞生的，并且也同样重要。多年来，工厂一直在牙膏输送带下装设极精密昂贵的仪表，它的功能是为确定每个牙膏纸盒中均装入了一管牙膏。不过，这具高科技的仪器不太好用。马基托说：“我们有时候还是把空纸盒封了起来送出去。”
“那位作业员的意见是把这些昂贵的机器换掉，只要在输送带旁装一具小型的空气喷射器。把气压设定好，一旦喷到空盒上，就足以把空纸盒吹到输送带之外。”
大多数人都以为聆听只是一种被动的行为，只有说话才是积极的。人们常说：“别说话，听他说。”就是一种对聆听的误解。只是不说话时听别人说，是一种相当被动的活动。而全心投入、有成效地聆听才是一种非常有效的活动。
南美的一家电脑系统公司桑达公司总裁安德烈·那瓦诺用他的母语西班牙语来作解释。他说：“西班牙文里有oir与escuchar二个字，翻译出来就是‘听’与‘闻’两个字。我们常说听而不闻，很多人听别人说话时，都在想自己的事，根本没有真正聆听对方说什么。所以，真正的聆听绝不只是听而已。”
聆听者虽然不开口说话，但其实聪明的聆听者往往积极地参与对话。当然这不容易做到。第一点，就是要全心全意，而且要真心投入，还要能问问题，鼓励对方多谈。其中包括有反应、机智、周到、不离题、简洁等特点。
要表示积极参与谈话的方式很多，绝不需要动不动就插嘴。方式虽然很多，但我们用不着招招精通。擅于聆听的人通常只用几种轻松自然的方式，重点是要有效。
这些方式包括偶尔点点头，回应一两声。有些人会换个姿势或俯身向前。恰当的时候微笑一下或摇摇头。目光的交流最能显示你是一位好的谈话伙伴，因为他表示：“我非常认真的在听你说什么。”
谈话中途停顿时，可以提出相关的问题，再让他发挥下去。
重要的并不是你到底应该采取哪一种聆听技巧，因为这绝不是一件机械化或一成不变的事。这些只是当你感觉不错时可以用的几个方式，它们会使跟你谈话的人变得更快乐。
艾默·惠勒二十几年前写过一本有关销售的著作：《心动销售术》，书中就提出了与此相似的想法：“好的聆听者总是倾身向前，他对你说的每个字都专心专意。他把‘心’放在你身上，在正确的时刻点头或微笑。他的聆听使得双方距离接近了。”惠勒认为这绝不是只有搞业务的人才需要具备的能力。他写道：“要得到社交与生意上的成就，这是值得采取的一条原则。”
SGS汤普生微电公司的人力资源副总裁比尔·巴卡希拉就说：“真正懂得聆听的人常是会问问题并静待回复的人，这跟那些跑来丢下解决办法的人完全不同。只有当员工相信你不会直接骤下决定时，真正的聆听才可能发生。”
巴卡希拉感到这个观念非常重要，于是他为工厂领班们开创了一种新奖目——积极聆奖。为判断是否积极聆听，他设计了一种三题式的测试：
一、你是否提出问题，并等待答复？
二、你回答问题是否快速直接？
三、别人是否能感受到你的积极聆听？
内布拉斯加州奥玛哈市的一位寿险市场专员克里斯·康威是一位单亲父亲，独力扶养两个小男孩。他由大儿子处学会如何真正倾听。
康威说：“丹尼加入了一个青少年团体，约有15个人，每周与一对夫妇聚会谈论时事，以及年轻人对那件事的看法。那对夫妇发挥了引发谈话的功能。我问丹尼他觉得参加这个团体感想如何。”
“丹尼的态度非常热烈，他说因为团体领导人对年轻人所说的话听得非常专注，他敢说他们是真心地关切这个团体。”
他父亲说：“丹尼，我也听你说话啊！”
丹尼说：“爸，我知道！可是你忙着做饭、洗碗，手上总是有事。你总会说好或是不好，或是‘我想想’。你根本没有听我说话。他们那些人可不一样，他们脸对着我，眼睛看着我，托着腮专心一致地听我说话。”
接下去的两个礼拜，克里斯·康威用心听他两个儿子讲话。“我在他们的盘子上堆满食物，但我自己只吃了几根蔬菜。他们任何人开始说话，我就放下叉子，面对他仔细地听。结果是我的体重减轻了15镑，而晚餐时间也由平均8分钟延长到42分钟。”
真正的聆听只有非常合适的环境下才有可能发生。只要有恐惧、焦虑或紧张的情绪存在，就不可能有效地聆听。正因为如此，优秀的教师一定会先把教室的气氛弄得舒适友善。
幼儿园教师芭芭拉·汉默曼说：“我知道只要自己一紧张，就没办法听得进去。因为我会担心自己。所以，如果在教室里的小朋友觉得紧张害怕，也不可能轻松地听老师说话。”
31冰淇淋及奶酪公司前任董事长威廉·萨弗尔有一段时间曾被雀巢公司派驻日本负责市场销售。
他回忆道：“我采取的第一个行动就是拜访几家在日本有分支机构的美国公司。”他学习说日本话，住在日本人的旅馆里，吃日本菜。他采取了一切措施让自己融入日本事物之中。
萨弗尔说：“最重要的是聆听，在你进去开口告诉别人你有多了不起之前，你一定要先聆听。你得先学会认清自己的愚昧。然后你才能开始认识别人，与别人交谈，千万别高高在上；多跟别人交谈，用心倾听，不要太快下决定。”
简单地说，世界上任何人都喜欢有人听他说话，只有对于听他说话的人，他才会有反应。聆听也是尊重的一种最佳表示，表示我们看重他们。我们等于是在说：“你的想法、行为与信念对我都很重要。”
令人难以置信的是，要想说服别人赞同你的想法，最好的办法是听听他的意见。美国前总统约翰逊的国务卿鲁斯克经过几十年与全世界最顽强的政治领袖谈判的经验，学会了“聆听，是用你的双耳去说服他人”。没错，要说服别人赞同你的想法，聆听确实是强而有力的工具。
私人银行桑德斯·卡普公司的老板汤姆·桑德斯说：“关键在于先了解对方，他的价值观以及他对投资的看法，再决定你是否能诚实地说出我们的投资方式是正确并对其有利的。”
桑德斯协助大企业做天文数字般的巨额投资。他的最重要的能力是什么？正是聆听他人。他说：“一切都由聆听开始。他心里到底是怎么想的？他为什么拒绝？真正的理由到底是什么？”
“我与美国电讯公司（AT&；T）已经维持了25年的关系，而且是很好的关系。我认为真正的聆听功不可没。”
他又说：“我可以提供印刷精美的小册子，也可以运用幻灯片。可是，我仍然必须弄清楚什么才是对方真正的需要。他考虑什么？担心什么？他看事情的角度如何？”
要想成为积极有效的聆听者之前，首先必须体认聆听的重要性。其次，必须有聆听的意愿。最后，你必须经常练习这种全新的聆听能力。
家用产品界的巨头——橡胶帮手公司总裁沃尔夫冈·史密斯回忆他自己的经历道：“我的学习经历可不怎么愉快。那是我年轻时的离婚经历给我的教训。我是个工作狂，当我们的关系遭逢困难时，为了避免离婚，我们去请教一位婚姻顾问。那才是我今生第一次了解有效的聆听有这么至关重要的作用。当时我正力图挽回一件对我很重要的事——就是我的婚姻，也是第一次有人当面对我说话这么直接。”
是关于聆听吗？史密斯说：“不完全是聆听，而是真正了解他人的感受，并常想到别人的感受。而且还能把它投射回去，让别人感受到你对他的重视。”
摩托罗拉公司永远鼓励小组成员发表他们的想法。而公司高层主管只是坐在一旁静静地聆听。
摩托罗拉公司的理查德·布伊托说：“我坐在这里听过上百个小组告诉我各种各样的问题与解决方法。重要的是，摩托罗拉公司的未来，其实就是由这千百次对话所勾绘出来的。”
这种由高层主管主持但不发表言论的小组讨论方式，对于公司内部的和谐极具价值。
类比设计公司董事长雷·史塔塔创造了一种新运动——CNA圆桌会议。
这是一种定期派对。邀请公司各部门员工组成的小组与董事长史塔塔，及其他高层主管进行开放式的讨论。讨论主题是：创造90年代的新类比公司或简称CNA，这也是公司这一阵子推行的内部口号。
史塔塔解释道：“这绝不仅仅是回答人们所提出的问题。我会在讨论进行了一阵子之后，问他们：‘现在我想问问在场的每一位，你现在最关注的是什么？你有什么建议？你原来有何想法？’于是我坐下来做些记录。”
他说：“我认为那才是真正的聆听，因为我记下了备忘录，它好像是为我所听到的做个总结。”
钢铁进出口公司阿利根尼公司的品质推进计划负责人乔·布克最近才接任这份工作。他满腔的热忱很快就化为乌有，他说：“品质运动已在本公司最大的工厂内推行了一年半，厂内近两千名员工对这项运动却毫不热心。既然参与是一件无法勉强的事，我怎么样才能让他们体认到品质改进的需要呢？他们以前用自己的方法也成功过。”
布克深思熟虑过，他认为自己必须让同事们相信他是位称职的小组成员，应该会对他们有很好的帮助。而他发现其中最重要的是真正的聆听。
他说：“我开始拜访六个部门中的第一个部门，目的是了解每个人对他们部门产品的看法。我避免就品质运动做任何争吵，而只是大家聊一聊，使我了解那个人对品质提高的重要性。在每个部门里，我渐渐有了盟友，他们会帮助我鼓励其他人接受赶上世界一流品质的挑战。”
“如今，我们这个厂已成为公司内工会参与程度最高的工厂。他们了解下一站作业员或其他部门同事就是公司内部的顾客。这都是在所有员工间发挥有效聆听与沟通的直接收获。”
康宁公司的大卫·路德也发现了与此类似的道理。他说：“当我打算沟通前，我一定先自问，要过多久你才会想到‘聆听’这两个字？我发现我们常常都是‘让我告诉你这个’，或是‘让我告诉你那个’等等。”
路德在康宁公司找到了一套将聆听转化为实际可用的品质提高工具。他解释说：“我们先在工厂安排两组人，一组15位，我告诉他们我们需要准备5个小时。我们进厂后，会发现工会领袖与他的助理经常都在，而我也有一位助理。我与一位工会人员主持一组15个人。我的助理与另外一位工会人员主持另一组，因此，每组都有两位主持人。”
“我们依序进行。我们首先问，我们的品质有何优点？想想看十年前这里的样子。你觉得现在哪方面的品质已有所改善？好！让我们写在墙上的白纸上。”
“接着我们问道：‘我们的品质有什么缺点？’惟一的禁忌是不能抱怨主管，其他什么都可以谈，我们也把它写在纸上。”
“然后，我们把两部分压缩成10或12个主题，彼此之间难免有重复之处，而我们希望能排除这一部分。现在，我们来投票。这里有12项，你们每一位可投三次票，我会一项一项指下去，如果你认为那是相当重要的品质问题，就请举手。”
“这样逐项投票下来，其中有两三项只得到几票，其中总有两项得票最高，那我们就先来处理这两项抱怨。”
“现在，再将两组人合起来，请工厂的管理人员出席。每组有一位发言人，站起来报告：‘这是我们小组的投票结果，我们不清楚工厂经理有什么看法。’另一组可能会说：‘工厂经理从来不跟我们沟通。’就算这位经理再迟钝，也会感受到这是一个极为重要的问题。明眼人面前不能再胡说瞎编，你当场就得与你部门的人取得协调。我们不发任何问卷请他们评分再收回。你目睹大家所关切的都是同样的事，虽然两个小组完全不知道对方讨论的情况，但往往结果却非常巧合。我们大概已进行过50次这样的会议。”
这些都是很有用的方法。其他公司也都各自发展出内部的一套做法。不过，有两项基本原则是不可或缺的：
一、最佳的学习方法仍是聆听。
二、人们只对聆听他讲话的人表示关注。
不变的真理是，人人都喜欢有人听他说话。在工作场合固然如此，在家庭中也是一样。对任何人都是永远有效的。
戴尔·卡耐基写道：“增强影响力的秘诀不在表达，而在聆听。大部分的人花费太多时间高谈阔论想要说服他人。其实，不如让他们自己说出来。毕竟，他才是最了解自己的事业或问题的人。因此，多问问题。听听他们怎么说。”
卡耐基又说：“如果你不赞同他，你可能会很想打断他的谈话。不过，最好还是不要这样冒险。如果他们心中还有很多意欲一吐为快的事，他们多半也不会注意你的。何不保持开放地耐心聆听？真诚地鼓励他们淋漓尽致地表达他们的想法吧！”
他们一定忘不了你的，而你也总能增长一点见识。
