商圈的选定
开店，首先必须妥善选择开店地点，这可以说是直接影响店铺未来前景的最直接因素，而调查掌握商圈的面貌与大小，更是善选店址及开什么店的首要事宜。
调查商圈的方法大致有下列几种：
第一种方式是将来店顾客的住址有系统地加以搜集整理，然后制成档案加以管理，最后将顾客的住址以点状方式打在地图上，描绘出商圈的概略轮廓。
第二种方式是在散发的宣传单上，加印赠品兑换券，如此，不但可以广为招徕参观消费者，更可以在回收兑换券的同时记录顾客住址等基本资料；然后同样以在地图（或示意图）上打点的方法描绘出商圈概貌。
第三种方法是采用“LSM拜访法”。“LSM”是英文“区域”、“店铺”、“市场”三个单词的第一个字母，也就是在店铺附近的公司及住宅等进行商圈市场访问调查。这种不但有主语店铺了解自己的实际情况，同时可以得知其他竞争同业的商圈范围及其实力，也可借此推测出自己店铺的市场占有率。
第四种是商圈简易推定法。这是一种比较简单的商圈推定方法，即“20／80法则”。我们知道，在经济生活中存在一个20／80现象，对于店铺经营，这种现象依然存在。
研究发现，一般店铺80％的营业额是由总客户的20％或老客户创造的。所以，在规划开店时，我们可以运用这一法则推算商圈，具体步骤下：设想好自己要在哪个区域开店；在该地域散发自己印制的有针对性的消费倾向调查表；依据回收的调查表中的信息，筛选出20％的潜在主力客户；将这些主力客户的地址放在地图上，并用红线将离店铺最远的主力客户的地址连接起来。这样，红线在地图上围出的圈就是你的店铺的核心商圈了。对于这个商圈你在以后的日子里一定要好好开发，因为你未来的财富的绝大部分将在这里面产生。
一般来说，超市、药店、小吃饮食店等日常用品类店铺，商圈半径约500米的范围内为一级商圈。最大半径1000米为二级商圈。基本上习惯性来店购物消费的顾客，多数是居住在一级商圈的消费者，居住在二级商圈的消费者多半是偶尔来店。
即使在同一地点开店的商圈范围，也会随着行业的不同而有所不同，例如那些需要常常购买的日常用品，消费者多数会在附近商铺购买，因此其商圈必定很小。而像那些高级名贵或大件商品，由于其所销售商铺的价格昂贵，所以消费者户特别注意专卖店的信誉、品质、售后服务等，只要你知名度高或顾客对你店的商品、服务、价格等认同，都会不辞辛劳前来的，也就是说这种专卖店的商圈自然很大。
小店的商圈太小，在这方面自然是敌不过大型店铺的，因此小店的聪明之举是充分利用大型店铺的聚客能力，在附近开店营业，或是在其内设柜，或者是某某商品一条街开店，也是种不错的选择。这是下面我们说的问题。
零售商圈的调查方法体系
零售商业企业的商圈选址是一个战略性的决策，选址的成功在很大程度上可以决定其整个项目的成功与否。如果说超市或大型卖场等商业零售企业如果要对经营策略进行调整，可以从产品品种、价格、广告促销手段、顾客服务甚至人员等方面着手；相比之下，商店选址工作的灵活性就要差很多，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所做的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。因此，无论是跨国的零售巨头还是本土的商业企业都非常重视其前期商圈选址工作。
在国外，独具眼光的战略性选址已经拥有非常成熟的研究体系。如家乐福提出的“一次购足”理念，从其进入中国市场那时起就一直贯穿于选址工作的始终，并在卖场周围一个非常完整的小型商业圈，集餐饮、休闲、娱乐、购物、服务为一体，有快餐店、品牌专营店、服饰店、理发店、游戏场、胶卷冲洗店等，并带动了周边的一系列其他商业活动的发展。麦德龙在中国的选址也极为注重商圈战略的重要性，强调将目标市场由点扩展成网络，以产生规模效益。麦德龙认为应该选址在租金低廉的大城市城乡结合部，以50千米为半径来划定商圈。跟家乐福依赖公交系统的选址不同，麦德龙更倾向于靠近高速公路或主干道，避免市区内的交通拥挤。
零售企业在选址过程中一般关注以下几个战略层面：
（1）确保选定地址的经营前瞻性：对于经营者来说，所选的地址应具有一定的商业发展潜力，这样才能在该地区具有竞争优势，保证在以后一定时期内有利可图。所以不仅要研究所在区域的现状，还要能正确地预测未来。
（2）便利性始终贯穿于选址的全过程：优良店址的一个必备条件就是进出畅通。交通的便利性主要体现在两个方面：一是该地交通网络是否通达，商品从运输地运至超市是否方便。道路是否畅通不仅影响商品的质量和安全性，而且影响商品的运达时间和运输费用。二是该地是否具有较密集、发达的公交汽车路线，各公交路线的停靠点能否均匀、全面地覆盖整个市区。当前在我国私家车没有普及的情况下，这点尤为重要，它直接关系到消费者购物的便利程度。
（3）适用性：超市的建设要与周围的建筑环境相融合。不同的环境要求不同的建筑风格，这会影响超市的开设成本并带来其他一系列问题，如超市货架通常比商场的货架高，相应地要求建筑物的层高也比较高等等。同时，超市投资者还要了解有关城市建设发展的相关要求，该地区的交通、市政、公共设施、住宅建设或改造项目的近期、远期规划，这些都应在选址考虑的范围内。
（4）购买力：一家具备优良店址的超市必然拥有一批稳定的目标顾客，这就要求在其商圈范围内拥有足够多的户数和人口数。首先，对商圈内人口的消费能力进行调查，对这些区域进行进一步的细化，展示这片区域内各个居住小区的详尽人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标，了解其商圈范围内的核心商圈、次级商圈和边缘商圈内各自居民或特定目标顾客的数量和收入程度、消费特点与偏好。
（5）交叉性：由于有的大型超市定位的商圈很大，有的甚至会覆盖整个城市，如沃尔玛的会员店。而在同一个城市往往会有相当数量的大中型零售店，这些零售店会与仓储式零售店的商圈发生交叉甚至重叠，由此引发竞争。因此，在传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况、产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，得出未来的销售潜力。
盈利商圈的确定及评估策略
这是指零售商店在选址时，首先要明确商业圈范围，评估经营效益，然后确定大致地点。商圈是指来店顾客所居住的地理区域。以商店所在地为中心，向四周扩展，构成的一定辐射范围，就是商业圈。商圈一般由核心商圈、次级商圈和边缘商圈三部分构成。
一般而言，地区性商店的核心商业圈顾客密度最大，次级商业圈顾客密度较小，边缘商业圈顾客密度最小；位于商业中心的商店，核心商业圈的顾客最少，次级和边缘商业圈的顾客相对较多；大型百货商店边缘商业圈的顾客最多；居民区商店则几乎没有边缘商业圈的顾客。
一、顾客来源
①居住人口。即居住在零售店附近的常住人口，是核心商圈内基本顾客的的主要来源。
②工作人口。即那些并不居住在零售店附近，但工作地点在零售店附近的人口。这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈中基本顾客的主要来源。一般来说，零售店附近工作人口越多，商圈规模相对扩张越大，潜在的顾客数量就多，对零售店经营越有利。
③流动人口。即在交通要道、商业繁华地区、公共活动场所过往的人口。这些过路人口是位于这些地区零售店的主要顾客来源，是构成边缘商圈内顾客的基础。一个地区的流动人口越多，在这一地区经营的零售店可以捕获的潜在顾客就越多，同时经营者云集，竞争亦越激烈。
二、影响商圈大小的因素
①商业信誉。信誉好的商店，其商圈规模会比同行业其他商店大。
②经营规模。商店的经营规模越大，商品经营范围越广，花色品种越齐全，其吸引顾客的空间范围也越大。
③商品种类。经营日用品的商店的商圈较小，经营选购品、特殊品的商店的商圈较大。
④竞争商店位置。相互竞争的商店之间的距离越大，它们各自的商圈也越大。但是，有时相互竞争的商店毗邻而设，顾客因有较多的选择而被吸引过去，则商圈也可能会因竞争而扩大。
⑤顾客流动性。顾客流动性大，光顾商店的来源会更广，商店的边缘商圈因此会扩大，从而整个商圈规模会扩大。
⑥交通地理状况。商店位于中心商业区或交通便利的地区，商圈规模会因此扩大。
⑦促销活动。商店可以通过各种促销手段扩大其知名度和影响力，吸引更多的边缘商圈顾客慕名光顾，从而使其商圈规模扩大。
三、商圈确定的理论方法
零售引力法则。零售引力法是商圈传统定义的进一步拓展。该法则认为，城市的人口越多、规模越大、商业越发达，其对顾客的吸引力就越大。商店的吸引力是由邻近商圈的人口和距离共同作用的结果。
四、开店地点选择
选择零售店具体开店地点，要认真分析多种影响和制约因素。
①交通条件。要分析顾客是否容易到达开店地点，附近是否有公交车站，是否有停车场所，货物运输方便等。
②客流规律。要分析开店地点的客流类型，客流的目的、速度和滞留时间，街道两侧的客流规模。
客流类型一般有三种：一是自身客流，即专门来本店购买商品的顾客，是商店客流的基础；二是分享客流，即从邻近商店形成的客流中获得的顾客；三是派生客流，即顺路进店的顾客。
③竞争对手。主要应考虑商店的相对集中程度；避开竞争对手还是利用竞争对手。
④地形特点。要选择能见度高的地点开店，如临街处以及一些大型公共场所的迎面处。
⑤城市规划。要了解开店地区城市规划，考虑开店地点的发展前景。
⑥经营效益。主要分析客流量；光顾商店的人数比例；光顾顾客中购货者比例；每笔交易的平均购买量等。
家乐福选址实例剖析
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句许多人吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈，这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准——所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可以利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便，那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其他商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄榄油等，而这些都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOP！）ING MALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其他小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2％一4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（Gategory Management），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福逸择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其他的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“Retail is。Detail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学，被家乐福抢了先机。
