七
林铁坚是天津人，又是天津大学的博士后，离开这个重工业氛围很好的北方重镇到玉柴工作的确是一次十分个性化的选择。天津大学有一个国家唯一的内燃机燃烧重点实验室，在全国内燃机行业有足够权威的地位。林铁坚就是从这个实验室走出来的。燃烧与排放有直接的关系，我问林铁坚究竟是玉柴对待排放的态度吸引了你还是你对排放的研究吸引了玉柴？林铁坚先是不置可否，然后稍微考虑了一下说我还是先讲讲来玉柴的经过吧。我和林志强是师兄弟（林志强现在是玉柴工程研究院院长），我们同一个导师。我在做博士后期间就做了一些应用项目，但觉得还是不够充实，想找个企业把专业用起来，林志强知道以后向我推荐了玉柴，那时候他已经来玉柴两年了。不久玉柴就来人和我谈，谈得还不错，待遇也谈了。接着他们又邀请我到玉柴考察了一下，当时就觉得这里事情很多，学我这个专业的完全有事可做。加上又见了李勤博士，心里就更踏实了，觉得李勤博士都在这里，我为什么不能来呢？我念硕士的时候就读过他的书，老专家了。不过最后促使我下决心的还是玉柴对燃烧技术的重视，它一直在排放上领先，一个偏远的地方企业有这样的超前意识，是很难得的。燃烧是柴油机的关键技术，用户选机，一是看可靠性，二是看油耗。油耗主要看燃烧系统的效率如何，能否匹配，外加排放要求。排放和油耗是一对矛盾，我们做的就是一种平衡。学校一般没太多研究排放问题，但企业要求考虑环保、社会责任，我们在玉柴提前做了国3国4，对行业的提升作用很大。但这还只是一种理论上的控制，我们的检测方式不一样。美国的排放标准是按年度计算的，每隔三年左右就推出一套新的法规，按它现在到2010年的排放标准，氮氧化合物只是我们国3的十分之一不到，而且它的检测是随机抽取的市场车，我们是论证性检测，没有抽检市场实物，是一种理论上的控制，所以我们肩上的担子还很重。上世纪90年代初我国开始推行汽改柴，柴油节能是肯定的，但排放肯定比汽油高，颗粒物多。加上柴油机的工艺要求很高，虽然技术都是引进的，问题不大，但我们的制造技术上不来，这也直接影响到排放。2007年我去德国做欧4，其间去了两次美国，他们都有这样一个看法，认为中国人可以把先进的技术买回去，但工人的质量意识、官方的质量监管体系和他们差别很大，中国人是不会把产品做到完美之后再推出去的，“差不多”就行了。因为中国的哲学是“中庸”，不会把一件事情做到极致。他们的看法是有道理的，制造问题不是技术问题，是人的问题，是文化的问题。
关于制造与文化的问题，我曾经就这个问题和玉柴的几位高管都探讨过。梁和平说这几年我一直在呼吁加大制造技术的投入、研发，提高制造技术领域的政治地位和经济待遇。德国是一个制造能力极强的工业化国家，它在全球竞争中的地位主要是由它的制造技术奠定的，而不是它的产品技术。它能把每一个产品做得一模一样，保证每一个产品的质量，中国制造的差距就在这里。比如钟表，瑞士的制造技术最好，但其中有很多粗加工零件是在中国做的，它拿过去做成了艺术化的产品。我们做的是功能性产品，甚至一些功能还不能发挥。现在我们既然已经意识到了文化观念对技术的影响，就要从改变观念入手去提升技术。
当然技术也是一种文化，但今天玉柴人关注的是另一层面上的文化，是操纵技术文化的文化，这是技术文化发展到一定程度必然面临的课题。它再一次提醒我们人文社科以及基础理论学科的建设与重振已经到了十分紧要的关头，当作为观念的文化严重制约作为技术的文化的时候，这个民族的文化建设任务就应该是对传统文化的反省和改良，而不再是一味地去光大我们的国学了。依旧是那个老掉牙的话题：民主和科学是一辆马车的两个轮子，必须并行，不可以偏废任何一方。所以我又想起了李勤的话：新技术很快可以学会，要有自己的产品还有一个文化的问题，不要用手工业时代的思维来考虑问题，现代工业面临的问题不是请几个大师就可以解决的。要提高员工的文化水准，要提高技术人员的理论素养。我理解李勤的话的意思是要培养一代有新思想新观念的制造者，中庸的哲学、人治的理念、大写意的手法与现代工业文明和现代技术文化的冲突已经在所难免。李勤说，在德国人才是流动的，但技术是流程化的，不会因为一个人的走掉而中断，而国内目前的情况普遍是一项技术的研发与实施完全依赖少数几个人，这是人治社会秩序的扩大化，也是传统文化濡染的结果。我和李勤谈这样的话题的时候心情是复杂的，一方面我为今天的玉柴拥有这样一群具有人文情怀和知识分子品格的工程技术人员而惊喜，另一方面也为我们的民族工业所面临的技术、资金、人才以外的制约而担忧，这就是一种文化的制约。文化建设的历程是漫长的，谁都无法说服自己寄希望于一种新文化的横空出世，来结束一代文化理想主义者的苦旅，所以在文化技术主义者云集的玉柴，从这个已经占据了中国制造业高端的平台上，找到新技术主义思想的萌芽。
八
我在玉柴发现了新技术主义体系的两个建构，一个是它的能力体系，另一个是它的经营体系。
技术的能力体系建设要解决的正是李勤博士在前面说的企业技术对人的依赖性。林志强在和我谈及他现在负责开发的玉柴研发能力体系时说，我们要建立一套研发流程，这个流程的标志就是“四化”，具体地说就是知识技术化、技术标准化、标准流程化、流程信息化，这四化是一环扣一环的。中国企业的产品开发一直以来都是依靠个人完成的，我们想把个人累积的经验变成一种技术，做成一个标准，再让这个标准形成一种流程。流程的执行要靠系统、靠IT，让技术不再依赖人。林志强是林铁坚的学兄，博士专业是发动机燃烧，毕业后做了两年博士后，也是燃烧方面的专家，来玉柴的过程也很有戏剧性。林志强说我当时也很挣扎，是留校教书还是到企业不好决定，导师给我把留校的事都办得差不多了，当时学校的条件是给一套房子，但工资只有1400元，比做博士后还低了600元，有些想不通。我们天大实验室一直和企业联系紧密，上世纪80年代就和玉柴做课题，后来他们知道我的情况后就邀请我来，2003年10月份，我和老婆来玉柴考察了一下，老婆说这个企业不错，我问怎么不错，老婆说他们搞接待工作的人都不抽烟，不喝酒，这一点就不错。我说既然你说好，那我们就来吧。老婆是我本科同学，后来也考了天大研究生，现在在玉柴工程院搞设计。最后来玉柴当然不是因为他们不抽烟不喝酒的原因，也不完全是出于经济上的考虑，在天大，除工资外我也仍会有项目收入，主要是这里能有很宽的工作平台，给我很大的信任，在自己管辖的技术领域可以说了算。后来我们设了很多技术总师，都可以在自己的领域说了算。现在研发的流程化就是我负责的一个项目，我做这个项目的感觉当然还不仅仅在于能够说了算，而在于它可以把我对技术能力体系的思考付诸实践，改变一种旧的工作模式和思维模式，创造新的模式、新的能力体系，这是很有意义的。
研发流程化的创意显然是针对现代制造技术环节中的随意性和人治特点，所以它的启发意义明显超出了研发流程本身。按照崔华标的思考，应该说在现阶段的中国，技术研发的人治特点还不是技术进步的主要障碍，整个国家的资源分配、产业布局、产品营销上的人治行为更值得忧虑。从这一点上说，我认为林志强的流程化能力体系建设给了我们一个新的信号，更科学更广泛意义上的流程化或许是克服更多领域里的人治现象的方法。崔华标是玉柴销售公司主管匹配的副总，他的主要工作就是负责把玉柴开发出来的发动机匹配到整车上，所以和整车厂打交道比较多，因为要控制终端资源，让用户选定配置玉柴发动机的整车。崔华标说他是花了很长时间才真正融入玉柴这个企业的，现在又发现融入越深，对这个企业乃至对自己所从事的这个行业的思虑就越多。忧患意识是玉柴人保持多年的传统，今天我接触到的玉柴的技术骨干层依然保有这个传统，它已经成了一种品质。崔华标的忧虑是宏观的，它涉及到中国汽车产业的整合与布局。他现在做的是非车用机的匹配，所以习惯于把非车用机与车用机对比起来思考，然后从中发现一些体制上的问题。崔华标说玉柴的最终出路应该在非车用机一块，从国外的经验来看，汽车厂以后都会做自己的发动机，而且他们做的发动机一定会更好，因为他们对汽车最了解。现在我们的汽车厂家大多数都不愿意做发动机，有些即使在做，规模也都不大，完全是因为体制方面的原因，玉柴今天的兴盛也是和中国的政治经济体制连在一起的。崔华标的忧患是一种很致命的忧患，我听了很有些伤感。这理应是高楼深院里的经济学教授们考虑的问题，在那些口若悬河的教授们的讲章里面，这都是可以当作课题来做的，却早就被玉柴的这些普通工程技术人员看得十分清楚了。看来理论的确是灰色的，虽然也是必要的。
其实中国的知识分子一直在理论与实践、知与行之间矛盾徘徊。崔华标一边做着并非杞人忧天式的思考，一边依然要满怀激情地为他的匹配事业而奋斗；林志强一面企图通过建立新的技术能力体系让玉柴技术摆脱对人的依赖，一面还得依靠人来做这一项繁难的工程，包括依靠更多的人来建设这个肩负着玉柴兴衰重任的工程研究院。这还不是理想与现实的悖论，因为这就是现实。这就是一个力图为世所用，同时又力图最大限度彰显个体生命价值的知识分子必须直面的现实。这又是另一重两难的境地。
李汉阳那天和我谈到自己怎么从一个技术人员变成了一个管理者时，不无遗憾地说，现在我拿起自己原来写的论文都看不懂了，心里很着急，经常做梦考试，打开试卷以后看不懂题目，这说明自己内心一直有个技术情结，不甘心就这样荒废了。技术越老越值钱，管理干部像模特，是一碗青春饭。所以我现在虽然工作起来很疯狂，但有时候静下来心里也很惶恐。
李汉阳是竞聘上来的管理干部，我当时想找一个关于大胆聘用专业技术人才担任管理职务的例子，公司推荐了李汉阳。在后来的采访中我专门让他谈了这段经历，李汉阳说1995年玉柴技改以后，一大批中层干部要调整，公司采取了竞聘的办法，我竞聘的是冷工厂厂长，结果竞聘上了。现在回想起来很幼稚，当时对管理没有一点经验，完全是靠三寸不烂之舌上去的。最后答辩的时候有争议，反对意见主要是说我年轻，没经验，冷工厂很重要，万一出了问题怎么办？当时的总经理是邓强，我说即使失败，也会给邓总一个提示，告诉你一条路走不通，然后我会要求你撤了我。也有人问我丢掉专业可不可惜，我说能带领1000多人去做一件很重要的事情，一点都不可惜。这明显有些偷换概念了，但当时确实就是这么想的。李汉阳在冷工厂推行了一套就当时来说算新的管理模式，比如分配制度改革。李汉阳说，当时工人工资和公务员一样，是没有变化的，一律按工龄来，一个老员工一个月可以拿到九百多元，一个青年工人只有二三百元，很不利于调动积极性。我在那里开始引进工龄工资概念，其他一律平等，这一下老工人不高兴了，个别人拿着刀要砍我，我说我可是练散打的哟，他一听不敢动了。后来自治区领导来了，表达了“固四浮六”的意思，我实行的是“固三浮七”，差一个点，但他们说我的思路是对的。
我觉得李汉阳实际上是一个管理型的知识分子。2000年底，李汉阳开始到玉柴股份公司做副总，不久就又忍不住开始对一些陈旧的管理模式动手术了，比如文件的流程化管理，原来是没有的，一年中每个月都在发文件，流程化管理模式规定了发文时间，规范了文件格式，制定了行文流程，这样就不会出现因为某一个人离开而无法运行的情况。这个模式一直沿用到现在，已经成了玉柴办公的常规了。一年以后，李汉阳到集团公司做总工程师，集团公司当时实际上是一个空壳公司，李汉阳说我是主动请缨来的，我说你在集团公司最大的动作是什么？李汉阳想了想说一是盘活了南宁专汽（专用汽车），玉柴是做发动机的专业厂家，没有下游企业，因为做不了整车，所以做专用车很有必要，这一下拉长了产业链。二是筹建了动力公司，这个公司2003年以200万资金注册，2008年销售收入达到了9个亿，为员工创造了800多个岗位，我是它的第一名员工。李汉阳说的这两块正是晏平董事长向我特别提到的让他感到欣慰的板块建设的内容，所以我想李汉阳一点都没有夸张。关于专用汽车，因为前面没有细说，这里要特别说一下，它是玉柴六大板块之一，主要生产环卫设备系列、自卸车系列等专用车，其中垃圾压缩转运设备被评为“国家重点新产品”，2007年夺标北京环卫市场超过130座，占据北京绝大多数市场份额。
玉柴的文化与平台需要集体的舞蹈，也不拒绝独领风骚，玉柴正是以如此别样的风景吸引一代代技术人才的目光，留住他们的身心。玉柴的人本文化使他们时刻为玉柴这个集体的繁荣而奋斗，又时刻保持了清醒的自我意识，不至于丧失一个知识分子应该具备的独立思考的能力。这一切都源于玉柴对人的尊重，对人的价值、人的自我意识的尊重。
九
关于玉柴尊重人才的决策与行为，晏平说我都是很用心地去做的。我对他们说过，我晏平决不会拿你们当简单的劳动力去使用，我要用心去经营这个团队，去建设这个团队。我最怕的是，嘴上说要尊重人才，但是真正落实到行动上根本看不到。现在这帮博士跟我像朋友一样。有人问我，你为什么给他们送烟，给他们送酒？我觉得几十个博士，不就几十条烟、几十瓶酒吗？但是我相信，我这几十条烟在他们心中的价值，远远超过这些实物的价值。
