例如，微软最重要的领导和大师JimAllchin目前在微软负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，JimAllchin都置之不理。后来，经过比尔·盖茨再三邀请，JimAllchin终于答应来面试。结果，他一见到比尔·盖茨就直截了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔·盖茨请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了JimAllchin，终于把他请到了微软。再例如，IBM著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士此前也加盟了微软。许峰雄博士是我的好朋友，我追踪他至少五年了。逢年过节时，我总会给许峰雄博士打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，有幸邀请他到微软来工作。虽然他最后加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、追踪人才和吸引人才的工作。
除了努力挖掘、追踪许峰雄、JimAllchin这样的大师之外，微软也非常善于直接从学校雇用刚毕业的大学生。每年我都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。我们曾经做过一个统计，直接从学校雇用的人才，在总体表现上要优于从社会雇用的更有经验的人才。我们也发现，今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软的。直接从学校雇用和培养人才有很多好处：人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。
此外，微软一直追踪着离开公司的优秀员工。我们并不认为员工跳槽是一件坏事。对于离开公司的优秀员工，微软会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性，可以真正得到员工的信任和支持。
2、任人唯贤：面试和聘请人才
微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外，我们也会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。我们不只要雇用那些技术上的专家，还应当雇用聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以，面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后，面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。最后，只有得到绝大多数参与面试者的同意，并在明察暗访所得的结果令我们满意时，微软才会聘用该申请者。
任人唯贤是微软一贯遵循的用人理念。我们深信两句话：（1）一流的公司雇用一流的人，二流的公司雇用三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。（2）雇用人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软的管理者总是希望雇用到比自己强的人才。如果你雇用的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。
3、人尽其才：评估和培养人才
雇用员工之后，公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来，他把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫·鲍尔默期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。
微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每条轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
微软鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望；（2）达到期望；（3）达到大部分期望；（4）没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三等或第四等。其中，拿到第四等（大约是5％）的员工等于是拿到了“不改进就得走”的通知。
史蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软也施行严格的淘汰制。有一次，史蒂夫·鲍尔默召集了公司最资深的100个人开会，并告诉我们说，“我要求你们找出最差的5％的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了”。结果，下一次开会时，果真有不止5位高级经理已经离职。
4、才尽其用：重视和留住人才
很多人认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：
（1）有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最大的贡献；
（2）充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；
（3）最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；
（4）吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；
（5）领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
文化——微软的经营之道
一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
微软的价值观既是公司20多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。
以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。
在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：（1）充满激情、迎接挑战；（2）自由平等、以德服人；（3）自我批评，追求卓越；（4）责任至上、善始善终；（5）虚怀若谷、服务客户。
1、充满激情、迎接挑战
微软的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows之后，微软在Office、WindowsNT、Internet、、NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当做赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。
公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软的前景目标是“让每张桌上都有一台个人计算机”。现在看来，这个目标并不稀奇；但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件（在任何时间、任何地点，通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。微软认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的计算机以及优秀的软件产品就是这样可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。
公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次地改变了人类的生活。这一切都极大地鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
2、自由平等、以德服人
微软是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。
