今天，以柴油发动机为核心的六大板块已经形成了一个阵容整齐的玉柴系。这个庞大的群体在中国的制造业界有着举足轻重的地位。玉柴在今日中国制造业界的话语权和影响力无疑是玉柴机器赢得的，但玉柴机器不仅仅是一个品牌概念，它同时还是一个企业概念，一个企业就是一个复杂的有机体，一个有灵有肉的生命体——以企业生命理论的观点看企业，我们看到的就是一个生命体的各种元素和各个有机组成部分。实际上品牌可以有专人思考，形象可以有专人设计，一个企业家日日所要面对的正是生命体的各种细碎。晏平曾经说过，企业的每一个情况，专业技术上的每一个问题他都要过问，但他不是通才，只是有自己独特的工作方法，所以做起来举重若轻。按晏平的说法就是“很狡猾”，在监督与管理上有一套系统，在产品生产过程中也有渠道，销售部门给我提供产品质量和产品信用的反馈，“我要求所有的管理人员跟我直通”。你就告诉我这个事儿，让我掌握情况，这是第一。第二，在重大决策、重大技术的推动中，卓斌同志、卓松芳同志、李勤同志等一批专家，都是我单独征求意见的对象。有人问我你怎么知道有人违纪？你怎么掌握了那么多生产方面的情况？其实我把他们发给我的东西切换了一下，转换成我的语言，他们就感觉我掌握了这么多东西，我的最终目标是要保证我对整个企业信息的全面掌握，我要知道各方面有什么问题。举个例子，很多技改项目是我亲自提出来的，也并不是我个人懂得，而是我的专家在跟我聊天过程中聊出来的。与一个人聊还不行，我会拿着这个事儿再去问别人，我发给他们的信息一般都不搞群发，因为群发在领导艺术里面，属于均衡地投放信任，它把信任度给平均掉了。我是单独发，单独的好处是，当很多人意见被我采纳后，他特别有成就感。总工程师沈捷的建议得到采纳，他特别有成就感，特别高兴，还谢谢我，实际上是我谢谢他。有一段时间我们工艺领域出现了一些偏差，这事儿我必须要找个落脚点，就请一位专家去做，我说你给我写一个建议来。他把整个产品从开发到制造在工艺过程中存在问题理清楚了，并做了一个方案，我再发给六七个专家看，每个专家就提出意见，然后秘书给我收集整理归纳出来，最后正式下指令。他们看后说这太专业了，太好了，这个事情就得这么抓。后来根据这个意见研究院这边马上组建了工艺研究所，在技术制造部组建了制造研究所，从设计产品到生产产品，全过程监控起来。原来产品设计完了以后，就开始放到生产部门，觉得不对头了又回头，产品的评审过程中缺少工艺评审，就容易出问题。工艺是生产，这个工艺你能不能做出来？原来就缺了这个问号。我现在增加一个，而且把研究院的一个基础部改为工艺部，把原来基础部扩大、加强，也更明确了职责，设计出来的产品在工艺上就多了一道工序把关。然后再交给制造部，这样才完整。我不是内燃机方面的专家，但工作我必须去做，而且要做到很细。细到对某一个领域里面某一个具体问题，我要怎么样建议，怎么找到新的办法。其实这些问题都不难解决，关键是要意识到问题出现在什么地方，意识不到问题出现的原因是最危险的。知道了问题的原因，就知道怎么去做。这个时候具体的对策研究就不是我的问题了，交给经营班子去研究，专家去研究。我是出题目的人，经常给大家出一些思考题，具体怎么解题由专家来。你说再造玉柴，怎么再造？琢磨一句口号很简单，但工作得一件一件地做。这些工作都很细碎，不能急躁，有些事情是水到渠成，自然而然的。从整个玉柴发展的历史过程来看，我们可以清醒地认识到，有些事情我们是操之过急了。现在有人跟我说，王建明带着一帮农民搞工业，搞了20年，搞出一个企业来了。而我现在又要带着一个地方企业搞国际化，也一定能搞出来。要搞多少年现在还说不清楚，但无论多少年都不能操之过急。其实我的心态并不浮躁，我很理性，我也不说明天就把它搞成一个国际化的公司，我做什么事儿，未来的目标非常明确，但我今天晚上通宵考虑的问题却是明天一起床要干什么，也就是我今天的目标是什么？我的销售要怎么做，成本要怎么抓，研发要怎么做。别人搞1000个亿，800个亿，我一点不着急，你搞你的。我们不用着急，他1000个亿挣100个亿，我500个亿挣100个亿，你要哪个？我希望每一件事都要用心经营，用心经营我们的研发团队，用心经营我们的销售团队，用心经营我们的每一个业务板块，用心经营我们的每一个员工，用心经营整个企业。一点一点地经营，走好每一步，这是我的哲学。
五
有了晏平的这个哲学，现在回过头来理解再造玉柴过程中板块建设的指导思想就方便得多。今天玉柴的板块中，有些是有历史继承性的，比如工程机械板块就源自1989年从新加坡引进的小型挖掘机合作项目。时隔不久，小型挖掘机项目摇身一变，成了中国最大的小型工程机械生产和出口基地，这中间自有一段历史，几番沧桑。这个距离玉柴几公里之遥的玉柴子公司——广西玉柴重工有限公司，在青山环抱的厂区，我看到了八个大字：“绿色发展，和谐共赢。”这是玉柴的旗帜，这个口号从一踏入玉柴的土地开始就耳熟能详了，但第一次从视觉上让我接受是在这里。这或许是一种巧合，但当时我就想它终将是有所意味的。随着采访的深入，发现事实和我的预期并没有多大的出入，这是一种很微妙的感觉，并不需要过多的说服与证明。我第二次来到玉柴重工（很多玉柴人至今依然亲切地叫它小挖）才见到它的现任总经理张士勇。见到张士勇我有一种似曾相识的感觉，我说张总我们是不是原来在哪里见过面呢？好面熟啊。张士勇说没有吧，我前一阵一直不在家。后来我才想起来，原来此前我在《玉柴建设者》上见到过新一届玉柴经营班子的合影，张士勇是这一届班子中个头最高的年轻人。
张士勇给晏平做过四年的秘书，早些时候在市政府直属的城市建设投资公司运作过玉林市的一个大项目，这或许也是晏平看好这个年轻人的原因之一。张士勇似乎早就知道我想要什么，一上来就滔滔不绝，我们在愉快的氛围中谈了三个多小时，基本上都是他一个人在唱独角戏。我想这与表达能力没有多少关系，但与一个人对自己所经营的事业的透彻了解与深刻认识绝对有关系。
张士勇告诉我，早年玉柴小挖在中国工程机械行业是有鼻祖地位的，连续数年出口量排在全国第一，主要是欧洲市场。迄今为止玉柴的所有产品中，也只有小挖进了欧洲市场。国内市场行情也在看涨，其中新开发的滑移装载机正准备扩张，已经开发了十多个品种。玉柴的工程机械20年挣了10个亿，但根据市场预测，2010年可以翻一番，实现20个亿，这将是一个大的飞跃。张士勇说他要用不长的时间实现玉柴工程机械的四大突破。一是产品研发的突破，实现产品系列化、专业化，并往大型化、横向产品发展，这也是公司将玉柴工程机械改名为玉柴重工的动机。作为产品研发突破的支撑，张士勇这里有一个80多人的独立的工程机械研究院，研发能力十分强劲。张士勇说，我十分关注这个团队，经常和他们座谈，把企业的理念和定位告诉他们，同时告诉他们玉柴重工未来的中流砥柱就在他们中产生。这样能让这些大学生有一个很好的职业规划，免得他们走弯路。我这里有很多管理岗位，很多位置，内部人都是有希望的。我不喜欢动不动就搞“空降”（指从外面调进管理者——笔者），我要让我的这些人才看到自己往上走是有希望的。
在产品营销上，张士勇说，我一直有一个梦想，想建立一个模式，在玉柴以外，无论国内还是国外，选两三个点来做我们的机器，通过价值链的调整，降低物流成本。现在我一台整机运到新疆运费要花13万元，成本很高，与山东比就没有优势了，所以企业布点要调整，布点调整后，物流成本可以大大降低。玉柴要走出玉林，这个问题我们一直在考虑。而且我们有我们的优势，全国的工程机械制造厂几乎都没有发动机背景，只有我们有，我们除液压系统依赖日本外，上游产业上我们有绝对的优势，包括材料系统，这就可以把一些对手甩到后面去。海外营销也要做大文章，我要在海外建设两个零部件供应基地，实现本地制造，目前太依赖代理商，自己没有一支海外销售队伍，这种效应是短期的，要让企业持续走下去，走得远，走得好，必须探索新的模式。销售方面我们今年也采取了一些新的商务政策，把一些商务理念做到极致。现在我给经销商的奖品是全系列的宝马车，我们的口号是“跟着玉柴做，就有宝马车”，以此来树立经销商的品牌意识。经销商的心态需要研究，他们也有虚荣心，经销一个好的品牌，又有高额回报，这样既有实惠，又有一种心理上的满足。
和张士勇谈完话出来已经是傍晚，走在厂区宽阔整洁的大道上，晚霞在我们的背后还很鲜艳，顺着霞光照耀的方向，我看见我们的正前方正好整齐地摆放着一排即将出厂的机器。张士勇开始介绍这些产品，其实对产品的型号我并不关心，所以完全听不进去，我只能从审美的角度欣赏他的作品。我还从来不曾见过如此品种繁多的挖掘机，尤其没有见过只有一人来高、操作起来就像四肢一样灵活自如的微型挖掘机。张士勇告诉我，这一款机型在欧洲销路特别好，都是一些中产阶级买回去清理场院用的，在那里这种挖掘机就像我们使用的扫把一样，是他们必备的生活用具，所以需求量很大。说起产品，张士勇又有很多话要说，我说你就说说你的产品优势吧。他说这样说吧，做个横向比较，现在工程机械这一块，海外品牌有斗山、现代，15吨以下的，我们的性价比有优势，品牌也比较好。国内方面现在有三一、福田、山河等，但其中很多企业都在转型，我们要走专业化道路，这样一来在品质上我们就会显出更多的优势。不过企业之间的比较，产品、品牌只是一个方面，还要看它的理念，理念先进才有前景可言。三一重工在理念上追踪日本的小松、加藤，美国的卡特，不可小觑。我是很尊重卡特的，它的管理流程很严格，对参观者都要进行安全培训，无论你是多么大的官，这一点中国的企业做不到。我现在提出一个口号，让我们的每一平方米创造价值，就来自卡特的启示。卡特的组装车间还产发动机，它的发动机全部是自产的。它的人文关怀也很到位，并且体现在生产一线，员工进车间之前，都可以在车间门口享用免费点心和饮料。我现在也针对劳动环境、劳资体系进行了很多改善和改革。劳动环境好是对人的尊重，是有人文内涵的。企业要有制度文化，也要有人文文化，制度文化到了一定时候会形成惯性，这时候人文文化就是推动企业进步的主导力量了。
我知道张士勇并非研究企业文化的专家，但他的这一段话却很明确地描述了企业文化的一个现象，也就是企业文化的演进性特点。这是企业文化研究者所熟悉的范畴，也是我在对玉柴的采访中所思考的问题。一个企业的文化不是一成不变的，不同的时代阶段、不同的社会背景、不同的领导风格，都会导致企业文化的变异，但无论世事如何变化，背景如何不同，方针如何调整，总有一些基因会遗传下来，这就是一个企业所植根的那片土地给一群企业人的生存智慧与启示。玉柴今天显然已经不是一个地方性企业，它在很大程度上已经拥有了世界最先进的技术文化，拥有了一流的人才，包括这些人才的思想、观念和经营理念，应该说玉柴早已经走出玉林了，然而文化的界限并不是想分得清就分得清的，文化是一个混沌的系统，是各种成分与元素的融合，最后的载体往往呈现为一种你中有我、我中有你的状态。玉柴的板块式发展构想，从企业文化层面讲，仍然与它多年来一直试图超越的地域不无关联。一位玉柴的资深员工曾说，玉林文化是一种典型的坐商文化，这种文化左右着玉林人的思维，那就是不求利润最大，但求风险最小，它的利益是通过长时间的坚守、通过韧性与毅力获得的。在玉林的市面上，你可以随时看见斤斤计较的，但很少看得到漫天要价的，这说明玉林的商人有一个最低利益防线，而且任何时候都会坚守这个防线，但一般不会有牟取暴利、打一枪就走的投机行为，他们相信滴水成河，不会寄希望于一夜暴富，这是比较谨慎、甚至有些拘谨的发展观。这个话题其实与我要阐述的玉柴健康发展观有很多文化上的牵连。玉柴是大刀阔斧过的，20年的大刀阔斧带来了玉柴的高速增长。玉柴也是精打细算过的，这种在健康发展观指导之下的精打细算带来的是一次玉柴文化的改良。改良不是打碎，也不是照搬，而是扬长避短，取长补短，吐故纳新，推陈出新……从来没有一个现成的思路与模式可以完成一次真正成功的改良，因为它不仅需要不满现状、改变现状的精神，还需要成体系、成系统的新的目标与理想，需要远见卓识，需要实事求是的科学态度。
